Personalbedarfs und Entwicklungsplanung (Fach) / Personalbedarfs und Entwicklungsplanung (Lektion)

Personalbedarfs und Entwicklungsplanung

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• Personalbedarf - Komponenten r„umlich - wo? - zeitlich - wann? - quantitativ - wie viel? - qualitativ - welche Qualifikation?
• Personalbedarfsplanung - Ziel erforderliche Personalkapazit„ten r„umlich, zeitlich, quantitativ, qualitativ ermitteln um Personalberh„nge zu vermeiden/Personalengp„sse vorbeugen
• Beachten geltende Gesetze, Tarifvertr„ge, Betriebsvereinbarungen, betriebsinterne Verabredungen
• Bruttopersonalbedarf gesamter Personalbedarf, der in einer Planungsperiode zur Erfllung der vorgesehenen Aufgaben erforderlich ist. - Einsatz und Reservebedarf
• Einsatzbedarf mindestens zur Erfllung der Ziele st„ndig eingesetzt
• Reservebedarf Abdeckung Fehlzeiten, saisonbedingte/zus„tzliche Auftr„ge bedingte Mehrarbeit
• Nettopersonalbedarf Differenz Bruttopersonalbedarf und Personalbestand - negativ (Personalberhang) - positiv (Personalbeschaffungsbedarf) oder 0
• Vorw„rtsrechnung Ist Pbedarf zum Planungszeitpunkt + Zug„nge bis zum Beginn planungszeitraum - Abg„nge bis zum beginn planungszeitraum = voraussichtlicher Ist-Personalbestand am Beginn des Planungszeitraums - Soll-Pbedarf (Bruttopersonalbedarf) = Nettopersonalbedarf
• Rckw„rtsrechnung Soll Pbedarf - Ist-Personalbestand + Abg„nge - Zug„nge = Saldo zwischen Sollbedarf und Istbestand = bis zu Beginn Planungszeitraum zu deckender Personal oder Freistellungsbedarf = Nettopersonalbedarf
• Sch„tzen Personalbestand muss fr den geplanten in der Zukungt liegende Zeitraum gesch„tzt werden, mit Kndigungen, Muschaften und Renteneintritten kann er sich ver„ndern
• Schritte 1. quantitativen Personalbedarf berechnen 2. wann/wo muss Personal zur Verfgung stehen 3. Ermittlung qualitative Aspekte
• Prognosemethoden Personalbedarfsberechnung Sch„tzverfahren - globale Bedarfsprognosen - Kennzahlenmethode - arbeitswisschenschaftliche Verfahren der Pbemessung - Stellenplanmethode - Besondere Anlayse des Reservebedarfs
• Sch„tzverfahren Bezugsgr”áen: Unbestimmt (Erfahrung, Vorhabenu. Maánahmen anderen Upl„ne) - Umrechnungsmethoden: Sch„tzung - Systematische Sch„tzung - Expertenbefragung - Delphi-Methode - Eignung: kleinere/mittlere Betriebe zur kurz/mittelfristigen Bedarfsermittlung
• globale Bedarfsprognosen Bezugsgr”áen: Entwicklung bestimmter gr”áen in der Vergangenheit (Besch„ftigtenzahl/Umsatz) oder ermittelte/vermutete Zusammenh„nge zwischen Gr”áen in Form von Kennzahlen - Umrechnungsmethoden: Trendextrapolation - Trendanalogie - Regressionsrechung - Korellationsrechnung Eignung: Mittel/Groábetriebe mit kontin. Absatz/Produktionsentwicklung zur mittel/langfristigen Planung
• Kennzahlenmethode Bezugsgr”áen: Entwicklung der Arbeitsproduktivit„t zB - Umrechnungsmethoden: Trendextrapolation - Trendanalogie - Regressionsrechnung - Innter/Auáerbetriebliche Quervergleiche Eignung: alle Gr”áenklassen fr bestimmte Gruppen von Arbeitspl„tzen
• Arbeitswissenschaftliche Verfahren der Pbemesung Bgr”áen: Zeitbedarf von Arbeitseinheit, Arbeitseinheit - Umethoden: Sch„tzungen - Arbeitsanalysen - Zeitmessungen - T„tigkeitsvergleiche - Inner/Auáerbetriebl. Quervergl. Eignung: Betriebe die REFA/MTM anwenden
• Stellenplanmethode Bgr”áen: gegenw„rtige und knftige Orgastruktur - Umethoden: Stellenbeschreibungen, Arbeitsvorg„nge - Eignung: alle Betribe fr kurz/mittelfristige Planung wenn organisatorische Voraussetzungen erfllt sind
• Besondere Analyse des Reservebedarfs Bgr”áe: effektive und nominale AZ Umethode: Analyse von Fehlzeiten, Fluktuation, Prognose tarifl. AZ Eignung: alle betriebe kurz/mittel/langfristig
• Vergangenheitsorientierte Methoden anhand der Erfahrungswerte der Vergangenheit wird Pbedaf ermittelt - aus verschiedenen Werten wird ein Verh„ltnis oder Mittelwert errechnet der auf Zukunft projiziert wird
• Trendextrapolation auf basis der vergangenheitswerte wird trendgerade in die zukunft konstruiert - je mehr zahlen aus vergangenheit vorliegen, umso sicherer - durch Freihandzeichnungen oder Methode der Reihenh„lften
• Trendextrapolation - Methode der Reihenh„lften Werte werden in 2 H„lften geteilt und von jeder h„lfte mittelwert gebildet (Jahr 1999-2003 - Mittelwert 10005 und Mittelwert Neueinstellungen) und die zweite h„lfte Jahr 2001-2008 mittelwert und neueinstellungen mittelwert dann formel: Neueinstellungen - N1 geteilt durch Jahreszahl - J1 = N2-N1 geteilt durch J2-J1 RECHNEN BEdarfsplanung S 41
• Analogie Schlussmethode stellt zusammenhang zwischen zwei oder mehreren Zeitreihen her
• Kennzahlenmethode - Berechnung bei ermitlung von bezugsgr”áen deren verh„ltnis zum Pbedarf konstant bleibt zB Produktionsmenge/Umsatz - k”nnen aus erfahrungswerten gebildet werden - fr betriebe aller gr”áen Kennzahl = Personalbedarf geteilt durch zahlenwert der Einflussgr”áe
• Kennzahlenmethode Beispiel1 siehe S 42
• Sch„tzmethoden bei schwer quantifizierbarem Arbeitsanfall (zB Forschung/Verwaltung) - Erfahrung der Fhrungskr„fte - rahmenbedingungen wie umsatzprognosen vorgegeben - wenig aufw„ndig
• Einfache Sch„tzung Pbedarf von zust„ndiger FK gesch„tzt, geringer aufwand, kann ungenau ausfallen
• Expertenbefragung (einfache) gruppe von FK entscheiden gemeinsam - objektive sch„tzung - gefahr des subjektiven einflusses einzelner gruppenmitglieder
• Systematische Expertensch„tzung (Delphimethode) einzelne Gruppenmitglieder (FK ggf. auch Berater/Lieferanten) geben per Fragebogen Sch„tzung und Begrndung ab - beteiligt man auáenstehende, verringert sich gefahr der subjektivit„t, da diese auf erfahrung anderer U zurckgreifen - nach auswertung rckmeldung an gruppenmitglieder - ausstellung weiterer Fragebogen um mit neuen infos weitere sch„tzung abzugeben - diese auswertung wird als Pbedarf angenommen
• Ablauf systematische Expertenbefragung 1. Anfrage mittels Fragebogen bei FK ber Anzahl Arbeitspl„tze die in Planungszeitraum ben”tigkt werden 2. Sch„tzung zuk. Pbedarf durch FK - Begrndung der Sch„tzung -3. Auswertung und Analyse durch Personalplaner 4. Info an FK ber Ergebnis u ANforderung 2te Sch„tzung - AUswertung zweite Sch„tzung und festlegung Pbedarf
• Arbeitswissenschaftliche Methoden/Berechnungsformeln REFA und MTM - Pbedarf wird aus ermitteltem Zeitbedarf errechnet - Arbeitsabl„ufe werden in einzelne Vorg„nge zerlegt und der Zeitbedarf fr die Teilaufgaben gemessen
• Vorgehensweise REFA/MTM 1. Aufgabenanalyse (Aufgliederung der Aufgaben in Teilaufgaben) 2. Optimierung der Aufgaben zu Standardabl„ufen 3. Ermittlung der Normzeiten jedes Arbeitsschrittes 4. Ermittlung Pbedarf dann stellenplanmethode
• Stellenplanmethode - Durchfhrung wenn noch keine Sollzeiten fr Arbeitsabl„ufe vorliegen - einzelne Aufgaben werden zu stellen zusammengefasst - stelenplan umfasst alle stellen pro abteilung/bereich/filiale - orgnisationseinheiten werden im organigramm zu bereichen und zu einer gesamten uorganisation zusammengefasst
• Stellenplanmethode . Schritte 1. Aufgabenanalyse 2. Teilaufgaben beurteilen 3. zu Stelle zusammenfassen
• Stellenplanmethode - Ablauf grundlage gegenw„rtiger Stellenplan mit Stellenbeschr. 2. stellenplan wird von letern berprft/Arbeitsmenge und zeit gesch„tzt 3. Anzahl notwendiger Stellen mit erf. Qualifikation wird an planungsabt. Gemeldet 4. Plausibilit„tsprfung und info BR, Planung der Uleitung vorlegen 5. nach genehmigung GL kann aus Planung knftiger Pbedarf in form von stellen wemittelt werden.
• Methoden zur Ermittlung der AZ Zeitaufnahme - Verteilzeitaufnahme - Multimomentaufnahme - Selbstaufschreibung - Befragen/Interviewtechnik - Prozesszeiten - Systeme vorbestimmter Zeiten (MTM)
• REFA-Methoden T„tigkeit: Haupt/Neben/Zus„tzliche T„tigkeit (Akkord-AZ), Unterbrechen der T„tigkeit: Ablaufbedingt/St”rungsbedingt (Rstzeit)/Erholen/Pers”nlich bedingt
• REFA Methode Formel S 46
• durchschnittlicher Leistungsgrad S 46
• MTM-Analyse k”rperliche Arbeit wird in Grundbewegungen zerlegt - jede Bewegung weist einen vorbestimmten Normalzeitwert zu - fr Produktion und Verwaltung - Grundbewegung - tausende Zeitlupenaufnahmen - Normzeiten ermitteln - Zeitwerte in Zeittabelle zusammenstellen - nachteil: unbeeinflussbare zeiten k”nnen nicht fixiert werden (zB Maschinenzeiten) - diese mssen mitbestimmungsrelevant mit BR als Lohnbestandteile verhandelt werden - MTM teuerer als REFA (exakte Zeitberechnung)
• Definition Personalbestand alle Personen, mit denen ein Arbeits- oder Ausbildungsvertrag besteht (ohne Leiharbeiter) - wird bemessen durch abgangs-zugangs-rechnung
• Personalbestandsermittlung - Definition welche und wieviele Menschen dem U in den zu planenden Perioden zu Verfgung stehen
• Vom AG veranlasste Austritte betriebsbedingte/verhaltensbedingte/personenbedingte K - Aufhebungsvertr„ge - Versetzungen - Betriebsschlieáung - Sozialplanentlassungen -
• Vom AN veranlasste Austritte/ruhende AV AN-K - Renteneintritt - Muschu -EZ - Sabbatical - UU - Aus/Fortbildung/Studium
• Personalzug„nge Neueinstellungen - Rckkehr MuSchu - EZ - Sabbatical - Versetzung - Rckkehr Ausb/Fortb/Studium - šbernahme Azubi
• Zu/Abg„nge Kategorien Feststehende Ab- und Zug„nge - gesch„tzte Ab- und Zug„nge
• gesch„tzte Ab/Zug„nge Methoden der Pbedarfsrechnung - Personalstatistiken - Fluktuationsstatistik - Alterstruktur - Personalbestandsstatistik
• Abwesenheitsbestand Urlaub/Krankheit
• Unterbrechnungsbestand Maschinenstopp/Stromausfall
• Anforderungsprofile zur Arbeitsplatzbewertung/Besetzung notwendig - durch T„tigkeitenanalyse des AP werden anforderungen ermittelt und bewertet - bei neubewerbung vergleich Apanforderungen mit f„higkeiten Bewerber - oder ermittlung der f„higkeiten des zuknftigen stelleninhabers mittels j„hrlicher/permanenter Pbeurteilung
• Anforderungen summe aller f„higkeiten und belastungen - pro stelle ein Anforderungsprofil - merkmal zB Genfer Schema - unabh„ngig vom Stelleninhaber - nicht personenbezogen - erst bei besetzung werden anforderungs und f„higkeitsprofil verglichen

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