Unternehmensführung KE2 (Subject) / Organisation, Personaleinsatz, Führung (Lesson)

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• Bestandteile von Arbeitsverträgen Eintrittsdatum, Probezeit, Arbeitszeit, Kündigungsfristen, Urlaubsanspruch, Freistellung Art der Tätigkeit, Einstufung in Postion- und Tarifgruppe, Vollmachten, Mehrarbeitsverpflichtungen, Versetzungs- und Beurlaubungsvorbehalte Grundlohn, Zusatzlohn, Soziallohn, Erfolgsbeteiligung, Vermögensbeteiligung, Altersversorgung, Reise- und Umzugskostenerstattung, Vergütung und Behandlung von Erfindungen Nebentätigkeiten, Wettbewerbsverbote sowie Schweigepflichten
• Verbindungen von Unternehmen- und Personalstrategie In der ertsen Form sind Unternehmens- und Personalstrategie vollkommen unabhängig voneinander. Hier stellt das Personalmanagement lediglich einen nachrangigen Faktor im Unternehmensgeschehen dar.  In der zweiten Form wird die Personalstrategie aus der Unternhemensstrategie abgeleitet und ist dieser nachgelagert. Als dritte Form kommt die Bildung der Unternhemenstrategie in Abhängigkeit der Personalstrategie in betracht. D.h., dass die im Unternehemen vorhandende Personalausstattung die Bedingung für die Unternehmensstrategie darstellt. Letztlich kann die Personalstrategie als Teil der Unternhemenstrategie gebildet werden. In dieser Form liegen wechselseitige Abhängigkeiten zwischen den verschiedenen Bereichsstrategien vor.
• Strategische Personalmanagement und ausgewählte Handlungsfelder Personalbedarfsbestimmung Personalbestandsanalyse Personalentwicklungsmanagement Personalveränderung Personalkostenmanagement
• Gründe für die taktische Ebene (der strategischen (Personalmanagment)Ebene nachgeordnet und als ihre Konkretisierung anzusehen) Der Inhaltsbezug Modularisierungsbezug Schnittstellenbezug
• Merkmale der operativen Ebene Der Mitarbeiterbezug Stellenbezug Regelungsdichte
• Akteure des Personalmangement Individuelle Akteure: Mitarbeiter und Führungskräfte Kollektive Akteure: Mitarbeitervetreter und Personalabteilung
• Merkmale eines Arbeitnehmers Vorliegen eines privatrechtlichen Arbeitsvertrags Die zu erbringende Dienstleistung Die persönliche Abhängingkeit, die sich typischerweise in der Weisungsgebundenheit des Arbeitnehmers oder durch die Eingliederung in den Betriebsablauf des Arbeitgebers äussert.
• Merkmale eines leitenden Angestellten Selbstständig zur Einstellung oder Entlasung von Arbeitnehmern berechtigt. Besitz eine Generalvollmacht oder bedeutende Prokura Weitgehend autonome Enstcheidungsfindung oder massgebliche Beeinflussung von Entscheidungen.  Führungskräfte sind in diesem Verständnis aufgrund ihrer Stellung im Unternehemn von Mitarbeitern zu trennen. Dies betrifft z.B. die Gültigkeit bestimmter Arbeitsgestze. Bspw. findet das Arbeitsgesetzt keine Anwendung und auch das Kündigungsschutzgesetzt gilt nur eingeschränkt. Zudem sind diese Führungskräfte bei Betriebsratwahlen nicht wahlberechtigt und werden somit nicht durch die Mitarbeitervertretung representiert. 
• Betriebsrat nach Regelung des BetrVG: sieht vor dass in Betrieben, welche min. 5 Wahlberechtigte Personen ständig beschäftigt, unabhägig von der Rechtsform, die Einrichtung eines Betriebsrates zugelassen werden muss. (Asunahme öffentl Bereich und non-profit Sektor).
• Spektrum an möglichen Rollenverständnissen des Mitarbeiters einer Personalabteilung Der administrative Experte: übernimmt primär die operative Aufgabenerfüllung in der Personalarbeit eines Unternhemens. Employee Advokat: konzentriert sich in seiner Tätigkeit auf die Mitarbeiter eines Unternehemens und unterstützt diese unmittelbar in dert Erfüllung ihrere Leistungsanforderung. Human Captial developer: liegt der Fokus auf der Entwicklung der Arbeitnehmerschaft.  Strategic Partner or Business Partner: verteht sich als Stratege auf oberster Unternehmenshierarchie. 
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• Einflussfaktoren des Personalmanagement (Umwelteinflüsse) Wertewandel Demografsicher Wandel Wirtschaftlicher Wandel Technologischer Wandel Politischer Wandel Ökologischer Wandel
• Nachhaltigkeitsdimensionen (drei Säulen, Sarbbour und Santos) Ökonomische Nachhaltigkeit: beruht auf der unternehmerischen Fähigkeit zur Innovation und damit der Erwirtschaftung von Überschüssen. Hierzu soll das Personalmanagement unterstützend wirken.  Soziale Nachhaltigkeit: zielt auf die Fähigkeit eines Utnernehems ab, die heterogenität der human Ressourcen effektiv managen zu können. Ökologische Nachhaltigkeit: wird als die effektivität eines Unternehemnsmanagement verstanden. Diese steigt und fällt nach Jabbour und Santos mit der Kompetenz des Personals hinsichtlich Umweltbezogener Aspekte. 
• Ziele der Personalplanung Erhöhung der Wirtschaftlichkeit Leistungssicherung Gewährleistung der Anpassungsfähigkeit Gewährleistung einer angemssenen und gleichmässigen Arbeitsleistung
• Ziele der Personalanwerbung Informationsfunktion Aktionsfuntkion Selektionsfunktion
• Generelle Probleme der Beurteilung von Bewerberqualifikationen hidden Information hidden Intention hidden Characteristics
• Die Funktionen des Vorstellungsgesprächs Gewinnung eines perönlichen Eindrucks für den Bewerber, dies dient zur Verbesserung der Entscheidungsgrundlage und verringert die Fluktuation. Auch das Unternehemn gewinnt einen persönlichen Eindruck über den Bewerber. Neben der Überprüfung der fachlichen und sozialen Qualifikationen des Bewerbers kann zusätzl. die Passung zwischen Unternehmen und Bewerber ermittelt werden. Klärung offener Fragen aus der Bewerbugnsunterlagenanalyse sowie die Überprüfung der schriftlichen Angaben. Klärung der gegenseitigen Erwartungen.  Einzelne Punkte im Gespräch können gezielt weiterverfolgt werden bspw. zur Motivation für die Bwerbung oder die Ziele des Bewerbers. 
• Ursache für Fehleinschätzungen beim Vorstellungsgespräch mangeldner Zusammenhang zwischen den gestellten Fragen und der Stelle. sugestiv Fragen auf die einer der Gesprächspartner antwortet, wie der jeweils andere es erwünscht. begrenzte Informationsverarbeitung (z.B. durch zu viele oder zu komplexe Informationen) Verzerrung der Informationen durch eigene Einstellungen oder Emotionen. Dominanz der Eindrücke während der ersten (primacy effekt) oder der letzten Gesprächsminute (recency effekt)  tendenz, sich in der Beurteilung von besonders hervorstechenden Eigenschaften und Verhaltensweisen des zu Beurteilenden leiten zu lassen. (Üeberstrahlungs- oder Halo effekt) Kontext- oder Kontrast-Effekt (die z.B einen mittelmässigen Bewerber in Folge eines schlechten Bewerbers in wesentlich günstigeren Licht errsheinen lassen). Monologiseirung, wobei einer der Gesprächsteilnehmer das Gespräch ohne eine erkennbare Gesprächsführung einseitig dominiert. 
• Typische Übungen eines Assessment-Center (AC) Postkorb: Dokumente sichten und darauf aufbauend Entscheidungen treffen.  Problemlösungsaufgaben mit anschliessender Präsentation Rollenspiele Führerlose Diskussion
• Formen der Gruppenarbeit Projektgruppe Qualitätszirkel: eine kleine sich freiwillig zusammenfindende Arbeitsgruppe von Mitarbeitern eines Arbeitsbereiches, welche unter der Leitung eines gewählten Moderators die Arbeitsbedingungen in diesem Arbeitsbereich auf Probleme hin analysiert und daraufhin Verbesserungsvorschläge entwickelt. Teilautonome Arbeitsgruppen: Merhere Mitarbeiter arbetien daurehaft an einer komplexen Aufgabe, deren Bearbeitung von der Kleingruppe in eigener Verantwortung und selbstorganisert übernommen wird. 
• Cafeteria-System Das Cafeteria-System gibt die Möglichkeit ein "Menü" selbst zusammen zu stellen. Einführung eines Cafeteria-Systems ist, dass Anreize dann optimal sind, wenn sie die Bedürfnisstruktur der Mitarbeiter tatsächlich ansprechen und aus Organsiationssicht so kombiniert sind, dass die damit einhergehenden Kosten minimiert werden.  Nachteile: hoher Verwaltungs-, Informations- und Beratungsaufwand. Einsatz in der Praxis: kommt das Cefeteria-Prinzip hauptsächlich im Führungskräftebereich zum Einsatz.
• Ziele Personalentwicklung Unternehmensbezogene Ziele: Wie bspw. die Steigerung der Wettbwerbsfähigkeit, der Flexibilität, der Motivation sowie Integration Mitarbeiterbezogene Ziele: wie bspw. die Qualifikationsanpassung an die Anforderungen, die Erschliessung von Aufstiegschancen, die Einkommensverbesserung oder auch den Erhalt der Arbeitsplatzsichherheit.  Gesellschaftliche Ziele: Wie den Erhalt und Förderung des gesellschaftlichen Humankapitals, die Senkung der Arbeitslosigkeit, die individuelle Persönlichkeitsentfaltung oder die Humanisierung des Erwerbslebens. 
• Phasen eines Coachingprozesses: Kontaktphase: hier findet eine erste Kontaktaufnahme statt und es wird eine Vereinbarung über die weitere Zusammenarbeit inklusive der Zielsetzung getroffen. Analysephase: in der Phase wird die Situation des Cochees genaustens analysiert und zugrunde liegende Ursachen für Probleme werden identifiziert.  Masnahmendefinitionsphase: Dieser Schritt bildet den Kern des Coachings (erarbeitung von Massnahmen) Die Umsetzungsphase: in dieser Phase werden die erarbeiteten Massnahmen in der Praxis angewendet.  Evaluationsphase: Bewertung über den Erfolg des Coachings.
• Formen der Arbeitsstrukturierung job rotation: systematsicher und planmässiger Wechsel der Stelle job enlargment: quantitative Aufgabenerweiterung job enrichment: hinzufügen anspruchsvollerer Aufgaben
• Funktionen des Personal-Controllings Das Personal-Controlling überwacht und berichtet Kenngrössen des Personalmanagements um einen strategisch relevanten Beitrag zur Wertschöpfungskette zu leisten.
• Objekte des Personal-Controllings Instrumenteller Ansatz des Personal-Contorllings: Damit wird die Effiziens der unterschiedlichen Instrumente des Personalmanagements gemessen.  Institutioneller Ansatz des Personal-Controllings: Dieser fokussiert die Arbeitsweise der Personalabteilung.  Funktionale Ansatz des Personal-Controllings: Dieser betrachtet die Personalarbeit als Ganzes. Gegenstand ist dabei der Gesamtbeitrag, den die Personalarbeit zur Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens leistet. 
• Saarbrücker Formel und die Folgerungen daraus Wertbasis x Wertverlust + Wertkompensation x Wertveränderung Das Humankapital steigt: je grösser die Anzahl am Humankapitaltägern je höher deren marktübliche Durchschnittstgehälter je wertschöpfungsaktueller und relevanter das WISSEN je mehr Personalentwicklung je höher die Mitarbeitermotivation
• Folgerungen aus der Saarbrücker Formel Je größer die Anzahl an Humankapitalträgern in einem Unternehmen ist Je höher deren marktübliche Durchschnittsgehälter sind Je wertschöpfungsaktueller und relevanter das vorhandene Wissen ist Je mehr Personalentwicklung erfolgt Je höher die Mitarbeitermotivation ist
• Vor und Nachteile der Saarbrücker Formel Vorteile: Liegen vorallem in der Praxisnähe Nachteile: Das zur Erfassung der Personalentwicklung lediglich die aufgewendeten Kosten berücksichtigt werden, nicht aber die tatsächliche Effektivität der Maßnahmen Darüber hinaus lässt der Ansatz falsche Schlussfolgerungen zu: Eine Erhöhung des Humankapitals ergibt sich z.B. bereits dadurch, dass beliebig Mitarbeiter eingestellt werden. Selbst dann, wenn Sie dem Unternehmen keinen zusätzlichen Nutzen erbrigen.
• Trainingsmodell nach Kirkpatrick (Bekannteste Modell in Bezug auf das Modell von PE-Maßnahmen) Ebene 1: Reaktion des Mitarbeiters (regiert der Mitarbeiter auf die Trainingsmaßnahme positiv?) Ebene 2: Lernerfolg des Mitarbeiters (Konnten durch das Training Fähigkeiten verbessert oder Verhaltensänderungen erreicht werden?) Ebene 3: Verhaltensänderung am Arbeitsplatz (Will und kann der Mitarbeiter das Erlernte am Arbeitsplatz umsetzen) Ebene 4: Wirkungen im Hinblick auf organisationionale Ergebnisse (Ist die Produktivität oder die Qualität der Arbeitsausführung gestiegen?)
• Probleme des Controllings von Personalentwicklungsmaßnahmen PE-Maßnahmen besitzen heterogene Ziele, wobei nur offizielle und quantivizierbare Ziele evaluiert werden. Zudem sind PE-Maßnahmen miteinander vernetzt. Eine Zuordnung auf einzelne Maßnahmen daher schwierig. Ebenfalls zu kritisieren ist die suggerierte einheitliche Wirkung auf alle Teilnehmer der Maßnahme. Dabei ist vielmehr von einer individuellen Reaktion sowie einem unterschiedlichen Praxistransfers auszugehen.
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• Beitrag zum Erfolg eines Unternehmens (5 Kategorien identifziert von Bassi/McMurrer, mittels derer relevante Maßnahmen gruppiert werden können)  Maßnahmen der Führung zahlen sich mittel/langfristig aus. PE-Maßnahmen sollten daher insbesondere Aspekte wie Kommunikation, Partizipation sowie Feedback umfassen. Maßnahmen der Arbeitsunterstützung damit ist die Gestaltung in technischer Dimension als auch in zeitlicher Hinsicht gemeint. Die Zugriffsmöglichkeit auf Wissen leistet ebenso einen erfolgskritischen Beitrag. Unternehmensinternes Wissen sollte demnach leicht zugänglich sein und stetig aktualisiert werden. Vorteilhaft sind in der Regel auch Maßnahmen in Bezug auf eine kontinuierliche Optimierung. Letztlich identifizieren die beiden Autoren die Möglichkeit des Lernen als möglichen Faktor.
• Prakmatische Begründung von Führung (Funktionale Bedeutung von Führung)  Koordination und Steuerung von kollektivem Handelns Interessensausgleich und Resursenverteilung Verändung und Zukunfsfähigkeit
• Probleme der organisationionalen Steuerungslogik (Bedarf und Ersatz von Führung) Unternehmen wissen zu jedem Zeitpunkt zu wenig, um alle Konsequenzen, die aus ihrer engen Verflochenheit mit ihrer Umwelt entstehen, rechzeitg im Vorfeld bestimmen zu können. Es ist faktisch unmöglich, für alle Eventualitäten, die auf Grund bisheriger Erfahrung eintreten könnten, Vorkehrungen zu treffen. Unternehmen koordinieren die Handlungen ihrer Mitglieder, ohne die Personen, die eine Stelle besetzen, im Voraus genau zu kennen. Unternehmen leisten nicht nur unter den Leistungsschwankungen ihrer Mitglieder, sondern sehen sich auch den Folgen der Eigenwilligkeit und Eigensinnigkeit ihrer Mitglieder ausgesetzt. Insbesondere ist noch zu bedenken, dass Unternehmen auch soziale Gebilde sind, in denen ganz verschiedene Menschen über längere Zeit hinweg gemeinsam an der Erfüllung von Aufgaben arbeiten. Dies bleibt nicht ohne Spannungen und Konflikte. Erschwerend kommt hinzu, dass sich in Unternehmen Personen zusammen finden, deren persönliche Ziele deutliche Differenzen aufweisen und sich nur teilweise überlappen.
• Substitute von Führungen Professionelle Orientierung Aufgabenzuschnitt Automatisches Leistungsfeedback Arbeitsgruppen
• Führung auf unpersönlichem Weg (sogenannte Medien einer entpersonalisierten Führung) Es kommen 4 Gestalungsprinzipien in Bedracht: Technologie, Bürokratie, Differenzierung des Personals und Organisationskultur
• Zwei Wege der Führung Entweder die personalinteraktive (direkte) Führung Bei der strukturell-systemischen (indirekte) Führung. Dabei erfolgt die Verhaltensbeeinflussung durch die gestaltung des Kontekt bzw. Rahmens.
• Führungsbezogene Eigenschaften (Klärung des Eigenschaftsbegriffs) Demographische Merkmale (Alter oder Geschlecht) Aufgabenbezogene Eigenschaften (Gewissenhaftigkeit oder Problemlösungsvermögen) Beziehungsbezogene Eigenschaften (Verträglichkeit oder Kommunikationsfähigkeit)
• Big five- Modell der Persöhnlichkeit mit entsprechenden 5 Grunddimensionen Neurotizismus Offenheit für Erfahrungen Etraversion (Gesellig, gesprächig, freundlich) Verträglichkeit Gewissenhaftigkeit
• Elemente des externalen Führungsverhaltens Networking Umweltmonitoring Representation (Die Einflussnahme auf höhere Vorgesetzte, um sich deren Unterstüzung zu versichern oder Ressourchen zu erhalten, die Verteidigung der Reputation oder des Gesamtunternehmens, das Verhandeln mit Gleichgestellten oder Ausenstehenden und der Einsatz von Strategien und Taktiken, der Einflussnahme auf Entscheidungen höherer Ebenen oder Akteuren der globalen Umwelt)
• Verschiedene Dimensionen des Führungsverhaltens (Grunddimensionen) Die Betonung der Sachaufgabe (Aufgabenorientiertes Verhalten) Die Rücksichtnahme auf Mitarbeiterinteressen und die Betonung auf guten Beziehungen (Mitarbeiter-/Beziehungsorientiertes Verhalten) Die Beteiligung von Mitarbeitern an sie betreffenden Entscheidungen (Partizipatives Verhalten) Die Ermöglichung und Steuerung von Wandel (Veränderungsorientiertes Verhalten)
• Formen der Entscheidungspartizipation Autokratische Entscheidung: Hier trifft die Führungskraft ganz alleine, ohne andere Personen mit einzubeziehen Konsultation: Hier fragt die Führungskraft nach den Meinungen anderer und trifft danach die Entscheidung unter Einbezug der dazu geäußerten Beiträge selbst. Gemeinsame Entscheidungen: Wie an der Bezeichnung schon ablesbar wird die Entscheidung nach gemeinsamer Problemdiskussion auch von Führungskraft und Mitarbeitern gemeinsam getroffen. Delegation: Dabei überträgt die Führungskraft ihrere Entscheidungsbefugnis wie die Verantwortlichkeit einer Person oder einer ganzen Gruppe.
• 4 Führungsstile des Reifegradmodells (Hersey/Blanchard) Telling, wird angewand bei niedrigem Reifegrad Selling, wird gewählt bei niedrigem bis mittlerem Reifegrad Partisipating ist bei mittlerem bis hohem Reifegrad angebracht Delegating, bei einem hohen Reifegrad angebracht.

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