ABWL (Subject) / Grundlagen des Wirtschaftens (Lesson)

Grundlagen des Wirtschaftens

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• Unterschied Marktwirtschaft vs Planwirtschaft Martk: dezentrale Entscheidungen Gewinne für Leistungen Privateigentum eigenes Risiko Plan: zentrale Entscheidung Prämien für Planerfüllung Gemeineigentum Kollektivhaftung
• Monopol Oligopol Polypol Monopol: Alleinanbieter Oligopol: wenig Anbieter (Bsp.: Flugzeugbau) Polypol: viele kleine Anbieter 
• Zusammenfassung Betriebe in der Marktwirtschaft wirtschaftende Einheiten, die mit ihren erstellten Gütern Bedürfnisse decken, selbstständig Entscheidungen treffen und die Risiken selbst tragen.
• 1. Autonomie der Güterproduktion und 2. Konsumentensouveränität Gefahr der beiden Ziele 1. Freiheit der Güterproduktion  2. Verbraucher bestimmen durch ihre Entscheidungen Art und Umfang der Produktion Gefahr durch politische Eingriffe, durch Bürgschaften und Kreditsicherheiten Bsp.: Gesundheitsfonds als Eingriff in die Beitragssatzautonomie der Krankenkassen
• Die klassische NPO und ihr Markt gemeinnützige, mildtätige, kirchliche Zwecke keine Gewinnmaximierung, wenn nur für gemeinnützige Zwecke wieder einsetzbar, oder zum Inflationsausgleich keine Gewinne an die Gesellschafter, keine unverhältnismäßig hohen Gehälter an die Geschäftsführung kein Prinzip von Angebot und Nachfrage, keine typischen Nachfrager (Bsp.: Patienten können nicht frei wählen, benötigen Informationen von einem Arzt) Durch Budgetierung werden Angebot und Nachfrage nicht frei ausgeglichen keine frei wähbaren Preise für Behandlungen (DRG) Verteilungsgerechtigkeit durch gesetzliche Regelung, sonst würde Medizin zum Luxusgut werden Dritter Sektor: marktwirtschaftlich geprägte Volkswirtschaft mit planwirtschaftlichem System, Betriebe können nur noch begrenzt selbständige Entscheidungen treffen, tragen aber ein marktwirtschaftliches Risiko 
• Die klassische NPO und ihr Markt gemeinnützige, mildtätige, kirchliche Zwecke keine Gewinnmaximierung, wenn nur für gemeinnützige Zwecke wieder einsetzbar, oder zum Inflationsausgleich keine Gewinne an die Gesellschafter, keine unverhältnismäßig hohen Gehälter an die Geschäftsführung kein Prinzip von Angebot und Nachfrage, keine typischen Nachfrager (Bsp.: Patienten können nicht frei wählen, benötigen Informationen von einem Arzt) Durch Budgetierung werden Angebot und Nachfrage nicht frei ausgeglichen keine frei wähbaren Preise für Behandlungen (DRG) Verteilungsgerechtigkeit durch gesetzliche Regelung, sonst würde Medizin zum Luxusgut werden Dritter Sektor: marktwirtschaftlich geprägte Volkswirtschaft mit planwirtschaftlichem System, Betriebe können nur noch begrenzt selbständige Entscheidungen treffen, tragen aber ein marktwirtschaftliches Risiko 
• Situative Einflussfaktoren auf den Betrieb Märkte: Selektierung und Differenzierung Globalisierung Beschleunigung abnehmendes Wirtschaftswachstum Internationalisierung Technologie: Automatisierung Rationalisierung Miniaturisierung Ökologisierung Politisch-rechtlich: Polarisierung Mitbestimmung Internationalisierung vermehrt Gesetze  Soziales Umfeld: demographische Veränderung (Überalterung) Individualisierung Kulturvielfalt Wertewandel
• Stakeholder eines Betriebes Gläubiger Gewerkschaften (mitbestimmung, sicher Arbeitsplätze, Humanität) Öffentlichkeit Staat/ Behörden (Bereitstellung von Arbeitsplätzen, Beiträge an der Infrastruktur, einhaltung gesetzlicher Vorschriften) Anteilseigner hohe Gewinnausschüttung Verbände (Ausrichtung unternehmerischer Entscheidungen an die Interessen der Gruppe) Kunden (hohe Qualitiät, geringe Kosten) Lieferanten (Zahlungsfähigkeit, günstige Lieferkonditionen) Konkurrenten (Info über Marktanteile, Strategie) Manager (Einfluss, Macht, hohes Einommen, Verwirklichung) Mitarbeiter (hohes Einkommen, soziale Sicherheit,Selbstentfaltung, gute Arbeitsbedingungen)
• Stakeholderanalyse nach Eschenbachund Horak Ziel: Schafft Transparenz für die Ansprüche an den Betrieb und bildet die Grundlage für die Zielerreichungsstrategie 1. Identifikation der Stakeholder in interne (Präsidium, mitglieder) primäre (Kunden, Mitarbeiter, Spender) sekundäre (Öffentlichkeit, gemeinde, Bund) voting Power economic power political power 2. Analyse der Stakeholderbeziehungen 3. Analyse des Stakeholderveraltens 4. Erklärung des Stakeholderverhaltens
• Pro und Contra Globalisierung pro: Sättigung des inländischen Marktes und Zugang zu neuen Märkten Diversifikation durch Einbezug zusätzlicher Märkte Auslastung von Fertigungskapazitäten und Steigerung der Produktion Verbesserungd es Ansehens als Global Player Lösung von Finanzierungs- und Abrechnungsproblemen (Vermeidung Währungsrisiken) Verbesserung der Kostensituation (günstigere Löhne) Umgehung von Zöllen Überwindung von Markteintrittsbarrieren contra hohe Transaktionskosten Mitarbeiter als globale Denker diverse kulturelle und rechtliche Strukturen uneingeschränkte berufliche Mobilität lokale und regionale Bedürfnisse der Konumenten
• multifokale Strategie und ethnozentrische Strategie multifokale: Globalisierungsvorteile mit nationalen Besonderheiten verbinden (lockere Verbindung zu internationalen Partnern ohne eigentumsrechtliche Zusammenschluss "strategische Allianz") ethnozentrische: auch transnationale S.; nationale Traditionen auf die ausländischen Märkte übertragen 
• Steuern, Beiträge, Gebühren Steuern: Abgaben für die keine Gegenleistung stattfinden muss Beiträge: Abgaben für besondere Leistungen, egal ob in Anspruch genommen oder nicht Gebühren: Abgaben für besondere Einzelleistungen der öffentl. Verwaltunge erhoben
• Gemeinnützigkeit Anerkennung durch das Finanzamt Allgemeinheit auf materiellem, geistigem oder sittlichen Gebiet selbstlos zu fördern gemeinnützig, mildtätig (Hilfsbedürftige) oder kirchliche Zwecke verfolgen sebstlos, unmittelbar und ausschließlich zweck in der Satzung verankert Anfallklauser, zur Bestimmung der weiteren Verwendung nach Auflösung oder Wegfall die tatsächliche geschäftsführung muss der Satzung entsprechen vier Tätigkeitsbereiche ideelle Bereich Vermögensverwaltung Zweckbetrieb wirtschaftliche Geschäftsbetrieb
• Unterteilung der Betriebstypen Bedarfsdeckung (Unternehme, Haushalt) Anteilseigner (privat, öffentlich) erzeugten leistungen (Sachleitungen, Dienstleistungen) Rechtsform  eingesetztes Fertigungsprinzip (Einzel-, Serien-, Massenfertigung) maßgebliche Produktionsfaktoren (arbeits- kapitalintensiv) Größe  Leitungsbefugnis ( Eigentümer, Manager) Steuerbelastung (Personen, Körperschafts) Branchenzugehörigkeit
• Produktionsfaktoren nach E. Guttenberg Elementarfaktoren:  Ausführende Arbeit Betriebsmittel Werkstoffe Dispositive Faktoren Leitung (Personalführung) Planung (Zielbildung) Organisation (Aufgabenverteilung) Überwachung (Kontrolle)
• Betriebsgrößengrenze Kleine Kapitalgesellschaften sind solche, die mindestens zwei der drei nachstehenden Merkmale nicht überschreiten:1.       6 000 000 Euro Bilanzsumme.2.     12 000 000 Euro Umsatzerlöse in den zwölf Monaten vor dem Abschlußstichtag.3.      Im Jahresdurchschnitt fünfzig Arbeitnehmer. Mittelgroße Kapitalgesellschaften sind solche, die mindestens zwei der drei in Absatz 1 bezeichneten Merkmale überschreiten und jeweils mindestens zwei der drei nachstehenden Merkmale nicht überschreiten:1.      20 000 000 Euro Bilanzsumme.2.      40 000 000 Euro Umsatzerlöse in den zwölf Monaten vor dem Abschlußstichtag.3.     Im Jahresdurchschnitt zweihundertfünfzig Arbeitnehmer. Große Kapitalgesellschaften sind solche, die mindestens zwei der drei in Absatz 2 bezeichneten Merkmale überschreiten. Eine Kapitalgesellschaft im Sinn des § 264d gilt stets als große.
• Definition wirtschaften in Betrieben produktive Nutzung knapper menschlicher und natürlicher Ressourcen zur Gütererstellung kann als Zweck definiert werden
• Güterarten und Güterbezeichnungen Verfügbarkeit (Fungibilität/ Vertretbarkeit): freie Güter (Wasser/ Luft) knappe Güter (alle Waren mit Preisen) Mobilität: Mobilien (Büromaterial, Maschinen) Immobilien (Grundstücke, gebäude) Nutzungsdauer: Gebrauchsgüter mit mehrmaliger Nutzung (Schmiermittek, Werkzeuge) verbrauchsgüter mit einmaliger Nutzung (Lebensmittel) Einsatzzweck: Konsumgüter zum verbrauch investitionsgüter zur Produktion neuer Güter Lebensnotwendigkeit: Grundgüter (Lebensmittel) Kulturgüter Luxusgüter Rechtssystem: originäre Güter (Haus) derivate Güter (hypotheken) Erfassbarkeit: Realgüter  Nominalgüter (Geld und Ansprüche auf Geld) Austauschbarkeit: Substitutionsgüter (Butter und Magarien) Komplementärgüter (Pfeife und Tabak) Körperlichkeit: materielle Güter immaterielle Güter (image, Firmenwert) Reproduzierbarkeit: Potenzialfaktoren (nicht wiederherstellbar) Repetierfaktor (laufend neu herstellbar, Schrauben) individualität: Individualgüter (Auto) Kollektivgüter (Straße)
• Bedürfnispyramide nach Maslow Prinizp der relativen Vorrangigkeit Physiologische Bedürfnisse (Hunger, Durst, Atmung, Schlafen) Sicherheitsmotive (Schutz, Angstfreiheit, Behaglichkeit, Ordnung) Soziale Motive (Kontakt, Liebe, Zugehörigkeit) Ich-motive (Leistung, Geltung, zustimmung, Anerkennung) Selbstverwirklichung (Autonomie, Kreativität)
• Effektivität Effizienz Effektivität: Grad der Zielerreichung  Effizienz: Vorteilhaftigkeit einer Weges / prozesses Zusammenfassung von Effizienz und Effektivität wird als ökonomisches Handeln bezeicnet
• Strategische und operative Ziele Strategische: langfristige Zielvorgaben der Unternehmensführung. Operative Ziele: kurzfristige und konkret formulierte  Ziele, den strategischen untergeordnet. Zur Umsetzung der strategischen Ziele
• Zielbestandteile Zielinhalt konkretes Zielausmaß zeitlicher und sachlicher Geltungsbereich muss bestimmt sein kontrollierbar operationaliiserbar (verständlich, messbar, realisierbar) soziale Akzeptanz
• Zielbeziehungen sachliche Zielbeziehungen: komplementär (sich fördernd)Konflikt (behindernd)Antinomie ( gegenseitig ausschließend)Indifferenz / Neutralität  zeitliche Zielbeziehungen: Haupt- und Nebenziele Persönliche Zielbeziehungen: Ober-und Unterziele 
• Zielbildungsprozess Zielsuche Prüfung der Operationalisierbarkeit durch die Zielbestandteile Zielanalyse und Zielordnung Prüfung der realisierbarkeit Zielauswahl Durchsetzung Zielüberprüfung udn Zielrevision Werner Kirsch: Zelbildungsprozess als Willensbildung im Unternehmen (Individualziele zu Kollektivzielen)
• Zieleinteilung nach Erich Kosiol Sachziel: konkrete handlungs- oder leistungsprogramme (wieviele produkteerstellt werden) Formalziel: Art und Weise, wie das Sachziel erreicht wwerden soll (Wirtschaftlichkeit, Rentabilität und liquidität) Sozialziele: Mitarbeiterzufriedenheit, humane Arbeitsplatzgestaltung, Altersvorsorge
• Unterteilung operativer Unternehmensziele Beschaffung und lagerhaltung Produktion und Fertigung Finanzen Marketing Personal
• Strategische Geschäftsfeldeinheit organisatorische Einheit, die für eine strategsch relevante Geschäftsfeld-Ressourcen-Kombination innerhalb einers Unternehmens verantwortlich sind. einzeln abrechendbar, Entscheidungen werden selbständig getroffen, am Wettbewerb ausgerichtet autonome Produktlinie eigenständige, identifizierbare und überschneidungsfreie Marktaufgabe  (Mikrounternehmen)
• Portfolio-Analyse (BCG) relativer Marktanteil und Marktwachstum im Koordinatensystem vier-felder-Matrix Stars: hoher Marktanteil, schnell wachsender Markt, SGE können ihren Cashflow zur Sicherung ihrer Position größtenteils selbst decken--> Wachstumsstrategie um Marktanteil zu halten Cash Cows: hoher relativer Marktanteil, niedrige Wachstumsrate. Hoher Cashflow-Überschuss durch geringe Kosten und wenig erhaltungsinvestitionen --> Defensivstrategie Question Marks: geringer Marktanteil, stark wahcsender Markt. Cash-flow reicht nicht aus, um den Finanzmittelbedarf für Erweiterungsinvestitionen zu decken. ---> Offensivstrategie Poor Dogs: niedriger Marktanteil, niedriger Marktwachstum. Netto-Cash-flow negativ --> Desinvest-Strategie
• SWOT - Anlayse Strenght , weakness, (Unternehmensintern) opportunities, threats (externe, Unternehmensumwelt)
• Business Planning Interne Aufgaben:  Darstellung der Gesamtstrategie Abbildung von Teilprozessen Planungs- und Kontrollinstrument Marktanalyse Wirtschaftliche Entwicklung Externe Aufgaben: Darstellung Gesamtstrategie  Werbemittel Finanzierungsgrundlage
• Ökonomisches Prinzip minimaler Input maximaler Output Rationalprinzip:  mengenmäßige Rationalität --> Produktivität wertmäßige Rationalität --> Wirtschaftlichkeit relative Rationalität --> Rentabilität Sicherheitsrationalität --> Liquidität Produktivität: Menge Output/Menge Input Wirtschaftlichkeit: Wert Output (Umsatz) / Wert Input (Kosten) Rentabilität: Erfolg (Gewinn vor oder nach Steuern, Betriebsergebnis) / eingesetztes kapital Eigenkapitalrendite Gesamtkapitalrendite (fremdkapitalzinsen zum Gewinn addieren!) Umsatzrendite Gewinn vor oder nach Steuern/Umsatz  Liquidität 1. grades: flüssige Mittel/ kurzfritige Verbindlichkeiten Liquidität 2. Grades: flüssige Mittel + kurzfristige Forderungen/ kurzfristige Verbindlichkeiten Liquidität 3.: flüssige Mittel+kurzfristige Forderungen+ Vorräte/kurzfristige Verbindlichkeiten     flüssige Mittel+kurzfristige Forderungen+ Vorräte entsprechen dem kurzfristigem umlaufvermögen eines Unternehmens
• Arten übergeordneter Sicherheitsziele reproduktive Substanzerhaltung (Erhaltung technischer Produktionskapazität) relative Substanzerhaltung (Erhaltung der Substanz im Vergleich zur Konkurrenz) qualifizierte Substanzerhaltung (Wachstum der Substanz entsprechend der Gesamtwirtschaft) Erhaltung der Substanz an leistungsäquivalenten strategischen Einheiten (Angleichung der Substanz an den technischen Fortschrit)
• Cashflow Jahresüberschuss nach steuern  + nicht auszahlungswirksame Aufwendungen (keine Auszahlungen, Rückstellungen, Abschreibungen) - nicht einzahlungswirksame Erträge (eine Einzahlungen, noch offene Forderungen) Ein Unternehmen aus eigener Kraft finanzielle Mittel erwirtschaftet, Maßgröße für den Zahlungsüberschuss, der aus dem Güterprozess erwirtschaftet wurde
• Unternehmenskultur und - Leitbild Leitbild: strategische und operative Zielsetzungen und ethisch-moralische Wertvorstellungen Intern als orientierung für das Handeln Extern als Ausdruck verlässlicher Werte müssen laufend überprüft werden Corperate Identity: Gesamtheit an schriftlichen Grundsätzen und Leitbilfern Leitkultur: aus den 80er Jahren stärker Ausrichtung von generellen Unternehmensvorstellungen an übergeordnete Wertvorstellungen Einbettung in das kulturelle Umfeld
• Working Capital Beschreibung : Das Working Capital ergibt sich aus der Differenz von Umlaufvermögen und kurzfristigen Verbindlichkeiten. Das Ergebnis sollte möglichst positiv sein, was bedeutet dass ein Teil des Umlaufvermögens mit langfristig zur Verfügung stehendem Kapital finanziert wird. Ist das Ergebnis dagegen negativ, bedeutet dies, dass das Umlaufvermögen nicht ausreichend ist, um die gesamten kurzfristigen Verbindlichkeiten zu decken. Ein Teil des Anlagevermögens ist damit kurzfristig finanziert. Dies verstößt gegen die goldene Bilanzregel. Das Unternehmen kann somit zukünftig schnell in Liquiditätsschwierigkeiten geraten. Vereinfacht kann gesagt werden, je höher das Working Capital ist, desto gesicherter ist die Liquidität und damit auch die Beweglichkeit des Unternehmens. Es muss jedoch beachtet werden, dass ein zu hohes Working Capital auf eine zu hohe und evtl. die Eigenkapitalrentabilität negativ beeinflussende Bindung von kurzfristigen Vermögen im Unternehmen deuten kann. Die Kennzahl bietet hier eine ähnliche Aussagekraft wie die Liquidität 3. Grades. Im Rahmen des Working Capital Managements können aus dieser Kennzahl in Verbindung mit weiteren Kennzahlen und Analysen Optimierungspotentiale in der Lagerhaltung oder dem Forderungsmanagement ermittelt sowie Schwachstellen im Verbindlichkeitenmanagement festgestellt werden. Eine sichere Aussage zur Liquiditätsentwicklung eines Unternehmens kann mit dieser Kennzahl, wie auch mit allen anderen Liquiditätskennzahlen, nicht getroffen werden, da hierfür auch noch nicht bilanzierte zukünftige Zahlungsströme, ausschlaggebend sind. Berechnung : Working Capital = Umlaufvermögen - kurzfristige Verbindlichkeiten Anmerkungen : kurzfristige Verbindlichkeiten = Verbindlichkeiten mit einer Restlaufzeit von bis zu einem Jahr + Steuerrückstellungen + sonstige Rückstellungen + passiver Rechnungsabgrenzungsposten
• Umschlagshäufigkeit Beschreibung : Die Kennzahl Umschlagshäufigkeit gibt Aufschluss darüber, wie produktiv das sich im Unternehmen befindliche Kapital eingesetzt wird. Je höher die Umschlagshäufigkeit, desto schneller fließt das Kapital wieder in das Unternehmen zurück und desto weniger Kapital ist im Unternehmen erforderlich. Berechnung : Umschlagshäufigkeit = Umsatzerlöse / durchschnittl. Gesamtkapital Anmerkungen : Das durchschnittliche Gesamtkapital kann vereinfacht errechnet werden, indem der Durchschnitt der Bilanzsummen des aktuellen und des Vorjahres gebildet werden.
• Umsatzrentabilität Beschreibung : Die Umsatzrentabilität, auch Umsatzrendite genannt, stellt den auf den Umsatz bezogenen Gewinnanteil dar. Diese Kennzahl lässt also erkennen, wieviel das Unternehmen in Bezug auf 1 € Umsatz verdient hat. Eine Umsatzrendite von 10% bedeutet, dass mit jedem umgesetzten Euro ein Gewinn von 10 Cent erwirtschaftet wurde. Eine steigende Umsatzrentabilität deutet bei unverändertem Verkaufspreis auf eine zunehmende Produktivität im Unternehmen hin, während eine sinkende Umsatzrentabilität auf sinkende Produktivität und damit auf steigende Kosten hinweist. Andere Begriffe für Umsatzrentabilität sind u.a.: Umsatzrendite, Return on Sales, Umsatzverdienstrate.  Berechnung : Umsatzrentabilität = (ordentliches Betriebsergebnis / Umsatz ) * 100% Anmerkungen :  vereinfachte Definition: Umsatzrentabilität = (Gewinn x 100) / Umsatz  Um diese Kennzahl nicht durch nicht dem eigentlichen Betriebszweck dienende Einflüsse zu verfälschen, sollte das ordentliche Betriebsergebnis und nicht der Gewinn herangezogen werden. Das ordentliche Betriebsergebnis enthält keine Zinserträge und -aufwendungen, keine außerordentlichen Erträge und Aufwendungen und auch keine Steuern. Da der Gewinn sehr starken Schwankungen, insbesondere durch bilanzpolitische Gestaltungen, unterliegen kann, ist für einen Vergleich die Cash-Flow-Marge (Cash-Flow-Umsatzrendite) besser geeignet. Zielwert : > 5% (stark branchenabhängig)
• Return on Investment Beschreibung :  ROI = Return on Investment. Weit verbreitete Kennzahl (bzw. Kennzahlensystem), die sich aus Umsatzrentabilität multipliziert mit der Umschlagshäufigkeit des Gesamtkapitals zusammensetzt. Durch diese Erweiterung gegenüber der Gesamtkapitalrentabilität lassen sich besser Veränderungen der Werttreiber verfolgen. In Simulationen können Auswirkungen auf den ROI durch Veränderungen in Teilbereichen (z.B. Umsatz, Deckungsbeitrag oder Bestände) besser sichtbar gemacht werden. Return = Rückfluss. Das eingesetzte Kapital muss einen Rückfluss erwirtschaften. Berechnung : ROI = (Gewinn/Umsatz * Umsatz/Gesamtkapital)+100% Anmerkungen : Der ROI wird i.d.R. in einem weiter untergliederten Kennzahlensystem dargestellt. Gesamtkapital = Bilanzsumme (vereinfacht), bereinigt: Gesamtkapital = Eigenkapital + Verbindlichkeiten (ohne kurzfristige Verbindlichkeiten) Um diese Kennzahl nicht durch dem eigentlichen Betriebszweck dienende Einflüsse zu verfälschen, sollte das ordentliche Betriebsergebnis und nicht der Gewinn herangezogen werden. Das ordentliche Betriebsergebnis enthält keine Zinserträge und -aufwendungen, keine außerordentlichen Erträge und Aufwendungen und auch keine Steuern. Zielwert : > 10%, branchenabhängig (Handel höher, Industrie geringer).
• Anlagenintensität Beschreibung : Die Anlageintensität zeigt den Anteil des Anlagevermögens am Gesamtvermögen. Eine hohe Anlageintensität beinhaltet ein höheres Risko, da das Unternehmen bei Marktveränderungen i.d.R. nicht so schnell darauf reagieren kann. Es könnte zuviel Kapital im Anlagevermögen langfristig gebunden sein. Damit verliert das Unternehmen an Flexibilität, um sich an neue Marktbedingungen, die evtl. andere Anlagegüter erfodern, anzupassen.   Berechnung : Anlageintensität = Anlagevermögen/Gesamtvermögen) * 100% Anmerkungen: Finanzierungformen wie z.B. Leasing verfälschen diese Kennzahl, da das geleaste Anlagevermögen nicht im Anlagevermögen ausgewiesen wird und damit die Anlagenintensität gering ausfällt. Tatsächlich kann jedoch durch längerfristige Leasingverträge die Flexibilität eingeschränkt und das Risiko bei Marktveränderungen hoch sein.  Zielwert : stark branchenabhängig
• Eigenkapitalquote Beschreibung : Die Eigenkapitalquote zeigt, wie hoch der Anteil des Eigenkapitals am Gesamtkapital ist.  Je höher die Eigenkapitalquote, umso höher ist die finanzielle Stabilität des Unternehmens und die Unabhängigkeit gegenüber Fremdkapitalgebern. Banken bewerten daher die Bonität eines Unternehmens bei hoher Eigenkapitalquote höher.   Berechnung : Eigenkapitalquote =  Eigenkapital /  Gesamtkapital  * 100% Anmerkungen : vereinfacht: Gesamtkapital = Bilanzsumme bereinigt:  Gesamtkapital = Fremdkapital + Eigenkapital Fremdkapital = Rückstellungen + Verbindlichkeiten + Hälfte des Sonderpostens mit Rücklageanteil Eigenkapital = Gezeichnetes Kapital - ausstehende Einlagen auf das gezeichnete Kapital + Gewinnrücklage + Kapitalrücklage + Hälfte des Sonderpostens mit Rücklageanteil  Stille Reserven werden i.d.R. nicht mit einbezogen, da sie für den externen Analysten nur sehr schwer bewertbar sind. Damit wird jedoch die Eigenkapitalquote bei vorhandneen stillen Reserven zu gering ausgewiesen. Bei der Analyse des eigenen Unternehmens sollten diese daher mit realistischem Ansatz mit in die Berechnung einfließen.  Zielwert : >15%, Branchenunterschiede beachten! Je höher die Anlagenintensität ist, umso höher sollte auch die Eigenkapitalquote sein.
• Verschuldungsgrad Beschreibung : Der Verschuldungsgrad zeigt die Relation von Eigenkapital zu Fremdkapital an und gibt damit Auskunft über die Finanzierungsstruktur. Eine in der Praxis herausgebildete, grobe Regel besagt, dass der Verschuldungsgrad nicht höher sein soll als 2:1 (200%), also das Fremdkapital nicht mehr als das Doppelte des EK betragen soll. Die Fremdkapitalquote, als alternative Kennzahl für die Betrachtung der Finanzierungsstruktur, sollte damit bei vereinfachter Berechnung nicht mehr als 67% betragen.  Berechnung : Verschuldungsgrad =  Fremdkapital /  Eigenkapital  * 100%  Anmerkungen: Durch die Aufnahme von Krediten erhöht sich der Verschuldungsgrad und damit auch das Risiko im Unternehmen. Grundsätzlich gilt je höher der Verschuldungsgrad, desto abhängiger ist das Unternehmen von externen Gläubigern. Jedoch sollte beachtet werden, dass unter bestimmten Renditebedingungen eine Erhöhung des Fremdkapitals gewünscht ist. Vgl. Leverage-Effekt in Eigenkapitalrentabilität Fremdkapital = Rückstellungen + Verbindlichkeiten + Hälfte des Sonderpostens mit Rücklageanteil Eigenkapital = Gezeichnetes Kapital - ausstehende Einlagen auf das gezeichnete Kapital + Gewinnrücklage + Kapitalrücklage + Hälfte des Sonderpostens mit Rücklageanteil   Zielwert :   < 200% 
• Shareholder value Die aus den USA stammende Shareholder Value Analyse beurteilt das Handeln eines Unternehmens wertorientiert aus der Sicht der Shareholder (= Anteilseigner). Der Wert wird dabei aus zukünftigen Zahlungen prognostiziert und soll an sein Maximum gebracht werden. konsequente Steigerung des Unternehmenswertes rein im Sinne der Anteilseigner ausgerichtet maximaler shareholder value= Einkommens n dVermögenspositionen der Shareholder gesteigert werden, in dem eine optimale Mischung aus Gewinnausschüttung und Unternehmenswert (Vermögen) angestrebt wird. Bsp: Krankenkassen --> Ausrichtung auf die Versicherten Kritik am Ansatz: Missachtung der Stakeholder, Shareholder wählen in den Hauptversammlungen bzw. Gesellschafterversammlungen den Vorstand
• Economic value added Nach Horvath gehört das EVA-Konzept „zu den Instrumenten des Wertmanagements“. (3) In dem Konzept wird die  „periodenbezogene Differenz zwischen dem durch das eingesetzte Kapital erwirtschafteten betriebwirtschaftlichen Gewinn und dem mit dem Kapitaleinsatz verbundenen Kosten eines Unternehmens“(4) ermittelt. Die auf diese Weise ermittelte Gewinngröße wird auch als Residualgröße bezeichnet. Eine andere Bezeichnung für dieses Konzept ist  „Übergewinnkonzept“. (5) Der EVA ist jedoch mehr als nur eine Kennzahl. Er vereint sowohl Managementansprüche als auch die der Aktionäre und Anteilseigner. So misst der EVA nicht nur die finanzielle Leistungsfähigkeit, sondern auch den Marktwert der Unternehmung. Ein positiver EVA heißt demzufolge, dass der Unternehmenswert weiter gesteigert werden konnte.
• Market added value Der Market Value Added (MVA) oder auch Marktwertzuwachs[1] (MWZ) ist die Differenz zwischen Marktwert (Börsenwert einer Aktiengesellschaft + Finanzschulden (Bankverbindlichkeiten, Hypotheken und Anleihen)) und Geschäftsvermögen (Anlagevermögen und Working Capital (Umlaufvermögen ohne operative Verbindlichkeiten)). Gibt an, welchen Wert eine Unternehmung seit seiner Gründung über das eingesetzte Kapital hinaus geschaffen hat. Abgrenzung zu MVA (Market-Value-Added): Der MVA entspricht dem Barwert der erwarteten, zukünftigen EVAs (Economic Value Added). Der EVA-Ansatz bezieht sich auf eine Periode, welches ein Quartal, ein Jahr oder auch mehr sein kann. D.h., dass der EVA immer für eine Periode berechnet wird und dann mit anderen Perioden gleicher Länge verglichen werden kann. Im Gegensatz dazu steht der MVA-Ansatz. Dieser wird immer nur zu einem bestimmten Zeitpunkt berechnet, meistens am Jahresende. „Im EVA-Ansatz ergibt er sich aus der Summe der abdiskontierten zukünftigen Übergewinne“. 
• Balanced score card Kennzahlenbasiertes Steuerungselement, bezieht sich auch auf nicht-monetäre Leistungsgröße, externe un dinterne Dimensionen in einer Zweck-Ziel - Beziehung vier Perspektiven abgeleitet aus einer vorhandenen Strategie (im Mittelpunkt): Leistungswirkungen (Finanzen) Innovations- und Wissensperspektiven (Lernen und Entwicklung) Intene Perspektive (interne Geschäftsprozesse) Leistungserbringung (Kunde)
• Unternehmensgründung / Start up rechtliche und handelsregistervorschriften potenzielle Entwicklung (Risiken (Konkurrenten) und Chancen (Kooperationen) in Betracht ziehen) steuerliche Vorschriften Kapitalbeschaffungsmöglichkeiten Materialeinsatz und - Verfügbarkeit Personalbeschaffung interne Leitungs- und Mitbestimmungsregelungen Vertriebswege
• Wachstumsmodell nach L. Greiner Kreativität > Zentralisation> Delegation > Koordination> Zusammenarbeit  Führungskrise  > Autonomiekrise > Kontrollkrise > Linien-Stab-Krise Koordination:  personenbezogen ( durch persönliche Anweisungen, Dienstvorschriften, Unternehmensleitbild) strukturell (Einführung eines Koordinationsstabs, Informationsgremien oder Ausschüssen) technokratisch (mit kennziffern, Budgets, Regelmechanismen)
• Ökologische Nachhaltigkeit & Humanisierung der Arbeit umweltorientierte Unternehmenspolitik Ökobilanz Unternehmensethik -> Verhaltensnormen Wertschöpfungsbilanz (alle Leistungen, die ein Unternehmen für di Gesellschaft erbringt, z.B. Löhne, Steuern,...) Sozialbilanz (Leistungen für das Personal)
• Krise und Sanierung Gründe:  mangelhafte Mitarbeiterqualifikation Mangel an Kapital unvorhergesehene Änderung des Konsumentenverhltens einschneidende wirtschaftspolitische oder gesetzliche Maßnahmen Sanierung: Erhalt, Fortführung und Wiederherstellung der Leistungsfähigkeit 1. Schritt Ursachenanalyse 2. Schritt Sanierungsmaßnahmen Absetzen des Geschäftsführers Einsetzen eines Insolvenzverwalters/ Sanieres Verschlankung oder Veränderung des Unternehmens  Rationalisierung von Abläufen zur Kosteneinsparung
• Planungsphasen Zielbildung (Zielfindung, Zielstrukturierung, Realisiserbarkeit) Problemanalyse (Erkennung, Strukturierung) Alternative (Maßnahmenplan, Alternativbildung, Machbarkeitsstudie, Alternativenordnung) Prognose (Objektive und subjektive Vorhersagen) Bewertung (Nutzenbewertung, Auswahl) Entscheidung

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