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IT (Subject) / 1. Change Management (Lesson)
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- Beispiele für das Management von Veränderungsprozessen 1. Veränderung der Unternehmenskultur z.B. bei Banken. Hierbei wurden jahrzehntelang unethische bis kriminelle Verhaltensweisen von der Geschäftsführung geduldet und sogar unterstützt. Heutzutage lohnt sich ein solches Verhalten nicht mehr denn die Kosten (Reputationsschaden, Kosten für die Strafverfahren und schließlich die Strafen selbst) übersteigen um ein vielfaches den Nutzen. Trotzdem fällt es einer ganzen Reihe von Banken heute immer noch schwer, einen Kulturwandel in ihren Unternehmen durchzusetzen (geänderte Gesetzeslage und verändertes Bewusstsein der Anleger und Verbraucher). 2. Siemens als Beispiel eines Bestechungsskandals. Die Folge war ein ruinierter Ruf samt eines ruinierten Aktienkurses und hohe Strafzahlungen. 3. Beispiel für eine falsche und zu spät forcierte Veränderungsdynamik ist Nokia. Der damalige Weltmarktführer für Handys hatte viel zu lange am eigenen Betriebssystem Symbian festgehalten, um sich dann, als eigentlich schon alles zu spät war, ausgerechnet für Windows Mobile zu entscheiden. Komplett vom Markt gedrängt. 4. Veränderungsprozesse durch neue und veränderte Informationstechnologie. Ein komplexer Fall sind die Umstellung von Systemen des ERP von SAP auf Oracle oder umgekehrt, die beispielsweise im Verlauf einer Fusion notwendig wird. Veränderung nicht nur durch die Einführung einer neuen Software sondern gegebenenfalls auch die Veränderung von Geschäftsprozessen aufgrund der unterschiedlichen Funktionalität der Software. 5. Ein beinahe gescheitertes Praxisbeispiel aufgrund unterschiedlicher IT-Systemen und den daran hängenden Geschäftsprozessen ist die Übernahme der Dresdner Bank durch die Commerzbank, bei der dir Angleichung der unterschiedlichen IT-Landschaften Jahre gedauert hat. 6. Ein positives Beispiel einer gelungenen Transformation ist zweifelsohne IBM der einstige Weltmarktführer für PCs. Mit dem Verkauf seiner PC-Sparte 2005 an das chinesische Unternehmen Lenovo hat IBM den mutigen Schritt zum weltweit größten Unternehmensberater mit circa 50 Milliarden US-Dollar Jahresumsatz erfolgreich vollzogen. 7. Die Internationalisierung der Wirtschaftsbeziehungen erfordert die Beobachtung und Initiierung der interkulturellen Kommunikation in und zwischen den Unternehmenseinheiten, ebenso wie die Veränderung demografischer oder kultureller Eckdaten bei Kunden und Auftragnehmern.
- Warum braucht es nun überhaupt tief greifende Veränderungsprozesse? Rasches Handeln ist notwendig, um sich nicht nur der Umwelt, etwa neuen Technologien oder veränderten gesellschaftlichen Umständen und Gesetzgebungen, anzupassen, sondern auch, um mögliche Entwicklungen zu antizipieren bzw. voranzutreiben.
- Die Ursachen einer notwendigen Veränderung - die Erschließung neuer Märkte, - eine veränderte Unternehmensstrategie aufgrund veränderter Wettbewerbsbedingungen oder Kundenbeziehungen - Fusionen und Übernahmen - Einsatz neuer Technologien => Die mit Abstand häufigste Ursache für fällige Transformationsprozesse sind jedoch Kostensenkungsmaßnahmen
- Unterschied zwischen "change" (Wandel) und "transition" (Übergang) change (Wandel):- in der Regel strukturiert, weil er technologische, demographische oder ökonomische Ursachen hat- mehr oder weniger gut beherrschbarer Prozess- eher kurzfristig und spontan transition (Übergang):- von einem Zustand des Unternehmens zum anderen- ist langfristig geplant und angelegt und hat eine Umorientierung der Menschen zur Folge
- Kategorien von Change-Prozessen: - strategisch, taktisch, operativ- Klassifizierung der Komplexität von Veränderungen: strategisch sehr komplex, operativ weniger- operative lassen sich am besten (etwa nach ITIL) standardisieren, strategische dagegen so gut wie überhaupt nicht - Die strategische Ebene betrifft die unternehmerische Ausrichtung. Beispiele sind Fusionen, die Erschließung neuer Märkte oder der Einsatz neuer Technologien.- Taktische Prozesse betreffen etwa das Finanzmanagement oder das Produktionsmanagement eines Unternehmens bzw. die Verfügbarkeit der gesamten Informationstechnik. - Operative Prozesse sind naturgemäß IT-lastig.Dazu zählen etwa:• Anwenderbetreuung (help desk),• Störungsmanagement (incident management),• Versionsmanagement;• Konfigurationsmanagement.
- Von außen und von innen induzierte Sachzwänge Bei den drei Kategorien gibt es von außen und von innen induzierte Sachzwänge, die eine Veränderung notwendig machen.- Fall IBM ist eine von außen induzierte Transformationen, wobei die Anpassung an eine veränderte Kultur sicher am schwierigsten ist. Schließlich betrifft sie die innere Einstellung, die „Weltanschauung“ der Mitarbeiter, die sich naturgemäß nicht von heute auf morgen verändern lässt. - Von innen induzierte Transformationsprozesse können etwa durch Strategiewechsel hervorgerufen werden. Beispiele: Fall IBM, erfolgreiche Umwandlung des Röhrenproduzenten Mannesmann zum Mobilfunkanbieter D2, weniger erfolgreiche strategische Neuausrichtung des Hütten- und Stahlkonzerns Preussag zum Touristikunternehmen TUI.=> In beiden Fällen paradigmatischer Kulturwandel von einem Unternehmen der Schwerindustrie zu einem reinen Dienstleister notwendig
- Fallbeispiel Apple - Auch rein technologische Veränderungen können Veränderungsprozesse anstoßen, die sowohl kulturelle als auch strategische Veränderungen notwendig machen.- Das Unternehmen war in den achtziger Jahren technologisch führend, ruhte sich dann in seiner Nische zu lange aus und fiel so schnell im Wettbewerb mit den Windowscomputern zurück, dass es am Rande des Unterganges war - Apple hat sich durch die neue "alte" Unternehmenskultur zu einem Lifestyle-Konzern gewandelt.
- Fragen bei Veränderungen (Was, Warum, Wer, Wie) Was wird verändert? neue Produkte und Dienstleistungen, die Veränderungen erzwingen, wie neue Vertriebswege oder eine veränderte PreisstrukturWarum? neue Geschäfts- oder Markenstrategie der Auslöser der Veränderung Wer? betrifft die Veränderung den Kunden oder das Beziehungsgeflecht, in welches das Unternehmen eingebettet ist, sowie den Markt, der durch das Unternehmen verändert wirdWie? durch veränderte Strukturen, Prozesse, Ressourcen oder finanzielle Herausforderungen
- Warum erzielen Veränderungsprozesse wie Umstrukturierungen, Strategiewechsel und Neuausrichtungen aus Sicht der Mitarbeiter selten die erwünschte Wirkung und haben nie ein Ende? Die Antwort ist meist darin zu finden, dass die Mitarbeiter nicht angemessen über die Tragweite und Komplexität von Änderungen informiert werden. Dadurch fehlt ihnen das Verständnis für den Nutzen dieser Änderungen und sie sind nicht bereit, diese zu unterstützen.
- Definition Change Management „Change-Management lässt sich definieren als die Planung, Implementierung, Kontrolle und Stabilisierung von Veränderungen in Strategien, Prozessen, Organisation und Kultur mit dem Ziel, die Effektivität und Effizienz des Veränderungsprozesses zu maximieren und die größtmögliche Akzeptanz der betroffenen Führungskr.fte und Mitarbeiter zu erreichen.“ => Synonym Veränderungs- oder Transformationsmanagement
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- Changeability Das Substantiv „Changeability“ – die Fähigkeit zur Veränderung – bezeichnet auch noch sowohl die Bereitschaft als auch die Möglichkeit zur Veränderung. Während die Fähigkeit oder Kompetenz zur Veränderung den „organisatorischen Handlungsrahmen sowie die entsprechenden Umfeldbedingungen“ umfasst, beschreibt die Bereitschaft bzw. die Möglichkeit zur Veränderung das Wollen bzw. das Können zum Wandel in der gesamte Organisation. Change-Management will das Wollen, Können und die Kompetenz zum Wandel der Organisation gestalten.
- Change-Management hat keinerlei wertende Konnotation.. Eine positive Bewertung ist genauso möglich wie eine negative. Im Positiven geht es etwa um neue strategische Ziele zur Optimierung der Ertragssituation, die Markteinführung eines neuen Produkts, die Etablierung eines Wertekanons, die Einführung neuer oder veränderter Geschäftsprozesse oder Verhaltensweisen im Unternehmen. Weitaus negativer konnotiert sind naturgemäß feindliche Übernahmen, Produktionsverlagerungen oder Stellenabbau.
- Skepsis der Mitarbeiter bei Veränderungsvorhaben Mögliche Fragen.. • Warum werden diese Veränderungen jetzt durchgeführt? • Welche Auswirkungen wird das auf meinen Arbeitsplatz haben? • Wie gut oder wie schlecht wird es mir dabei ergehen? • Wie passt der andere zu mir bzw. wie passen sie zu uns? • Wie weit kann ich „denen“ vertrauen oder muss ich mich schützen?
- Resiliente Softwaresysteme zeichnen sich dadurch aus, dass sie mit Fehlersituationen umgehen können, und zwar möglichst ohne dass Anwender davon etwas mitbekommen 1. Isolation: Die Idee hinter Isolation ist, dass ein System niemals als Ganzes kaputtgehen darf. Um das zu vermeiden, teilt man das System in möglichst unabhängige Einheiten auf und isoliert diese gegeneinander.2. Redundanz: ist geeignet, um mit allen Arten von Fehlern umzugehen, ob das nun der Ausfall einer Einheit oder die fehlerhafte Weitergabe von Daten ist. Redundanz betrifft auch die Lastverteilung von Einheiten, um eine Verschlechterung der Performanz möglichst gering zu halten. 3. Lose Kopplung: ist ein Grundprinzip zur Vermeidung sich fortpflanzender (kaskadierender) Fehler. Dies wird durch eine asynchrone Kommunikation zwischen den einzelnen Einheiten erreicht. 4. Fallback: beinhaltet die Strategie, wie mit auftretenden Fehlern umzugehen ist. Jede Änderung muss mit einer Rückzugsvariante oder -strategie versehen werden. Diese müssen entsprechend der Anwendung implementiert werden. Dazu gehört auch, Änderungsschritte oder Anfragen so lange zu speichern, bis das System wieder in einen stabilen Zustand übergegangen ist, damit bei einem irreparablen Fehler ein stabiler Ausgangszustand wiederhergestellt werden kann.
- Ziel resilienter Systeme Das oberste Ziel resilienter Systeme ist es, dem Ideal der „Lego-Software“ ein Stück näher zu kommen. Lego-Bausteine sind so konzipiert, dass vorhandene Figuren mit ihnen „kinderleicht“ verändert und erweitert werden können, ohne von vorn anfangen zu müssen.
- 1.4 Einfluss von IT-Projekten auf das Unternehmen Geschäftsprozesse und IT bedingen sich gegenseitig und beeinflussen sich deshalb auch gegenseitig. Dies ist die Grundlage von ERP-Systemen. Einführung oder Erweiterung eines Systems zur ERP wie etwa SAP ist ein recht komplexes Vorgehen.Geschäftsprozesse eines Unternehmens werden auf Softwareprozesse abgebildet. Ziel ist es Transparenz für die Abläufe im Unternehmen zu schaffen und finanzielle Einsparungen durch Geschäftsprozessoptimierung zu erreichen.Vorgang Komplex, da ein Unternehmen mit ihren gesamten Arbeits-, Kommunikations- und Datenstrukturen sauf eine Standardsoftware abgebildet werden sollen.Es müssen sowohl Geschäftsprozesse an sie Software als auch die Software an die Geschäftsprozesse angepasst werden.
- hohe Rate an Unzufriedenheit bei der Einführung solcher Systeme (ERP) liegt an folgenden Punkten: - Die Planung wird oft von Wunschdenken begleitet und zwar aus dem einfachen Grunde, weil die Komplexität der Aufgabe, die Abhängigkeiten der Teilaufgaben und die Schwierigkeiten bei der Kommunikation werden unterschätzt. - Die Projektziele verschwinden zu schnell aus dem Blickfeld der Verantwortlichen mit der Konsequenz, dass das Gesamtprojekt um seiner selbst willen durchgeführt wird. Dies bedeutet hier schlicht, dass der Prozess IT-getrieben und nicht aufgabengetrieben ist.- Es wird versucht, zu viele Geschäftsprozesse gleichzeitig auf das neue System abzubilden und deshalb ebenfalls zu viele Module gleichzeitig zu implementieren.- Dies hat zur Folge, dass sowohl Budget als auch Manpower in den meisten Fällen für diese Aufgabe ungenügend sind.- Da Beteiligte oft ihre eigenen Interessen voranstellen, fehlt eine unabhängige Einschätzung der Situation. Die Transparenz lässt zu wünschen übrig, was böse Überraschungen am Ende der Projektlaufzeit zur Folge hat.
- Weiteres Beispiel neben ERP die bei Change-Prozessen die tief in die Strukturen der beteiligten Unternehmen reichen.. die Zentralisierung der Abwicklung des Zahlungsverkehrs bei den Banken
- Für den Erfolg von Change-Prozessen... Bei Change-Prozessen ist die Seite der betroffenen Mitarbeiter vollständig und aufrichtig zu berücksichtigen. Der Erfolg hängt von den Antworten auf ihre Fragen und der Bedeutung der Veränderungen für sie ganz persönlich ab. Denn der Notwendigkeit des Handelns steht oft eine tief greifende Skepsis In Bezug auf die Zukunft des eigenen Arbeitsplatzes gegenüber.