95

MC 2.Sem (Fach) / C-MC (Lektion)

Diese Lektion wurde von refstyle erstellt.

Lektion lernen

zurück  |  weiter 1 / 2

• Ziele sind ein zentraler Stellhebel für die Führung weil 1) Ziele immer nachhaltig sind; 2) Ziele Ausdruck des Willens der Eigner sind; 3) Ziele immer die Qualität der Produkte erhöhen; 4) Ziele zur Koordination dezentral agierender Führungskräfte dienen 2,4
• Ziele sind ein zentraler Stellhebel für die Führung weil 1) Ziele immer zu Bestleistungen führen; 2) Ziele Ordnung in allen Teilbereichen der Unternehmung schaffen; 3) Ziele eine Basis für organisationale Lernprozesse sein können; 4) Ziele als Mittel zur Durchsetzung des Willens innerhalb einer Hierarchie dienen können 3,4
• Gute Ziele sind smart. Smart steht für 1) simpel, mitteilbar, aggressiv, rational, typisch; 2) super;mitreißend, abgefahren, riesig, toll; 3) spezifisch, messbar, attraktiv und altruistisch, realistisch, terminiert; 4) spezifisch, messbar, attraktiv und anspruchsvoll, realistisch, terminiert 4
• Controllerstellen sind entstanden weil 1) beschäftigungslose Buchhalter etwas zu tun bekommen mussten; 2) wachsende Unternehmen Kommunikations- und Koordinationsprobleme hatten; 3) aufgrund volkswirtschaftlicher Turbulenzen neue Führungsinstrumente nötig wurden; 4) eine zunehmende Fixkostenintensität Planung nötiger machte 2,3,4
• Was muss gegeben sein, damit Controlling nötig ist? 1) komplexe Handlungszusammenhänge; 2) komplizierte Handlungszusammenhänge; 3) vergangener Erfolg sichert zukünftigen Erfolg; 4) zukünftiger Misserfolg ist auch bei vergangenem Erfolg möglich 1,4
• In dem Team, das Controlling macht 1) sind ManagerInnen verantwortlich für das Ergebnis; 2) sind ControllerInnen verantwortlich für das Aufspüren strategischer Erfolgspotentiale; 3) sind ManagerInnen verantwortlich für das Umsetzen strategischer Erfolgspotentiale; 4) sind ControllerInnen zuständig für die inhaltliche Durchführung der Planung 1,3
• In dem Team, das Controlling macht sind nach dem ICV 1) ControllerInnen zuständig für den Koordinationsservice; 2) ManagerInnen transparenzverantwortlich als Lotsen zum Gewinn; 3) ManagerInnen zuständig für Aufbau und Nutzung strategischer Erfolgspositionen; 4) ControllerInner verantwortlich für die Budgets von Cost Centern 1,3
• Von den folgenden Zielen sind spezifisch 1) Wir wollen um 5 % mehr Umsatzwachstum erzielen als unser Hauptkonkurrent; 2) Wir wollen in der nächsten Periode besser sein; 3) Wir wollen in der nächsten Periode umsatzstärkstes Unternehmen der Branche sein; 4) Wir wollen in der nächsten Periode unseren Konkurrenten A überholen 1,3
• Hauptunterstützungsaufgaben des Controlling sind 1) das Aufspüren von Schuldigen für Abweichungen; 2) die Verbreiterung und Verbreitung von Methoden Know-How; 3) Problembezogene ad hoc Auswertungen; 4) Erarbeitung von Fachkonzepten für DV-Lösungen. 2,3,4
• ControllerInnen halten sich 1) eher für Business Partner als für Zahlenadministratoren; 2) eher für Zahlenadministratoren als für interne Berater; 3) eher für Navigatoren als für interne Berater; 4) eher für Navigatoren als für Business Partner. 1,3
• Anzeige
• Kommunikation ist im Controlling schwierig. weil 1) der Auftrag zu diagnostischen Klarheit zu unbequemen Wahrheiten zwingt; 2) Management by exception die Verantwortlichen auf große Abweichungen fokussiert; 3) niemand gerne plant; 4) ManagerInnen und ControllerInnen von der Aufgabe her Konkurrenten sind 1,2,4
• FürControlling gab es im Laufe der Zeit folgende Konzeptionen 1) Controlling als Kontrollfunktion; 2) Contolling als Koordinationsfunktion; 3) Contolling als Rationalitätssicherung der Führung; 4) Controlling als Abschirmungsfunktion für das Managemen 2,3
• Die zwei Aufgaben mit dem größten Zeitaufwand für ControllerInnen sind 1) die operative Planung und Kontrolle; 2) das Berichtswesen; 3) die Kostenrechnung; 4) die strategische Planung und Kontrolle. 1,2
• Gute Übereinstimmung zwischen Ist- und Sollkompetenz bei Controllern 1) besteht bei Kommunikationsfähigkeit; 2) besteht bei Verständnis von Geschäft und Wertschöpfung im Unternehment; 3) besteht bei Führungskompetenz; 4) besteht bei Fachwissen anwenden und vermitteln können 1,2,4
• Reporting sorgt dafür, dass aus dem Plan etwas wird, indem es 1) Zwischenstände der Planung kommuniziert; 2) das Ergebnis der Planung an alle verantwortlichen ManagerInnen berichtet; 3) Abweichungen zwischen Plan und Realisation berichtet; 4) Abweichungen zwischen Planungen verschiedener Jahre berichtet. 2,3
• Die glorreichen 7% 1) sind die besten 7% der Controller, die es später zu Topmanagern schaffen; 2) sind die 7% an Informationen, die in einen Jahresbericht hineingehören; 3) der Information, werden Management nachgefragt, benötigt und vom Controlling angeboten; 4) sind die Informationen, die jeder im Unternehmen kennen sollte. 3
• Empfängerfreundliche Berichte zeichnen sich aus durch 1) reichhaltige, kreative Farb- und Formgebung; 2) reichliche textliche Kommentierung von Grafiken; 3) durch Verzicht auf Grafiken, deren Aussage man in einem Satz zusammenfassen kann; 4) durch behutsame Farbgebung - orientiert an Sachverhalten. 3,4
• In der "Planungskaskade"des Controllervereins 1) liefert der Entwicklungsplan Input für den Vertriebsplan; 2) liefert der Produktionsplan Input für den Personalplan; 3) liefert der Investitionsplan Input für den Produktionsplan; 4) liefert der Vertriebsplan Input für den Investitionsplan 2,4
• Im System der operativen Planung des Controllervereins 1) hängt der Vertriebsplan unter anderem vom Entwicklungplan ab; 2) hängt der Personalplan unter anderem vom Investitionsplan ab; 3) hängt der Produktionsplan u.a. vom Vertriebsplan ab; 4) hängt der Finanz- und Liquiditätsplan u.a. vom Personalplan ab. 3,4
• Welche Koordinationsvariante(n) gibt es bei der sukzessiven Teilplanung nicht? 1) Rollierende Planung; 2) Bottom-Up-Planung; 3) Simultane Planung; 4) Gegenstromplanung 3
• Koordination nach dem Ausgleichsgesetzt der Planung bedeutet 1) die Planung beim Produktionsplan beginnen; 2) die Planung beim betrieblichen Engpassbereich beginnen; 3) die Planung beim höchsten Erfolgspotential beginnen; 4) in der Regel die Planung mit dem Absatzplan zu beginnen. 2,4
• Bei einem System abzustimmender Teilplanungen 1) kann die Aufteilung sachlich nach Sparten erfolgen; 2) kann die Aufteilung sachlich nach Funktionsbereichen erfolgen; 3) ist Koordination nötig, um der Suboptimalität des endgültigen Plans entgegenzuwirken; 4) ist die Optimalität des Gesamtplans bei richtiger Aufteilung von vornherein gesichert 1,2,3
• Bei einer SWOT zu Markt / Produkt / Prozess 1) werden die Wettbewerbschancen in Wettbewerbsplänen abgebildet; 2) werden die Wettbewerbschancen aus Prozessen abgeleitet; 3) werden Marktchancen aus Kundenbedürfnissen abgeleitet; 4) trägt die richtige Produktspezifikation zur Realisierung der Marktchancen bei 1,3,4
• Bei einer SWOT zu Markt / Produkt / Prozess gibt die Beziehung zwischen A und B Auskunft über C 1) A=Kundenbedürfnis B=Prozess C= richtiges Geschäftssystem; 2) A=Kundenbedürfnis B=Wettbewerbspläne C= bessere Problemlösung; 3) A=Kundenbedürfnis B=Prozess C= profitable Kostenstruktur; 4) A=Produkt B=Wettbewerbspläne C= besseres Kundenverständnis 1
• Beim Würstchenstand sind 1) die Ausgaben für den Grill Fixkosten; 2) die Abschreibungen für den Grill Fixkosten; 3) die Kosten für die Brötchen Einzelkosten; 4) die Kosten für die Pappteller fixe Kosten. 2,3
• Richtige Gleichungen zur Bestimmung des Break Even Punktes sind 1) Umsatz - Kosten = 0; 2) Stückdeckungsbeitrag*Breakevenmenge = Fixkosten; 3) Stückdeckungsbeitrag = variable Stückkosten; 4) Fixkosten - Breakevenmenge = variable Kosten 1,2
• Der Break-Even-Punkt ist erreicht, wenn bei der zu ermittelnden Absatzmenge gilt 1) Gewinn = Fixkosten; 2) Umsatz = Fixkosten; 3) Deckungsbeitrag = Fixkosten; 4) Umsatz = Gesamtkosten. 3,4
• Eine Break Even Rechnung kann gemacht werden 1) zur Bestimmung einer kritischen Menge zur Deckung von Investitionsausgaben; 2) zur Bestimmung einer kritischen Menge zur Erzielung eines bestimmten Gewinns; 3) zur Bestimmung einer kritischen Fixkostensumme zur Erzielung einer Absatzmenge; 4) zur Bestimmung der Geschwindigkeit des Abbaus von Fixkosten 1,2
• Kostenträgereinzelkosten sind definiert als 1) Kosten, die einen direkten Prozessbezug haben; 2) Kosten, die direkt und ohne Schlüsselung einem Kostenträger zugeordnet werden können; 3) Kosten, die für einzelne Prozessschritte anfallen; 4) Kosten die nur einmal anfallen. (1),2,3
• In der Kostenstellenrechnung sind als In- oder Output relevant 1) der Wert von variablen externen Ressourcen; 2) der Wert von direkt einem Kostenträger zurechenbaren Kosten; 3) die Austäusche von Ressourcen zwischen Kostenstellen; 4) die Kosten von Materialien, die in der Marketingabteilung für Werbegrafiken anfallen. 1,3,4
• Anzeige
• Zur Definition der Strategie in Frageform gehören 1) mit welchen Materialien in welchen Produkten? 2) auf welchen Märkten? 3) mit welchen Kundengruppen? 4) wollen wir in der Zukunft Umsatz erzielen? 2
• Ein Prozess 1) erzeugt einen bestimmten Output mit möglichst wenig Input; 2) ist eine logisch strukturierte Folge von Aktivitäten; 3) ist jede auf Erfahrungen beruhende Folge von Funktionen; 4) erzeugt ein einmaliges Ergebnis 2,3
• Richtig ist 1) an einem Tag, an dem keine Leistung erbracht wurde, fallen keine variablen Kosten an; 2) in einem Monat, in dem keine Leistung erbracht wurde, fallen keine variablen Kosten an; 3) Fixkosten ändern sich nie, auch wenn die Leistung dauerhaft reduziert wird; 4) Fixkosten können nur reduziert werden, wenn die Leistung dauerhaft zurückgeht 1,2
• Fixkosten für den Wurststand sind 1) die Ausgaben für den Grill; 2) die Standmiete, wenn sie denn anfällt; 3) die Abschreibungen für die Biergartengarnitur; 4) die Kosten für die Sauce 2,3
• In 2,5[$/St]*x - 2,3[$/St]*x = 600 [$/5 Jahre] hat x die Dimension 1) [St]; 2) [$/Jahr]; 3) [St/5 Jahre]; 4) [Euro/5 Jahre] 3
• Beispiele für die Anwendung der Break-Even-Analyse sind die Ermittlung 1) des optimalen Produktionsprogramms; 2) der Laufzeit einer Maschine, bis die Investitionssumme eingespielt ist; 3) der Absatzmenge eines Produktes, damit produktspezifische Fixkosten gedeckt sind; 4) der Absatzmenge eines Produktes, damit ein bestimmter Produkt- DB I entsteht. 3,4
• Mit der Deckungsbeitragsrechnung kann man 1) feststellen, ob mit den vorrätigen Rohstoffbeständen der Planabsatz gedeckt werden kann; 2) die Profitäbilität eines Unternehmens aus verschiedenen Blickwinkeln durchleuchten; 3) feststellen, ob eine Abteilung zu sehr mit Arbeit eingedeckt ist; 4) den Beitrag von z.B. Marktsegmenten zum Erfolg eines Unternehmens analysieren 2,4
• Mit der einstufigen Deckungsbeitragsrechnung kann man 1) die Profitabiltät von Unternehmen analysieren, die nur eine Fertigungsstufe haben; 2) mit dem DB I den Erfolgsbeitrag einzelner Produkte analysieren; 3) die Verursachung von Fixkosten durch Produktgruppen analysieren; 4) die Relation der gesamten Fixkosten zu den Produkt-DBen analysieren. 1,2,4
• Relevante Kosten sind 1) die Kosten, die bei Prozessen tatsächlich anfallen; 2) die Kosten der Kategorie A in einer ABC-Analyse der Kosten; 3) die Kosten, bezüglich derer sich Entscheidungsalternativen unterscheiden; 4) alle Kosten, die bei Realisierung einer Entscheidungsalternative anfallen würden 1,3,4
• Gründe, Produkte mit negativem DB I im Programm zu halten sind 1) die negativen DBs sind nicht allzu hoch; 2) die negativen DBs entstehen vorübergehend z.B. wegen einer Marketingkampagne; 3) das Unternehmen verfolgt mit den Produkten noch andere Ziele als das Gewinnziel; 4) das Produkt ist Voraussetzung für den Absatz anderer Produkte mit hohem DB. 2,3,4
• Wenn über die Belegung von Engpässen mit Produkten entschieden wird 1) ist eine mehrstufige DB-Rechnung nötig; 2) müssen lediglich die Fixkosten des Engpasses von den Produkten gedeckt werden; 3) bestimmt der DB I die Reihenfolge der Belegung; 4) bestimmt der DB I pro Engpasseinheit die Reihenfolge der Belegung. 4
• Die einstufige DB-Rechnung 1) stellt mit dem DB I ein Werkzeug für kurzfristig orientierte Entscheidungen bereit; 2) ist bei Erlösverbünden nicht direkt als Entscheidungshilfe einsetzbar; 3) ist besser auf Produkte orientierbar als die mehrdimensionale DBR; 4) kann auch als Vollkostenrechnung durchgeführt werden. 1,2,(4 Marius sagt ist falsch :D)
• Die mehrstufige DBR 1) fügt den Fixkostenblock der Unternehmung mit anderen Fixkostenblöcken zusammen; 2) ordnet Fixkosten Strukturbestandteilen zu; 3) verrechnet Fixkosten auf Produkte; 4) kann Produktgruppen als Bezugsobjekte für Fixkosten haben 2,4
• Marktsegmente 1) werden im Marketing gebildet, um Kundengruppen einheitlich ansprechen zu können; 2) entstehen als Zurechnungsobjekte durch die Kombination von Merkmalen; 3) entstehen als Zurechnungsobjekte durch die Kombination von Merkmalswerten; 4) haben immer zurechenbare Fixkosten 1,3
• Elementare Ergebnisobjekte 1) sind für das Unternehmen von elementarer Bedeutung 2) sind bezüglich jedes verwendeten Merkmals spezifiziert 3) können nicht in untergeordnete Ergebnisobjekte verfeinert werden 4) sind einfach jedes einzelne Element aus der Menge der Ergebnisobjekte. 2,3
• Die mehrdimensionale DBR 1) ist auch mehrstufig; 2) ist identisch mit der mehrstufigen DBR; 3) ist tendenziell marktorientierter als die mehrstufige DBR; 4) ist einfach besser als die mehrstufige DBR. 1,3
• Die Fixkosten in einer mehrdimensionalen DBR 1) sollten wenn möglich elementaren Ergebnisobjekten zugeordnet werden können; 2) werden durch Umlagen auf elementare Ergebnisobjekte verteilt; 3) können gegebenenfalls auch auf aggregierte Ergebnisobjekte zugerechnet werden; 4) können manchmal - auch bei Marktbezug - nur dem Unternehmen zugerechnet werden. 1,3,4
• Fixkosten sind 1) in einer MDDBR typischerweise nicht bezüglich jedes Merkmals spezifiziert 2) durch richtige Organisation nach Möglichkeit auf Marktsegmente auszurichten 3) immer nur Bestandteil der gesamten Unternehmensfixkosten 4) in einer MDDBR am besten in variable Kosten umzurechnen. 1,2
• Eine MDDBR ist so aufzubauen, dass 1) möglichst viel Fixkosten in die sonstigen Fixkosten fallen 2) möglichst viel Fixkosten bezüglich möglichst vieler Merkmale spezifiiert sind 3) die strategierelevanten Merkmale in der Sortierung oben stehen 4) in allen Segmenten möglichst gleichmäßige Teilergebnisse ausgewiesen werden 2,3
• Die mehrdimensionale DBR 1) ist was die Struktur betrifft, eine Outside-In-Rechnung; 2) ist, da sie interne Fixkosten zurechnet, eine Inside-Out-Rechnung; 3) ist in jedem Unternehmen sofort anwendbar; 4) setzt voraus, dass die Unternehmensstruktur marktorientiert aufgebaut ist. 1,4

zurück  |  weiter 1 / 2