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Fachgespräche

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• Kompetenzen in der Beratung (4) Wissenskompetenz - Fachwissen/eigene Erfahrung, Analysekompetenz - komplexen Sachverhalt erfassen, darstellen, gliedern, zerpflckenalternativen aufzeigen, Beratungskompetenz - Reflexionsf„higkeit, Geduld, Respekt, Anerkennung der Selbstverantwortung des KLienten, Entscheidungszurckhaltung - emotionale Distanz, keine Bevormundung, Raum fr Entscheidungsfindung
• CRM-System Mitarbeiter als Kunde - Ziel: Wert der Kundenbeziehung erkennen, steigern, managen
• Wahrnehmungsphase Sinneseindrcke aufnehmen
• Macht und Abh„ngigkeit aktuelle Situation soll verbessert werden, auf Basis einer Zweckgemeinschaft muss Berater Vertrauensposition erreichen auf gleicher ebene, das selbstwertgefhl des anderen erhalten oder st„rken
• Lern-und Erkennungsprozess Lernen von Beobachtungen
• Interaktionszyklus (5) Gewinnen von Daten (Informationssuche/weitergabe) - Interesse fr Ideen anderer Aktivieren (auf andere Eingehen, konflikete identifizieren)- Einigkeit fr gemeinsames Ziel (gegenseitiges Verst„ndnis oder wahl anderer vorgehensweise) - Testphase (šberprfen des gem. Verst„ndnisses, Besprechen des Geschehenen, Anerkennung was erreicht wurde, entwicklungsbeginn von pl„nen fr handeln) - Unterbrechen (Dinge setzen lassen, mit anderen Problemen besch„ftigen
• Zufriedenheit des Beratenen spannung zwischen gleichheit/andersartigkeit der MA -> Hauptquelle fr Schwierigkeiten, berater tritt in bestehendes soziales system ein - beratenen zu einem natrlichen umgang mit allt„glichen komplikationen zu bef„higen
• Systemtechnik (4) Umgebungsorientierte Systembetrachtung - Arbeitsgruppe, Arbeitsumfeld, Kollegen, Fachkompetenz, Familie, Gesundheit -> Ausgang und Mittelpunkt Gespr„chsthematik, Wirkungsorientierte Systemb - Mittelpunkt = Auswirkungen oder Entwicklung zB vorteile innerbertr. Umsetzung, Strukturorientierte Systemb. - bei Umstrukturierungen, Interaktionsorientierte Systemb - aktive gespr„chsgestaltung mittels methodenkompetenz -> Anregung zum Mitmachen/Aktives Miteinander Kernpunkt des Gespr„chs
• Konflikt besteht wenn zwei alternativen nicht zugleich realisierbar sind, drckt unterschiedliche Positionen aus, nicht negativ
• Konfliktsituationen pers”nliche (7) IchIch (mit sich selbst) - IchDu (Zweierkonflikt) - IchWir (Konflikt mit mehreren trotz Eigefhl) IchIhr (gegen andere, auáerhalb wirumfeld) wirihr (bereichskonflikte) wirdie (Bereichskonflikte mit U allgemein) ichdie (Einzelkonflikt mit U allgemein)
• Konfliktsituationen, sachliche (4) Bewertungskonflikte(Uneinigkeit Ziele) - Beurteilungskonflikte (Uneinigkeit Wege) - Verteilungskonflikte (Uneinigkeit Ressourcen) - Beziehungskonflikte (Uneinigkeit Miteinander) meist immer dabei
• Allgemeines Konfliktgeschehen (7) Wahrnehmen von Konfliktsymptomen - Konfliktanalyse - L”sungsstrategie des allgem. Ergebnisses - L”sungsstrategie fr Sachkonflikt - L”sungsstrategie fr Sozialkonflikt - Ergebnis - resultierende Maánahmen/Blickwinkel „ndern
• Konfliktsymptome (8) Widerstand (Widersprechen)- Feindseligkeit (verletzende Bemerkungen)- Sturheit (starres Festhalten an eigenem Standpunkt)- Flucht (Vermeiden von Kontakten) - Konformit„t (Sch”n tun) - Desinteresse (nur notwendigstes tun) - Formalit„t (dostanzierte h”flichkeit)- sonsstige Fakten (hohe reklamatinsquote)
• Konfliktanalyse Welcher Konflikt liegt vor? Wie und Woran ist er zu erkennen? Wer sind Kontrahenten? Wann entsteht der Konflikt? Wo entsteht er? Warum? Mit welchen Mitteln wird er vergr”áert/verkleinert?
• Konflikt - Chance Jeder Konflikt ist chance zu Ver„nderung/Entwicklung/Verbesserung!!
• Konflikt - Umgang konflikt eingestehen, als normal im miteinander ansehen, auf sachebene bringen (Probleml”severfahren) , systematisch entgegentreten
• Sozialkonflikte Konflikt mit sich selbst oder nichtbefriedigung bedrfnisse maslow
• Sozialkonfliktpotenziale Neid Kollegen, mangelnde Verschwiegenheit, diskriminierungen, „ngste
• Sozialkonflikte emotinal gesteuert, nicht ber Verstandesebene erreichbar, gefhle k”nnen nicht durch reine sachargumente beeinflusst werden
• Eisberg-Situation 20% Konfliktpotential ber Konfliktsymptome, 80% Unterdrckt mit Konfliktverlagerung/verdr„ngung - ,ssen dann erst mhsam aufgesprt werden
• Sozialkonflikte l”sen frhzeitig erkennen und l”sen - > sprengt rahmen einer FK - psychologisches wissen unabdingbar
• Sachkonflikte (4) Arbeitsteilung (abh„ngigkeit von anderen MA) - Knappe Mittel (Budget, Stellenanzahl, techn. Mittel l”sen Verteilungsk„mpfe aus) - Vorschriften (bedrfen zustimmung mehrerer Personen) - šbergeordnete gemeinsame Ziele (koordiniertes VOrgehen notwendig - interessen anderer Bercksichtigen)
• Bewertungskonflikt - Beispiel Erh”hung Anwesenheitsstunden -> Durch Zeiterfassungsanlage m”glich?
• Beurteilungskonflikt - Beispiel dasselbe Ziel, unterschiedliche Wege, Zeiterassungsanlage vs verbesserte kommunikation
• Verteilungskonflikt - Beispiel keine einigung auf verteilung techn/finanzieller Mittel oder Personaleinsatz#
• Beziehungskonflikt - Beispiel Informationen werden nicht weitergegeben - man kommt sich unwichtig vor
• Vorgesetzter . Handeln bei Sachkonflikten Ziele setzen - auf bestimmten Wegen erreichen - dafr ressourcen schaffen - soziale beziehungen nutzen
• Konfliktvermeidung nicht m”glich, aber alle šberlegungen anstreben, die Konfliktminimierung erreichen - nachgeben, kompromisse > nervenschonend aber beide verlierer beste l”sung: partnerschaftliche l”sung, aufwendig aber lohnenswert
• Drei-Stufen-Strategie diplomatische Konfrontation, einfach, erfolgreich - 1. Stufe: šbereinkunft, keinen 3 miteinzubeziehen, bevor man nicht versucht hat, konflikt allein zu bew„ltigen 2. Stufe: Vermittler (Mediator) wird eingesetzt - neutrale person macht l”sungsvorschlag 3. Stufe: Schiedsgericht wird eingesetzt - entscheidung wird gef„llt und durchgesetzt da arbeitsprozess trotz konflikt sichergestellt sein muss!!
• Konfliktumgang innovativ 6-Hte-Strategie, Win-Win-Strategie
• Win-Win-Strategie klare Vorstellungen ber gewnschtes Ergebnis, gegenseitige Akzeptanz, vertrauen, k(gef”hlsebene) onfliktl”sung = Sachebene, jeder spll vorteil haben, egal wer recht aht, fokus auf interessen (Was will der einzelne erreichen?) - schriftliche Zusammenstellung - aus interessen l”sungen entwickeln
• verbale Kommunikation Dialog ber Worte
• nonverbale Kommunikation Dialog ber K”rpersprache
• Reiz-Reaktions-Modell Sender (Idee - šbersetzung - Senden) - Empf„nger (Empfangen - šbersetzen - Verstehen) Medium (Stimme/Sprache/Gestik/Geruch/Kleidung/Mimik/K”rperhaltung) negativ/Positiv
• Tr”ffner Kontaktthemen (Urlaub/Familie/Wetter) hilfreich bei Hierarchieunterschieden (Personalchef - Bewerber)
• Blickkontakt signalisiert Interesse
• Gestik, Mimik Offenbart wahre Gedanken, gezielt einsetzen!
• ND-Technik (nicht direkt) Nonverbale Kommunikation durch zustimendes nicken, ah ach ja
• Ich-aussagen keine schuldzuweisungen besser: ich habe erlebt
• Pausen Denkpause, zuh”rer kann gesagtes verarbeiten
• Rekapitulieren zusammenfassung mit eigenen worten festigt und schieát missverst„ndnisse aus
• Rckmeldungen Wichtige kontrolle, ob gesagtes verstanden wurde
• gezielte Fragen formulieren Wer fragt fhrt gespr„ch
• Gespr„che - Ablaufschema sichert dass aus Dialog kein Monolog wird - wichtige infos gesammelt werden - zeitsparend/zielorientiert verhandelt wird -MA sich ernst genommen fhlt
• Gespr„chsphasen Kontaktphase (Schafft gute Atmosph„re, Kontakkthemen zB Hobby, Echtheit,W„rme) - Informationsphase (Gespr„chsanlass er”rtern, Fakten, Fragetechniken einsetzen!)- Argumentationsphase (Schafft Ann„herung/šbereinstimmung, Argument=Aussage+Beweis, MA Argumente ernstnehmen) - Beschlussphase (Gemeinsam l”sungsweg entwickeln, einw„nde zulassen/behandeln, positiv agieren/reagieren)- Abschlussphase (Gespr„chsergebnis zusammenfassen/festmachen, positiv beenden/Ausblick, Abschlussgefhl wird von MA mitgenommen/wirkt nach)
• Gespr„chstermin - Organisation Festlegung Ort, Raum, Zeit (Raumbelegung/Gespr„chsdauer) Einladung (MA soll sich vorbereiten k”nnen) Ausschaltung von St”rfaktoren (Telefon umschalten, kollegen informieren, entscheidungen vorher treffen)
• Gespr„chstermin - Gespr„chsvorbereitung Zielsetzung (Was soll erreicht werden? Pr„zise!) Festlegung Gespr„chsstrategie (Welche Besonderheiten sind zu beachten? Welches vorgehen?) Einholung von Vorabinfos (Welche Infos ber MA sind wichtig? Wo erhalte ich infos? Vorgespr„che? Ergebnisse?
• Gespr„ch - Rahmenbedingungen Gespr„chsverhalten (Zuh”ren, Ausredenlassen/Mitdenken) beeinflusst Gespr„chsverlauf, rhetorische Merkmale (Wortwahl/Sprachebene/Lautst„rke) wirken sich aus, st„ndige beachtung von gespr„chstyp, zweck und einstellung partner fr erfolg wichtig
• Nachbearbeitungsphase Gespr„chergebnis und Vereinbarungen protokollieren, GP schriftlich best„tigen, betroffene stellen informieren, folgegespr„ch planen
• Checkliste MA-Gespr„ch 1. Fragen vor MAGespr„ch: Was weiá ich ber MA Aufgaben? Was weiá ich ber MA pers”nlich? Was waren Ergebnisse des letzten MA Gespr„chs? Wo erhalte ich erforderliche Infos? Was will ich erreichen? Wie gehe ich am besten vor? 2. Hinweise zur Beachtung w„hrend Gespr„ch: Einleitung (auf MA einstellen, zwanglose atmosph„re, ber anlass auskunft geben, nicht mit tr ins haus aber auch nicht lange herumreden- Gespr„chsfhrung (Form/Inhalt), nach einleitung gelegenheit zur freien „uárung geben, aufmerksam zuh”ren, keine antwort erzwingen, nicht vorschnell partei ergreifen oder provozieren nicht schweigen - Beendigung (objektive dauer weniger wichtig als subjektives gefhl (zeit haben), Gespr„ch nicht abwrgen oder ausdehnen, wesentliche punkte zusammenfassen, positiven ausgang anstreben 3. šberlegungen nach Abschluss des Gespr„chs (Kooperationsbereitschaft MA geweckt? Widerstand erzeugt? Sicherheit gegeben? Falsche Dinge versprochen? Wenn ich an seiner stelle gewesen w„re?

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