Personal 2 (Fach) / Kontextfaktoren (Lektion)

Teil 3: - Organisationsstruktur - Unternehmensgröße - Unternehmenswachstum - Arbeitsmarkt - rechtliche und kollektivvertragliche Regelungen - nationale Besonderheiten und Standort

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• Organisationsstruktur Gerüst aus bestehenden Stellen Verteilung von Aufgaben auf Stellen Weisungsbeziehungen zwischen Stellen Kommunikationswege zwischen Stellen
• Besonderheiten der Organisationstruktur Bei stabiler Organisationsstruktur legt das Stellengerüst gleichzeitig fest, welche Karrieremöglichkeiten den Arbeitnehmern prinzipiell offenstehen. Aufgrund von Mindestanforderungsprofilen stehen allerdings nicht alle Stellen allen Arbeitnehmern tatsächlich offen. Häufig bestehen auch institutionalisierte Aufstiegsleitern, so daß Stellen nur in einer bestimmten Reihenfolge durchlaufen werden können.
• Leitungsspanne Die Leitungsspanne (Anzahl der einer Stelle direkt hierarchisch untergeordneten Stellen) determiniert die Konkurrenzintensität um vakante Stellen auf der nächsten Hierarchieebene. Die reziproke Leitungsspanne gibt die erwartete (durchschnittliche) Beförderungswahrscheinlichkeit bei Vakanz einer übergeordneten Stelle an, vorausgesetzt, daß Quereinstiege nicht zugelassen sind: E[ p(Beförderung)] =1/ Leitungsspanne Quereinstiege möglich: E[ p(Beförderung)] = (1- p(Quereinstieg))* 1/Leitungsspanne Gliederungstiefe (Anzahl von Hierarchieebenen) bestimmt = maximale Anzahl von Beförderungen in einem bestimmten Unternehmen. Entlohnung = an Stellen gebunden. Mit einem Stellenwechsel geht daher oft außer einem Aufgabenwechsel auch eine Veränderung der Entlohnung einher.
• Unternehmensgröße Empirischer Befund:Lohnhöhe steigt mit der Unternehmensgröße; sog. Größendifferential. Der Zusammenhang ist besonders deutlich bei Führungskräften. Mögliche Erklärungen: Größere Unternehmen sind komplexer und beschäftigen daher höher qualifizierte Mitarbeiter (empirisch bestätigt). Größere Unternehmen bieten schlechtere Arbeitsbedingungen (hohe Arbeitszerlegung, stärkere Reglementierung, unpersönliche Atmosphäre; Stichwort: Kompensierendes Lohndifferential) (empirisch nicht bestätigt) Kontrollspanne ist in größeren Unternehmen höher, daher steigt die Gefahr der Leistungsverweigerung. Dem wird durch Zahlung von Effizienzlöhnen entgegengewirkt. Weitere Annahme (nicht empirisch belegt):Sicherheit von Karrieresystemen ist in großen Unternehmen eher gegeben als in kleinen. Karriereversprechen sind sicherer, da die Konkurswahrscheinlichkeit von großen Unternehmen geringer ist als die von kleinen. Daneben neigen große Unternehmen aus Reputationsgründen weniger dazu, Karriereversprechen zu brechen. Zwischenfazit: Größendifferential kann empirisch nur teilweise erklärt werden.
• Unternehmenswachstum (intern, nicht durch Zukauf) Grundaussage:Durch positives Wachstum entstehen zusätzliche Stellen, die tendenziell die Karrierechancen verbessern, bei Schrumpfung entsteht der umgekehrte Effekt.
• Arbeitsmarkt Grundaussage:Die Arbeitsmarktbedingungen beeinflussen, welche Alternativen sich den Arbeitnehmern eines Unternehmens bieten. Auf dem Arbeitsmarkt treffen Angebot und Nachfrage aufeinander. Außerhalb der Neoklassik wird dabei üblicherweise jedoch nicht von einem einzigen Arbeitsmarkt, sondern von einem Markt mit Segmenten ausgegangen. Es existieren jedoch verschiedene Segmentationsansätze.
• Duale Arbeitsmarktkonzepte a)  zwei Marktsegmente:• Primärer Sektor: Gut ausgebildete Arbeitnehmer, stabile Arbeitsplätze, relativ hohe Entlohnung, gute Aufstiegschancen. Dieser Arbeitsmarkt besteht aus betriebsinternen Arbeitsmärkten, die durch nichtmarktliche Institutionen wie Tarifvereinbarungen, Gewohnheitsrechte und Gruppennormen reguliert werden.• Sekundärer Sektor: instabile Arbeitsplätze, geringe Entlohnung, schlechte Karrierechancen. Dieser Sektor ist vergleichbar mit einem neoklassischen Arbeitsmarkt, auf dem Angebot und Nachfrage über den Lohn gesteuert werden. b) Es existieren ein Lohnwettberbssegment (LWS) und ein Arbeitsplatzwettbewerbssegment (AWS):• Im LWS reguliert der Lohn Angebot und Nachfrage, entspricht den Vorstellungen der Neoklassik.• Im AWS konkurrieren Arbeitnehmern nicht über den Lohn sondern über Trainierbarkeit. Produktivität hängt vornehmlich von der jeweiligen Stelle und nicht vom Arbeitnehmer ab. Für freie Stellen ist für den Arbeitgeber also wichtig, denjenigen Arbeitnehmer zu finden, der sich am besten („billigsten“) für die Stelle trainieren läßt. Da die Eignung für bestimmte Stellen oft nicht genau geprüft werden kann, erfolgt die Auswahl anhand von beobachtbaren Individualfaktoren (Schulbildung, Alter)
• Dreigeteilter Arbeitsmarkt externe Segment berufsfachliche Segment betriebliche Segment
• Das externe Segment Nur unspezifische (d.h. weder betriebs-, branchen oder berufsspezifische)Qualifikationen. Kurz bis mittelfristige Beschäftigungsverhältnisse: Lohn wichtigster Entscheidungsparameter der Arbeitnehmer. Arbeitnehmer dieses Segments stellen aus Unternehmenssicht eine Art Randbelegschaft oder Anpassungsreserve dar. Bsp.: Erntehelfer, Hafenarbeiter. Weniger relevant für Karrierepolitik, es sei denn, ein AN soll ins betriebliche Segment wechseln. Wichtiger: Fragen der kostengünstigen Einstellung.
• Das berufsfachliche Segment Besteht aus AN, die über berufsspezifische Qualifikationen verfügen. →Nachweis durch Lizenz oder ein Zertifikat!  Dieser formale Beleg ist Voraussetzung für die Zulassung zum berufsfachlichen Segment. Vollständige Abschottung durch formale Ausbildungsgänge --> Vorteil: geringe Informationskosten für potentielle Arbeitgeber. Qualifikation ist berufsspezifisch, nicht arbeitsplatz-/ betriebsspezifisch Daher: weniger enge Bindung zwischen AG und AN. Wechsel zwischen Arbeitgebern ist für AN und AG mit relativ geringen Kosten verbunden. Beispiele: Ärzte, Apotheker,Juristen. Durch den leichter möglichen Wechsel des AG: Karrierepolitik wichtig, um Abwanderung fähiger AN zu verhindern. Durch Spezialistentum wichtige AN. Durch zusätzlichen Erwerb betriebsspezifischen Wissens wird der Übergang zum betrieblichen Segment fließend.
• Das betriebliche Segment Besteht aus AN, die betriebsspezifische Qualifikationen erworben haben. Dadurch: hohe Bindung zwischen AN und AG. Arbeitsplätze sind in „Mobilitätsketten“ oder „Aufstiegsleitern“ angeordnet. Ein Einstieg von AN des externen Segments erfolgt in der Regel nur auf der untersten Stufe der Leiter. Auf jeder Stufe werden dann betriebsspezifische Kenntnisse erworben, die für den Aufstieg in die nächste Position qualifizieren. Es erfolgt eine starke Abschottung gegen AN aus anderen Segmenten sowie gegen AN des selben Segments, die bei anderen AG arbeiten. Die Abschottung wird teilweise durch gesetzliche Normen oder Betriebsvereinbarungen unterstützt. AN mit hohem betriebsspezifischem Wissen sind besonders wichtig für die betriebliche Karrierepolitik. --> Begrenzung der betrieblichen Karrierepolitik ergibt sich durch unterschiedliche Arbeitsmarktinstitutionen (BR, duales Ausbildungssystem usw.)
• Rechtliche und kollektivvertragliche Regelungen Beispiele:• Betriebsverfassungsgesetz• Mitbestimmungsgesetze• (Flächen-)Tarifverträge
• Nationale Besonderheiten und Standort Empirischer Befund:Nationale Arbeitsmärkte funktionieren sehr unterschiedlich. Folgerung:Karrierepolitik hat sich an unterschiedlichen Standorten an verschiedene Bedingungen anzupassen Entwicklung der Unterschiede: Probleme des Marktversagens zunächst auf allen Märkten identisch. Durch historische, soziale und geographische Unterschiede haben sich aber verschiedene Systeme von Institutionen zur Behebung desMarktversagens herausgebildet. Dadurch sind in einzelnen Ländern unterschiedlicheArbeitsmarktgleichgewichte entstanden.
• Japan (Voice equilibrium) Charakterisitka: Langfristige Arbeitsbeziehungen Erwerb unternehmensspezifischen Know-hows Intensive Nutzung von job rotation, on the job training, Wechsel zwischen Abteilungen, Beförderungen. Breite Qualifizierung und Aufhebung tayloristischer Arbeitsteilung. Hohe Bindung zwischen AN und AG Intensive Nutzung von Gruppenarbeitskonzepten (Gegenseitige Disziplinierung).
• USA (Exit Equilibrium) Charakteristika:  Kurzfristige Arbeitsbeziehungen Erste Beförderungen von „guten“ Arbeitnehmern nach relativ kurzer Zeit Teilweise geringer diskretionärer Spielraum bei Beförderungsentscheidungen wg. tarifvertragl. vereinbartem Senioritätsprinzip geringe Bindung zwischen AN und AG Geringe Investitionen in unternehmensspezifisches Know-how. Belohnung erfolgt stellengebunden (reduziert Opportunismusproblem des AG) Abwanderung zu anderem AG ist für AN eine realistische Alternative, die teilweise mit Lohnerhöhungen einhergehen kann. (Exit-Option)
• Deutschland (high-skill-equilibrium) Charakteristika: Große Bedeutung von Mitbestimmungsgesetzen, Verbänden, Kammern, Gewerkschaften. Starke Regulierung von individuellen Beschäftigungsverhältnissen durch Tarifverträge. Hohe Bedeutung formaler Ausbildungswege (duales Ausbildungssystem). Durch duales Ausbildungssystem wird Unterinvestitionen in allgemeines und berufsfachliches Humankapital entgegengesteuert: Verteilung der Kosten auf AG, AN und öffentliche Hand. Vorbildung deutscher Lehrlinge relativ hoch, daher geringe Folgekosten der Ausbildung. Vorteile für AG: Lehrzeit dient als lange Screeningphase, vergleichbar einem sehr langen Einstellungstest. AG, die nicht ausbilden, bekommen anschließend nur die „schlechtesten“ AN, die nicht übernommen werden.  

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