Einführung in die BWL (Fach) / 08. Organisation (Lektion)

In diesem Teil geht es um das grundsätzliche Ziel, die Strukturen und Organisation eines Unternehmens so effizent und effektiv wie möglich zu gestalten, um das Geschäftsmodell umzzusetzen. Das Organisationsproblem ist deshalb immer auch ein Problem der Mängelbeseitigung, mit dem eine bessere Koordination und Motivation der Arbeitsabläufe, Personen, Ressourcen etc. erzielt werden soll.

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• Warum gibt es Organisationen? Das Organisationsproblem als Problem derMängelbeseitigung kann durch Koordination und Motivation beseitigt werden.  Durch Koordination und Motivation kann die Differenz aus ausgeschöpftem Produktionspotential und für Tausch und Abstimmung verbrauchtem Produktionsgewinn maximiert werden.
• Warum gibt es Unternehmen? Erläutern Sie die Gründe aus Sicht der Outside-in und Inside-Out-Perspektive! Unternehmen können als kleinere Einheit des Marktes verstanden werden, die aufgrund ihrer Leistungsfähigkeit und Effizienz überhaupt existieren. Warum gibt es Organisationen: Outside-in-Perspektive: Hauptmotiv für die Existenz von Organisationen: Effizienzkriterium Organisationen sind effizienter als die ihre Umwelt Strukturen & kollektives Gedächtnis machen Entwicklung von Routinen und Regeln möglich Dadurch Reduktion der Komplexität und kontrollierte Leistungserstellung möglich Warum gibt es Organisationen: Inside-in-Perspektive: Warum gibt es Organisationen: Inside-in-Perspektive: Arbeitsteilung als Hauptmotiv Argument hier: Über die Zeit hinweg wuchs Komplexität der Leistungserstellung Unternehmer als „Dirigent“(Delegierung, Führung, ....) Achtung: keine Trennung zwischen Strategie, Kultur und Organisationsstruktur!
• Erklären Sie die beiden Hauptziele der Effizienz und Effektivität aus Organisationssicht! Effektivität: Eine Organisation ist effektiv, wenn sie die richtigen Ziele anstrebt und erreicht (»to do the right things«)                             Effizienz Eine Organisation ist effizient, wenn sie die richtigen Mittel einsetzt, um die angestrebten Ziele zu erreichen (»to do the things right«).
• Was sind die drei zentralen Bezugspunkte und Einsatzbereiche, die das Organisieren und Strukturieren hat? 1. Ablauforganistion (Prozesse, Regeln) Organisation als Einheit innerhalb eines Unternehmens, die für das Organisieren und Strukturieren von Abläufen und Prozeduren verantwortlich ist. 2. Führungsorganisation:  Organisation im Sinne eines Instruments, das das Strukturieren von Aufgaben ermöglicht. 3. Aufbauorganisation (Hierarchie, Institution: )  Organisation als Institution, die eine soziale Struktur beschreibt, die zum Ziel hat, seine Mitglieder zu zielorientiertem Zusammenwirken zu veranlassen
• Erläutern Sie Unter- und Überorganisation an einem Beispiel! a) Unterorganisation: Einzelfallentscheidungen überwiegen (Improvisation + Disposition > Organisation) -> Unordnung in den Prozessen, unvollständiger Aufbau, lasche Kompetenzregelungen, keine Regelung der Zuständigkeit Beispiel: Fertigung eines Fahrzeuges oder nur ein Vorgang (Windschutzscheibe einsetzen). Wenn der Ablauf der Fertigung nicht sichergestellt ist, wer wann was tut, dann spricht man von Unterorganisation. b) Überorganisation: Organisation > Dispo+Impro -> keine oder zu langesame Organisationsentwicklung, mangelnde Anpassungsmöglichkeiten, Motivationsprobleme bei engagierten MA, starrgeregelte UN-Prozesse, kaum freie MA-Entscheidungen Beispiel: Bestellung von Büromaterial (Bleistifte, Radiergummis).In einem großen Unternehmen muss solches Material beinahe täglich bestellt werden. Man hat daher meistens ein Formularblatt zur Bestellung vorbereitet, manchmal sogar ein Handbuch zur Vorgehensweise einer Bestellung.Würde gleiches in einem sehr kleinen Unternehmen geschehen, so spricht man von Überorganisation.
• In welchen Spannungsfeldern spielt sich die Organisationsentwicklung ab? Denken Sie an das Modell nach Bleicher! Die Organisation eines Unternehmens kann nach Bleicher (1991) anhand verschiedener Dimensionen charakterisiert werden. Die Dimensionen stellen Spannungsfelder dar und verdeutlichen die Pole, zwischen denen sich die strategiegerechte Organisation orientieren kann. 1.Technostruktur vs. Soziostruktur 2.Mechanische vs. Organische Struktur 3.Hierarchie vs. Netzwerke 4.Fremd- vs. Selbstorganisation
• Was sind die Bausteine und Basiskonfigurationen von Organisationen nach Mintzberg? Ansatz von Mintzberg (1979) = Organisation ist ganzheitlich und lässt sich nicht auf Aufbaustruktur reduzieren Bausteine: Strategische Spitze Mittleres Linienmanagement Operativer Kern Technostruktur Unterstützende Einheiten
• Was wird unter einer Projektstruktur verstanden? Unter Projektstruktur verstehen wir die graphische Darstellung oder Beschreibung der Personen und Organisationen, die in irgendeiner Form am Projekt beteiligt oder davon betroffen sind, die Bezeichnung ihrer Rollen sowie die Darstellung oder Beschreibung der Beziehungen unter ihnen.
• Erläutern Sie die Vor- und Nachteile von drei wichtigen eindimensionale Organisationskonzepten! Funktionale Organisation Vorteile Einfache, überschaubare Strukturen  Maximale Nutzung von Spezialisierungseffekten Klar definierte und abgegrenzte Aufgaben und Kompetenzen Funktionale Aufteilung  Bereichsinterne Kommunikation und Koordination wird begünstigt Funktionale Organisation Nachteile Viele Schnittstellen und Interdependenzen Können zu Koordinationsproblemen führen Gefahr vor Bereichsegoismen Überlastung der Unternehmensführung (Nicht-Routine-Aufgaben und Kamineffekt) Überbetonung des Spezialistentums Eingeschränkte Möglichkeit der Personalentwicklung Geringe Motivationskraft bedingt durch den fehlenden Sinnbezug der einzelnen Aufgaben Divisionale Organisation Vorteile Entlastung der Unternehmensführung Bessere Koordination und Entscheidungen in den Divisionen Weitgehende unternehmerische Selbstständigkeit der Spartenleiter erhöht die Motivation Schnelleentscheidung und kurze Kommunikationswege Maximale Nutzung des spartenspezifischen Know-hows Vielfältige Möglichkeiten der Unternehmensentwicklung Divisionale Organisation Nachteile Gefahr des Spartenegoismus und der kurzfristigen Gewinnsorientierung Mehrbedarf an Leistungsstellen Erforderliche Zentralfunktionen (personal, Logistik, usw.) Aufgaben werden zum Teil doppelt bewältigt (beschränkte Synergie-Effekte) Hohe administrativer Aufwand   Holdingstruktur Vorteile Flexibilität Marktnähe Kooperationsfähigkeit u. –bereitschaft Offenheit und Transparenz Innovationskraft Finanzkraft Holdingstruktur Nachteile Distanz zur strategischen Spitze Quersubventionen Kosten für Synergiebestreben Starrheit Machtkämpfe Verlangt viel Kompetenz  
• Durch welches organisatorische Instrument lassen sich Kommunikationsprobleme zwischen Funktionalstufen und Regionalstufen in einer Matrixstruktur besser aussteuern? Ausgestaltung der Schnittstellen nach Problemorientierung  Problembezogene Arbeitsgruppe auf Zeit Feste organisatorische Einheit

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