Wirtschaftspsychologie (Fach) / A&O: Arbeitsmotivation (Lektion)

Motivation am Arbeitsplatz und Zusammenhänge

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• Das Konstrukt der Arbeitsmotivation Person: - Motive sind stabil und für Menschne charakteristische WertungshaltungenSituationen:- Anreize sind Merkmale einer Situation, die das Potenzial besitzen, Motive anzuregenMotivation resultiert aus dem Produkt der individuellen Motivausprägung der Person und den Anreizen der aktuellen Situation.. (Motivation resultiert aus dem Wechselspiel von Person und Situation die Anreize schaffen -> werden ersichtlich in der Person. Menschen unterscheiden sich in stabilen Wertungshaltungenund Menschen suchen aktiv Situationen auf die motivierend wirken. Wechselspiel: Menschen suchen motivierende Situationen und haben Motiv für die Wertungshaltung -> ist ein beobachtbarer Prozess -> Motivation wird auch sichtbar)
• Motiv und Anreiz: Verschiedene Kombinationen von Motiv und Anreiz -> starkes Motiv, starker Anreiz = Motivation hoch-> schwaches Motiv, schwacher Anreiz = Motivation niedrig(und überkreuz)d.h. auch wenn die Umwelt manchmal schwache Anreize gibt aber innerlich haben wir dennoch starkes Motiv -> es reicht der schwache Anreiz zur Motivation (intrinsische Motivation)Gegenteil: schwach, wenig motiviert -> deshalb braucht es einen hohen AnreizKombination zw. Motiv und Anreize aus der Umwelt, entsteht das Verhältnis der Motivation
• 3 Aspekte der Arbeitsmotivation > Inhaltliche Ausrichtung des arbeitsbezogenen Verhaltens(z.B. "Warum setzt sich ein Mitarbeiter besonders mit dieser und nicht mit jenerAufgabe auseinander?")> Intensität des Verhaltens(z.B. "Warum zeigt ein Mitarbeiter bei dieser Aufgabe einen besonders hohenEinsatz im Vergleich zu z.B. anderen Mitarbeitern?")> Zeitdauer oder Stabilität des Verhaltens (Durchsetzung und Beharrlichkeit)(z.B. "Warum zeigt der Mitarbeiter diesen Einsatz über längere Zeit hinweg undin unterschiedlichen situativen Kontexten?") (wie man Anreize schafft zur inhaltlichen Ausrichtung der Motivation an der Aufgabe zur Einsatzbereitschaft, Intensität und zur Beharrlichkeit und Durchsetzung)
• Einteilung der Arbeitsmotivation: Inhaltstheorien Maslow (Bedürfnispyramiden-Modell) McGregor (Theorie X und Theorie Y) McClelland (Motivklassen) Herzberg (2-Faktoren-Theorie) Hackman & Oldham (Job Characteristics Modell)Prozesstheorien Vroom (Erwartung x Wert Theorie) Locke & Latham (Zielsetzungstheorie -> Siehe Model zur Beschreibung Mediatoren/Moderatoren)
• McGregors Theorie X und Theorie Y Nach Beobachtungen von Managern schlussfolgerte McGregor, dass diese sich an zwei Sichtweisen der menschlichen Natur orientieren:Theory X: Beschäftige mögen Arbeit nicht, sind faul, mögen keine Verantwortung undmüssen zur Arbeit gezwungen werden.Theory Y: Beschäftige mögen Arbeit, sind kreativ, suchen Verantwortung, wollenSelbstverantwortung übernehmen.-> Dynamik der sich selbst erfüllenden Prophezeiung… (zwei unterschiedliche MenschenbilderDie Anwendung der Theorien X und Y können sehr gut als sich selbst erfüllende Prophezeiungen betrachtet werden. Die Anwendung der Theorie X erfordert es, den Mitarbeitenden strenge Vorgaben zu machen und sie zu kontrollieren. Dies führt in den meisten Fällen zu einem passiven Arbeitsverhalten, was wiederum zu einer geringen Übernahme von Verantwortung und Engagement führt. Das tatsächlich entstehende Arbeitsverhalten der Mitarbeitenden entspricht dadurch den Annahmen der Theorie X. Dies gilt analog auch für Theorie Y.Manager, bei denen das Menschenbild der Theorie X ausgeprägt ist, haben einen eher autoritären Führungsstil, das heißt, er ist stark zielorientiert, aber kaum mitarbeiterorientiert, denn die Mitarbeiter sind nur Mittel zum Zweck. Hingegen besitzen Manager, die sich mehr zur Theorie Y hingezogen fühlen, einen eher kooperativen oder partizipativen Führungsstil und sind somit mitarbeiter- und zielorientiert. )
• 2-Faktorentheorie der Arbeitsmotivation von Herzberg Herzberg fragte nach Arbeitssituationen, in denen man sich besonders gut bzw. schlechtfühlt. 3597 Ereignisse wurden nach gut/schlecht kategorisiert und nach Themen. - Hygienefaktoren, die nicht direkt motivierenwie: Unternehmenspolitik, Verwaltung, Beziehung zu Vorgesetzten/Kollegen, Arbeitsbedingungen, Lohn/Gehalt, Status, Sicherheit - Motivatoren: Leistung, Anerkennung, Arbeitsinhalte, Verantwortung, Beförderung, Wachstum an der Arbeit (in diesem Bereich liegen Motivatoren, die zur Zufriedenheit und zur Motivation führen)
• 2-Faktorentheorie der Arbeitsmotivation von Herzberg Ausgangspunkt: Empirische Erhebung mit Methode der kritischen Ereignisse.Ausgangsfrage: "Denken Sie an eine Zeit, zu der Sie bei Ihrer jetzigen Arbeit oder eineranderen Arbeit, die Sie einmal hatten, außergewöhnlich zufrieden (bzw. außergewöhnlichunzufrieden) waren. Erzählen Sie mir, was sich ereignet hat.„Herzbergs Perspektive von Zufriedenheit und Unzufriedenheit: Hygienefaktoren („Unzufriedenmacher")                   Unzufriedenheit                                                                   keine Unzufriedenheit • Aspekte der Unternehmenspolitik und Unternehmensorganisation• Aspekte der Personalführung• Beziehung zu Vorgesetzten und Kollegen• Gehalt (?)• Äußere Arbeitsbedingungen
• 2-Faktorentheorie der Arbeitsmotivation von Herzberg Motivatoren ("Zufriedenmacher") Zufriedenheit                            keine Zufriedenheit Leistung vollbringenAnerkennung findenInteressante ArbeitsinhalteÜbernahme von Verantwortung
• Kritik an der 2-Faktoren-Theorie der Arbeitsmotivation von Herzberg > Zufriedenheit ist eher eindimensionales Konstrukt, d.h. Theorie ist im Widerspruch zu vorliegenden wissenschaftlichen Erkenntnissen.> Faktoren weder empirisch noch theoretisch eindeutig trennbar.> Theorie erklärt bestenfalls Arbeitszufriedenheit; ist nicht wirklich eine Motivationstheorie.> Herzberg nimmt weitergehend eine Beziehung von Zufriedenheit zu produktivem Arbeitsverhalten an, aber empirisch befasst er sich nur mit Zufriedenheit.> Für die Praxis sehr nützlich, hat Führungspraxis und Praxis der Arbeitsorganisation nachträglich beeinflusst; z.B. Menschenbild des nur ökonomisch orientierten Mitarbeitersin Frage gestellt, z.B. Hinweise für Arbeitsgestaltungsmaßnahmen gegeben;> D.h. bei dieser Theorie starke Diskrepanz von wissenschaftlicher Qualitätund praktischer Nützlichkeit.
• Job Characteristics Model von Hackman & Oldhams (1980) Anreizbedingungen der Arbeit Kernmerkmale des Arbeitsplatzes (Aufgabenidentität, Aufgabenbedeutung, Autonomie, Rückmeldung) führen zu entscheidenen psychischen Stadien (erfahrene Sinnhaftigkeit der Arbeit, erfahrene Verantwortlichkeit, Kenntnis über Ergebnisse der Arbeitsaktivität) die Folgen für persönlichen und Arbeitsergebnisse (hohe innere Arbeitsmotivation, Leistung, Qualität, Befriedigung, wenig Fluktuation und Fehlzeiten) haben
• Job-Characteristics-Modell nach Hackman & Oldham (1980) Aufgabenmerkmale:                           psychologische Erlebniszustände V: Anforderungsvielfalt/variabilität      G: Ganzheitlichkeit der Aufgabe       V-B=erlebte BedeutsamkeitB: Bedeutsamkeit der AufgabeA: Autonomie                                     A= erlebte Verantwortung für die ErgebnisseF: Rückmeldung/Feedback                F= Wissen über die Resultate (Qualität) Auswirkungen der Arbeit hohe intrinsische Motivation, hohe Qualität der Arbeitsleistung, hohe Arbeitszufriedenheit, niedrige Abwesenheit/Fluktuation Motivationspotenzial der Arbeit: MP = VGB/3*A*F
• Job-Characteristics-Modell nach Hackman & Oldham (1980) Damit Arbeit zufrieden macht (und intrisisch motivierend wirkt), muss sie drei psychologische Grundbedingungen erfüllen:1) Die Tätigkeit muss als bedeutsam erlebt werden,2) die Arbeitenden müssen sich für die Ergebnisse ihrer Tätigkeit verantwortlich fühlen und3) sie müssen die aktuellen Resultate ihrer Tätigkeit, besonders die Qualität der Ergebnisse, kennen.
• Job-Characteristics-Modell nach Hackman & Oldham (1980) Diese drei psychologischen Erlebniszustände werden durch fünf Merkmale der Aufgabe ausgelöst:1) Anforderungsvielfalt: Tätigkeit beinhaltet eine Vielzahl verschiedener Aktivitäten2) Ganzheitlichkeit der Aufgabe: Fertigstellung eines ganzen, identifizierbaren Produktes oder Dienstleistung3) Bedeutung der Aufgabe: Einfluss der Tätigkeit auf das Leben anderer4) Autonomie: Freiheit bei der Einteilung der Arbeit und der Wahl der Vorgehensweise5) Rückmeldung durch die Tätigkeit: Direkte und klare Informationen über die Leistung
• Job-Characteristics-Modell nach Hackman & Oldham (1980)  Das JCM Modell wird durch den sog. “Job Diagnostik Survey” aus der Perspektive der arbeitenden Person evaluiert (ca. 45 Min.). Es werden nicht objektiv vorfindbare Bedingungen, sondern subjektive Wahrnehmungen erhoben. Diese sind nachweislich erlebens- und verhaltenswirksam. Fried und Ferries (1987) ermittelten durch Meta-Analyse eine durchschnittliche Korrelation zwischen MPS und Arbeitszufriedenheit von r = .74, und mit objektiver Leistung immerhin noch von r = .27. Die multiplikative Verknüpfungsregel wurde zwar nicht bestätigt (ist auch schwierig zu überprüfen wg. erforderlichem Verhältnisskalenniveau). Die additive Verknüpfung macht gleichstarke Vorhersagen.
• Prozesstheorien der Arbeitsmotivation Goal Setting Theorie von Locke & Latham (1964) (Zielsetzungstheorie) Spezifische und anspruchsvolle Ziele, im Vergleich zu wenig konkreten („Tun Sie Ihr Bestes) und/oder niedrigen Zielvorgaben, fördern die Leistung.Wichtig ist, dass die Person das Ziel als verbindlich für sich erachtet und Rückmeldung über den Stand der Zielverfolgung erhält.
• High Performance Cycle nach Locke & Latham (1990) Ziele sollen spezifisch, schwierig, aber erreichbar sein -> Vermittelt durch Mediatoren:- Anstregung- Ausdauer- Aktivierung- Aufmerksamkeit Beeinflusst durch Moderatoren:- Akzeptanz/positive Zielbildung- ausreichende Fähigkeit- Feedback (Teil, Zwischenergebnisse)- geeignete Werkzeuge, Materialien, Arbeitsmethoden und -umgebung- geringe Aufgabenkomplexität -> Auf Leistung
• Goal Setting Theorie (Zieltheorie v. Locke & Latham) Die Wirkung von „goal setting“ wird über vier Mechanismen vermittelt:1. Konkrete Vorgaben richten Aufmerksamkeit und Anstrengung auf zielrelevante Handlungen (directive function).2. Hohe Vorgaben mobilisieren Anstrengungsbereitschaft stärker als niedrige Vorgaben (energizing function).3. Hohe Vorgaben erhöhen die Ausdauer (bzw. das Arbeitstempo) stärker als niedrige Vorgaben (prolongation function).4. Anspruchsvolle Zielvorgaben fördern die Erinnerung an, die Suche nach und die Nutzung von aufgabenrelevantem Wissen und Strategien (discovery function).
• Zieltheorie von Locke & Latham (1984) Grundannahme:Ziele können stark motivieren, wenn sieo klar und spezifisch (Zielspezifität) undo schwierig und herausfordernd (Zielniveau) sind.Zusätzliche Aspekte:o Zielakzeptanz und Zielbindung (Commitment, Zielverpflichtung)o Rückmeldung (Feedback)o Selbstwirksamkeit (Self efficacy)Umsetzungsfrage:o Zielsetzung vs. Zielvereinbarung
• Zielprüfungsliste Ziele sollten sein: vereinbar mit den Zielen der Organisation vereinbar mit den anderen Zielen der Person nach Wichtigkeit geordnet (Zielhierarchie) repräsentativ für das Aufgabengebiet in der Kontrolle der Person prozess- und nicht nur ergebnisorientiert verhaltensnah formuliert  präzise und spezifisch aber nicht zu detailliert herausfordernd; d.h. schwierig, aber erreichbar positiv formuliert mess- und überprüfbar transparent (keine "verdeckten" Ziele) gekoppelt mit Rückmeldung, ob und wie weit erreicht gekoppelt mit Maßnahmen, wenn nicht erreicht
• S M A R T - Prinzipien Spezifisch S specificMessbar M measureableErreichbar A attainableRelevant R relevantTerminiert T time bound
• Performance-Management Fokussierung des Unternehmens auf Leistungsziele Strategische Unternehmensziele, Kennzahlen und Ziele der Organisationsollte immer in die Zielvereinbarung zum Mitarbeiter übernommen werden, daraus sollten kontinuierliche Messungen/Feedback, das Mitarbeitergespräch und Konsequenzen folgen die in die nächste Zielvereinbarung aufgenommen werden.
• Performance-Management Zielvereinbarung: definieren was, wann und wie zu tun ist und mit welchem Ergebnis oder welcher AuswirkungFeedback & Coaching: Fortlaufender Dialog: was klappt gut, was könnte besser gemacht werdenLeistungsbeurteilung: Formelle Gespräche um die Ergebnisse den Zielen und Erwartungen gegenüberzustellenAnerkennung: Vergütung und Entwicklung gekoppelt an Arbeitsergebnisse
• Performance Management - Warum Leistungsmanagement? Das Hauptziel des Leistungsmanagements ist es, den Unternehmenserfolg zu fördern: Leistung gezielt zu „managen“ eine Grundlage für eine nachvollziehbare und faire Anerkennung zu bieten Entwicklung und Kompetenz der Mitarbeiter systematisch zu entwickeln
• Nutzen des Performance Management Vorteile für Mitarbeiter: klare Vereinbarungen treffen Feedback bekommen und geben konstruktive Kritik Anerkennung aussprechen Motivation fördern berufliche Planung gezielte Förderung Verbindlichkeit schaffen Leistungsgerechte BelohnungVorteile für Führungskräfte: Mitarbeiter besser kennenlernen (Dialog) gemeinsame Leistungskriterien entwickeln Performance verbessern  Leistungspotential einschätzen können Pläne und Ziele des Mitarbeiters kennen Commitment erzielenVorteile für Unternehmen: klare Leistungserwartungen Steigerung der Arbeitsqualität und –effizienz Förderung des Vertrauens regelmäßiger Soll-Ist - Vergleich und „Korrektur“ Personalplanung Wirtschaftlichkeit durch Einsatz von Ressourcen abteilungsübergreifende Defizite ändern
• Aufgaben und Rollen im Performance Management --> Performance Management ist Teamwork mit starker Top-Management Beteiligung Top Management Strategische Ziele definieren Leistungsfokus im Unternehmen verankern PM Prozess initiieren Commitment und Geschlossenheit sicherstellen den Gesamtprozess zum Erfolg führenFührungskräfte Mitwirkung am Zielbildungsprozess Führen durch Ziele Laufende Fortschrittskontrolle und Feedback Führen von Mitarbeitergesprächen Geeignete PE-Maßnahmen ableitenHuman Resources Moderation von Zielentwicklungs- Workshops Instrumente zur Verfügung stellen Beratung des Top Managements und Führungskräfte Administrative Unterstützung Evaluation PM

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