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IT (Subject) / 3. Erfolgsfaktoren für das Change-Management (Lesson)

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• 1. Hindernisse bei der Durchführung von Change Prozessen • ein ungleicher Informationsstand der Mitarbeiter, • ignorierte oder nicht ernst genommene Sorgen und Ängste der Mitarbeiter, • Unverständnis für die tieferliegenden Gründe des Change-Prozesses und • ungeschickte bzw. unglaubwürdige Kommunikation.
• 2. Mikropolitik Klienteldenken, welches das eigene Wohl über das des Unternehmens stellt, ist ein Verhinderer von Change-Prozessen.
• 3. Was tun gegen diese Hindernisse? - Eine Analyse der Ist-Situation- Alternativszenarien ergebnisoffen diskutieren - Bei Klienteldenken entgegensteuern indem Werte wie Vertrauen, Verlässlichkeit, Kooperation und Fairness forciert werden um die innere Einstellung aller Beteiligten eines Change-Prozesses zu verändern.- Ownership erreichen: eine notwendige Veränderung zu eigen zu machen und für die Sache Verantwortung und Engagement zu entwickeln - der griechischen Regierung wurde im Rahmen der Umschuldungsverhandlungen fehlende „ownership“ vorgeworfen
• 4. Was hätte man bei Change Prozessen anders/besser machen können? • grundlegende Hypothesen und wichtige Initiativen kontinuierlicher überprüfen und verbessern  • Führungsteam von Anfang an auf das gemeinsame Ziel einschwören  • Belegschaft früher einbinden und ihr Commitment sichern  • erste Erfolge einbauen müssen, um mehr Engagement zu erreichen und die Erwartungen der Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten und Investorenerfüllen
• 5. Was sind die wesentlichen fünf Schritte eines erfolgreichen Veränderungsprozesses? 1. Situation und Umfeld analysieren: Eine Kosten-Nutzen-Analyse des geplanten Vorhabens. 2. Ausrichtung und Alignment forcieren: Eine Ausrichtung auf die Unternehmensstrategie, denn sonst wird das Changemanagement aufgrund fehlender Sinnhaftigkeit des Tuns ins Leere laufen 3. Mobilisierung und Commitment sicherstellen: Die betroffenen Mitarbeiter vom Nutzen der Veränderung überzeugen. Eine professionelle Kommunikation der Gründe und Ziele ist unumgänglich. 4. Erfolge identifizieren und kommunizieren: Kommunikation positiver wie negativer Erfahrungen, die im Laufe des Change-Prozesses erlangt wurden. Bei umfangreichen und langwierigen Veränderungen dient es zur Erhaltung der Motivation der Mitarbeiter 5. Unternehmenskultur weiterentwickeln: Einstellungen, Verhaltens- und Arbeitsweisen im Hinblick auf das Ziel weiterentwickeln
• Die fünf Schritte eines erfolgreichen Veränderungsprozesses werden durch folgende operative Aufgaben ergänzt.. 1. Strukturen und Monitoring entwickeln. 2. Organisation und Prozesse erfassen und entwerfen. 3. Konflikte und Widerstände reduzieren und vermeiden. 4. Qualifizierung durchführen.
• Die Erfolgsfaktoren nach Doppler: • Governance; • Ganzheitlichkeit; • Beteiligung; • Respekt für unterschiedliche Interessen/Prämissen; • das Ziel, die Vision nicht aus den Augen verlieren; • Amplifikation; erste Erfolge feiern („quick wins“).
• Formel für das Gelingen eines Change-Prozesses in Abhängigkeit der wesentlichen Erfolgsfaktoren Veränderungen benötigen einen Kraftaufwand, um das Unternehmen aus dem Gleichgewichtszustand in einen labilen Zustand überzuführen. (Unzufriedenheit mit der aktuellen Situation) · (Vision) · (erster Schritt) > (Widerstand)erster Schritt = Die Erfahrung im UnternehmenWiederstand = die Summe von Ängsten, Egoismen und Kosten, die eine Veränderung verursacht
• Einseitige Ausrichtung auf einen Stakeholder Eine einseitige Ausrichtung auf einen Stakeholder muss zulasten der anderen Stakeholder gehen und schadet daher langfristig jedem Unternehmen. Denn wenn es die einzige Vision ist, den Shareholder-Value zu erhöhen, warum sollten sich dann Mitarbeiter nachhaltig für das Wohl anderer, in diesem Fall von Shareholdern, einsetzen?
• Governance - Governance ist die Verfassung eines Unternehmens. - Darunter versteht man die internen Verhaltenskodizes und ethischen Normen, die Absichtserklärungen und das Unternehmensleitbild - bezieht sich auf ein verantwortungsvolles Handeln der Mitarbeiter und vor allem des Managements. - versucht nicht, alle möglichen Situationen zu regulieren - versucht, einen Rahmen vorzugeben, der gerade bei der Auslegung von Unklarheiten Sicherheit auf dem Grundsatz einer verantwortungsvollen Unternehmensführung für die Beteiligten schafft- setzt einen funktionierenden und bidirektionalen Informationsfluss zwischen allen Hierarchiestufen voraus - bestimmen den Umgang und das Vertrauen aller Beteiligten zueinander
• Advertisement
• IT Governance soll sicherstellen, dass die „IT die strategischen Ziele des Unternehmens unterstützt“, indem sie „Richtlinien, Kriterien und Standards zur Entscheidungsfindung, Überwachung, Messung und Weiterentwicklung der Leistung der IT“ festlegt soll zu einem verantwortungsvollen Einsatz von IT-Ressourcen (Mitarbeiter, Hard- und Software) beitragen, zu besserer Performance des Gesamtsystems und zu einer Minimierung des Ausfallrisikos kritischer Anwendungen führen.
• Compliance (unter Governance) - sind juristische Reglungen-  Der „Deutsche Corporate Governance Kodex“ hat Gesetzeskraft und jeder Vorstand bzw. Geschäftsführer eines größeren Unternehmens hat sich jährlich auf diesen Kodex zu verpflichten- der unternehmerische Verhaltenskodex hat den Sinn, neben ownership einen Gruppenstandard festzulegen, der es schwierig macht, diesen zu verletzen
• Welche Funktion haben Werte im unternehmerischen Kontext? -  Werte sollen die Kommunikation der Anspruchsträger regulieren, ihr einen Ausdruck geben - Die Werte, mit denen sich das Unternehmen identifiziert, dürfen sich nicht nur in den Produkten und Dienstleistungen widerspiegeln, die es dem Markt anbietet. Sie müssen auch aktiv kommuniziert werden. Dies geschieht durch den öffentlichen Auftritt in der Werbung und in Prospekten, des Produktdesign oder in der Art und Weise,  wie und ob überhaupt Werte nach innen, also den Mitarbeitern gegenüber, kommuniziert werden.- Wertemanagement führt den Dialog über Werte im Unternehmen.- muss Teil der strategischen Planung werden und die Zukunft des Unternehmens mitbestimmen - Zum Wertemanagement gehört es auch, Möglichkeiten des Whistleblowings bereitzustellen, ohne dass dem Whistleblower Nachteile erwachsen - Für das Change-Management sind Compliance, Governance und Wertemanagement Erfolgsfaktoren, denn die zugrundeliegenden Werte dienen als Halt, als Leitplanken in Zeiten, in denen die Gefahr besteht, während der Veränderungsprozesse selbst in unsicheres Fahrwasser zu geraten.
• Whistleblowing? Whistleblower sind Menschen die illegales Handeln, Missstände oder Gefahren für Mensch und Umwelt nicht länger schweigend hinnehmen, sondern aufdecken. Sie tun dies intern innerhalb ihres Betriebes, ihrer Dienststelle oder Organisation oder auch extern gegenüber den zuständigen Behörden, Dritten oder auch der Presse.
• Ganzheitlichkeit - Idee der Ganzheit ist beim Change-Management zu berücksichtigen und zwar auf individueller wie auf organisationaler Ebene.- neben rationalen Überlegungen wie die „technischen, strukturellen und ökonomischen Aspekte“, die in die Planung einfließen, müssen auch die menschlichen Aspekte berücksichtigt werden- Mit „menschlichen Aspekten“ sind hierbei die Fühl- und Empfindungsfunktionen gemeint. Sie betreffen das Arbeitsklima, die Motivation, den Führungsstil und die Art der Zusammenarbeit- Ganzheitlichkeit bedeutet die Entwicklung aller psychologischen Funktionen des Unternehmens.
• Ganzheitliches Denken beim Change-Management befasst sich mit • den Strukturen, der Organisation und den Führungssystemen, • dem Verhalten, der Motivation und der Identifikation mit den geplanten Vorhaben sowie mit der Kommunikation untereinander und • der Kultur, den Werten, der Governance, aber auch mit den formellen wie informellen Belohnungssystemen. =>Ohne einen ganzheitlichen Ansatz wird man dabei nicht weit kommen. Auch bei der Einführung neuer SAP-Module müssen natürlich auch alle Bereiche mit ins Boot genommen werden.
• Ganzheitlichkeit zusammengefasst Zur Ganzheitlichkeit gehört es, das Unternehmen mit seinen Individuen, Gruppen, Organisationsbereichen und den dazugehörigen kommunikativen Wechselwirkungen – also dessen „Charakter“ – als Ganzes zu betrachten
• Partizipation - Die Absicht ist es, Betroffene möglichst früh in die Planung und Durchführung von Veränderungsprozessen miteinzubeziehen- Gründe:• Motivation: an küntigen Lösungen beteiligten Mitarbeiter werden einen höheren Engagement zeigen und stolz darauf sein, mitwirken zu fürden. • Identifikation: Jeder, der an Change-Prozessen mitarbeitet, macht sich diese zu eigen, denn er fühlt sich ernstgenommen und kann die Change-Prozesse mitgestalten.  • Zustimmung: aktive Beteiligung der Betroffenen verringert deren Bereitschaft zum Widerstand. • Spezifikation: die betroffenen Mitarbeiter haben ein besseres Detailwissen als das obere Management. Das Know-how muss in der Vorbereitungsphase in die Planung miteinfließen.  
• Grundsatz der Partizipation - Meinungsträger bereits in der Analysephase der geplanten Veränderungen miteinbeziehen Sonst:- Viel Aufwand um den Sinn und Zweck der Veränderung später zu erklären- negative Auswirkungen (werden es als Alibi empfinden) wenn die Bertroffenen in einer späteren Phase einbezogen werden
• Lewin Partizipation: „In der Sozialforschung muss der Untersucher Bedingungen wie die Persönlichkeit der einzelnen Mitglieder, die Gruppenstruktur, die Ideologie, die sozio-kulturellen Werte und die ökonomischen Bedingungen in Rechnung stellen. Experimentieren mit Gruppen ist eine Form sozialen Planens.“ Was dieses Zitat andeutet, ist, dass Partizipation nicht nur eine Frage der Persönlichkeit der einzelnen Mitglieder ist, also etwa des Führungsstils oder der Werte, sondern auch der Gruppenstruktur (der Organisation). Teamarbeit und Communities of Practice sind adäquate Strukturen, um Veränderungen vorzubereiten und zu begleiten. BarCamps und World Cafés können angemessene Lernmöglichkeiten sein.
• Partizipation heißt: • frühzeitige Einbeziehung der Mitarbeiter in die Planung von Change-Prozessen • Mitarbeiterbefragungen • Vertrauen schaffen durch Teilhaben und Teilnehmen
• Respekt und Wertschätzung - Wertschätzung und Respekt schaffen ein „Wir-Gefühl“, das sich in dem Empfinden niederschlägt, Teil einer Gemeinschaft zu sein.- hat zur Folge, dass man eher seine persönlichen Interessen denen der Gemeinschaft, des Unternehmens unterordnet.-  Die Zugehörigkeit zu einer Gruppe wird für den Betroffenen wichtig, was auf Anpassung und Harmonie als Verhaltensmuster abzielt- Wertschätzung ist Grundpfeiler der Diversität im Unternehmen,  dem Bewusstsein von der Einzigartigkeit jedes Individuums- Je stärker der Aspekt der Diversität ausgeprägt ist, desto mehr Perspektiven werden berücksichtigt, desto mehr verschiedene Wege ausprobiert und desto mehr Ergebnisse miteinander verbunden, die in homogenen Gruppen oftmals übersehen werden.
• Visionen - Eine Unternehmensvision definiert konkrete Zukunftsbilder, die nahe genug an der realen Welt sind, aber gleichzeitig weit genug in die Ferne reichen, um Engagement und Enthusiasmus für eine neue Wirklichkeit zu entzünden. - Ohne eine Vision  wird nicht nur die tägliche Arbeit, sondern erst recht jegliche Veränderung der täglichen Situation sinnlos.- Die dadurch drohende „Leistungslücke ist nur zu schließen, wenn die strategische Mobilisierung durch ein attraktives Leitbild ergänzt wird, das einerseits in seiner Zielvorgabe herausfordert und andererseits einen glaubwürdigen Bezug herstellt zu solchen Aspekten, die Sinn und Orientierung bieten“- Die Vision ist ein kollektives Bild, weshalb möglichst viele im Unternehmen dazu beitragen müssen, ihre persönliche Vision als Teil der Unternehmensvision miteinzubringen.
• Vision Mitsubishi Electric Die Mitsubishi Electric Group wird ihre Technologien und Dienstleistungen kontinuierlich verbessern, indem sie Kreativität auf alle Aspekte ihrer Geschäftstätigkeit ausübt. Auf diese Weise verbessern wir die Lebensqualität in unserer Gesellschaft. Zu diesem Zweck werden alle Mitglieder der Gruppe die folgenden sieben Leitprinzipien verfolgen. 1. Vertrauen: Aufbau von Beziehungen zu Gesellschaft, Kunden, Aktionären, Mitarbeitern und Geschäftspartnern auf der Grundlage von gegenseitigem Vertrauen und Respekt. 2. Qualität: Stellen Sie die besten Produkte und Dienstleistungen mit unübertroffener Qualität zur Verfügung. 3. Technologie: Erschließung neuer Märkte durch Unterstützung von Forschung, Entwicklung und Begünstigung technologischer Innovationen.  4. Staatsbürgerschaft: Als Global Player einen Beitrag zur Entwicklung von Gemeinschaften und der Gesellschaft als Ganzes leisten. 5. Ethik und Compliance: Handeln Sie bei allen Bemühungen in Übereinstimmung mit geltenden Gesetzen und hohen ethischen Standards. 6. Umwelt: Respektieren Sie die Natur und bemühen Sie sich, die globale Umwelt zu schützen und zu verbessern. 7. Wachstum: Sorgen Sie für faire Erträge, um eine Grundlage für zukünftiges Wachstum zu schaffen. Die Unternehmenserklärung der Mitsubishi Electric Group "Changes for the Better" steht für unser Ziel und unsere Einstellung, stets danach zu streben, "etwas Besseres" zu erreichen, während wir uns weiter verändern und wachsen. Es ist eine Aussage, die verspricht, "ein immer besseres Morgen" für unsere Kunden zu schaffen, und zwar durch die Initiative jedes einzelnen unserer Mitarbeiter, die sich um das "Bessere" bemühen und sich täglich bemühen, "Technologien zu verbessern". Dienstleistungen und Kreativität ", wie in unserer Unternehmensphilosophie
• Misserfolg Vision Visionen dürfen auch keine Ziele enthalten, die einen Stakeholder bevorzugen. Warum sollten Mitarbeiter einer Vision folgen, die nur einen einzigen Shareholder anspricht? Daimler-Benz hat mit seinem Mantra vom „Shareholder Value“ in den 1990er Jahren eine traurige Berühmtheit erlangt, was sinnigerweise zuallererst den Shareholdern geschadet hat.
• Visionsindikatoren An den „Visionsindikatoren“ lässt sich ablesen, ob die Geschäftsprozesse und Verhaltensmuster des Unternehmens im Einklang mit der Vision sind.
• Formulierung einer Vision Analyse • der Beziehungen zu wesentlichen Stakeholdern,• der vorhandenen Fähigkeiten der Mitarbeiter und Partner,• des Marktumfeldes,• einer langfristigen Marktentwicklung und• der eigenen Unternehmensgeschichte und deren Auswirkung auf künftige Veränderungen.
• Amplifikation und Storytelling - Komplexe und langwierige Veränderungsprozesse, die zudem einen schweren Start haben, können im Laufer der Zeit die Motivation der Beteiligten senken.- mit einer Gesprächskultur sollte diesem Problem entgegengewirkt werden- Mit Erfolgsgeschichten kann der Mut zum Weitermachen gestärkt werden- Diese Geschichten vermitteln ein Gefühl der Verbundenheit und der Ausrichtung auf ein Ziel - durch quick wins dir Motivation steigern-  Geschichtenerzählen muss informell erfolgen, also nicht als Vortrag, als Agenda, sondern als Teambildung.- Storytelling beugt schließlich auch dem Flurfunk vor, in dem meist hinter vorgehaltener Hand Gerüchte und Zweifel am Erfolg gestreut werden.-  Geläufige Beispiele sind Fallstudien, Biografien oder selbst Romane. - Storytelling ist kein einmaliger Vorgang, sondern hat regelmäßig stattzufinden.
• Amplifikation Mit ihrer Hilfe soll man sich mit den Ängsten und Konflikten anderer verbinden und diese dadurch relativieren. Damit werden ihnen die Schärfe und das Bedrohungspotenzial genommen.
• Zusammenfassung Kapitel 3 Über zwei Drittel der Change-Prozesse haben nicht den gewünschten Erfolg. Die Gründe dafür sind recht eindeutig auszumachen: Es fehlt zuallererst an einer klaren Vision, was überhaupt mit der Veränderung erzielt werden soll. Doch selbst, wenn diese in den Führungsetagen vorhanden sein sollte, wird sie in den meisten Fällen ungenügend kommuniziert, sodass sich die Betroffenen übergangen und ausgeschlossen fühlen. Dieses Gefühl wird noch zusätzlich verstärkt durch einen wenig respektvollen Umgang mit den Mitarbeitern; ihren Sorgen und Ängsten wird ungenügende Aufmerksamkeit zuteil. Die Folgen sind (im schlechtesten Fall) Desinteresse und Widerstand. Ohne eine Kultur im Unternehmen, die Erfolgsfaktoren wie Governance, Ganzheitlichkeit, Teilhabe, Respekt und Wertschätzung einschließt, wird ein Unternehmen den Herausforderungen eines stetigen Wandels nicht gewachsen sein.

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