Strategisches Finanzmanagement 2 (Subject) / Lektion 05 (Finanzcontrolling) (Lesson)

Finanzmanagement

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• Finanzanalyse und -steuerung - Analyse-, Steuerungs- und Planungsprozesse basieren auf Kennzahlen - Kennzahlen = Messgrößen, die Unternehmensvorgänge erfassen und quantifizieren - ermöglichen Analyse im Zeitverlauf und Vergleich mit Konkurrenten, Aufdecken von negativen Entwicklungen, Einleitung Gegenmaßnahmen - Ermittlung und Beurteilung der Effizienz der eingesetzten Mittel, Liquiditätssituation, Unternehmenswachstum, Risikopotenziale - Ermittlung Bonität des U. bei Finanzierung, systematische Kontrolle der U-Entwicklung - absolute Kennzahlen (Summen, einzelne Zahlen, Durchschnittswerte z.B. Gewinn, Umsatz, Ford.) - relative Kennzahlen (Verhältniszahlen, z.B. Umsatzrendite, Verhältnis von JÜ zu Umsatzerlösen) - Finanzanalyse und -steuerung zur Beurteilung der Finanzlage des U. (Zahlungsfähigkeit, Liquiditätspotenzial, Kapitalbindung)
• Finanzierungsanalyse - Analyse der Kapitalseite (Passivseite) der Bilanz - Schlüsse auf Zusammensetzung des Kapitals nach Art, Sicherheit und Fristigkeit - Analyse der Finanzierungsstruktur und der Finanzierungsdauer
• Analyse der Finanzstruktur - Eigenkapitalquote -- Berechnung des prozentualen Anteils des EK am GK, hohe Quote senkt Insolvenzrisiko, geringere Abhängigkeit ggü. FK-Gebern, größer 30%, i.d.R. werden sie dann höher bzgl. ihrer Bonität bewertet (besser FK-Konditionen als Folge) -- EK Quote = EK / GK * 100 - Fremdkapitalquote -- Berechnung des prozentualen Anteils des FK am GK, hohe Quote (Anspannungskoeffizient) weist hohe Abhängigkeit ggü. FK-Gebern auf, Erhöhung des Insolvenzrisikos, unter 70% -- FK Quote = FK / GK * 100 - Verschuldungsgrad -- Berechnung aus Relation von FK und EK, Auskunft über Finanzierungsstruktur, nicht größer als 200%, FK max. doppelt so hoch als EK -- Verschuldungsgrad = FK / EK * 100
• Liquiditätsanalyse - Gewährleistung Liquidität wesentliches U-Ziel - Analyse, inwieweit U. seinen Zahlungsverpflichtungen nachkommen kann - statische Liquiditätsanalyse (bestandsorientiert, Verhältnis bestimmter Bilanzpositionen der Aktiva z.B. Vorräte/kurzfr. Verb.) - dynamische Liquiditätsanalyse (erfasst vergangenheitsorientierte Zahlungsströme und schließt daraus auf Zahlungsströme in der Zukunft z.B. CF-Analyse, Kapitalflussrechnung) - Liquidität 1. Grades -- Beantwortung der Frage, zu welchem Prozentsatz das U. kurzfr. Verb. mit liquiden Mitteln begleichen kann, größer 50% -- LG 1 = Zahlungsmittel / kurzfr. Verb. * 100 - Liquidität 2. Grades -- kurzfristige bestandsorientierte Liquiditätsanalyse, Beantwortung der Frage, zu welchem Prozentsatz das U. kurzfr. Verb. mit liquiden Mitteln und kurzfr. Ford. begleichen kann, größer 100% -- LG 2 = Zahlungsmittel + kurzfr. Ford. / kurzfr. Verb. * 100 - Liquidität 3. Grades -- Beantwortung der Frage, zu welchem Prozentsatz das U. kurzfr. Verb. mit liquiden Mitteln, kurzfr. Ford. und Vorräten begleichen kann, größer 200% -- LG 3 = Zahlungsmittel + kurzfr. Ford. + Vorräte / kurzfr. Verb. * 100
• Wertorientiertes Controlling - Wertorientierte U-Führung Erwirtschaftung höherer Verzinsung für gebundene EK als mit einer vergleichbaren Alternativanlage möglich wäre (zusätzl. Wertschaffung) - Betrachtung aus Sicht der Anteilseigner (Shareholder Value Konzept) - Wertsteigerung der U-Teile, Dividendengenerierung - Aufgaben des Finanzcontrollings: Unternehmenswertbestimmung (i.d.R. mittels DCF-Methode) und Ermittlung Wertbeitrag innerhalb Periode (mittels wertor. Kennzahlen) - absolute Kennzahl (=Wertbeitrag) - EVA - CVA - relative Kennzahl (=Rendite) - ROI, ROE, ROCE, RONA - CFROI - Grundlage der jewiligen Kennzahl etweder JÜ (EVA, ROI,...) oder Cashflow (CVA, CFROI)
• Absolute Kennzahlen (Economic Value Added (EVA)) - Periodenerfolgsgröße zur Beurteilung des erwirtschafteten Erfolgs des gesamten U., eines Teilbereichs oder eines Projekts, auch Geschäftswertbeitrag (GWB) bezeichnet - Anwendung im strategischen Controlling, entwickelt von Beratungs-G. Stern Stewart & Co - basiert auf Konzept des betrieblichen Übergewinns oder Residualgewinns - Betriebsgewinn eines Jahres abzgl. Gesamtkapitalkosten für invest. Kapital - Daten aus GuV und Bilanz, absolute Größe beeinflusst durch Betriebsgröße, deshalb keine Eignung zum Betriebsvergleich, EVA kann vergangenheitsorientiert als auch zukunftsorientiert sein (Plan EVA, Ist EVA, Soll-Ist-Vergleiche) - EVA = NOPAT - (NOA*WACC) - NOPAT = Net Operating Profit after Taxes (Betriebsergebnis nach Steuern, aus GuV) - NOA = Net Operating Assets (betriebsnotwendige Kapital, Ermittlung auf Basis der Bilanz) - positiver EVA = Shareholder Value wurde geschaffen (Gewinn aus betrieblicher Tätigkeit ist höher als Kapitalkosten, U. erwirtschaftet mehr als wenn es in vergleichbare Anlage investiert hätte)
• Absolute Kennzahlen (Market Value Added (MVA)) - unternehmensexterne Kennzahl, Marktwertzuwachs, - MVA = Marktwert des Unternehmens - NOA (investiertem Kapital) - MVA entspricht dem Barwert der künftige EVA-Werte
• Absolute Kennzahlen (Cash Value Added (CVA)) - entwickelt von BCG, absolute Residualgröße - im Gegensatz zu EVA baut der CVA auf Cashflow auf, CFROI spielt wesentliche Rolle, übersteigt er die Kapitalkosten wird U-Wert geschaffen - CVA = (CFROI - WACC) * NOA
• Relative Kennzahlen (Return on Investment (ROI)) - Messung der Gesamtkapitalrendite eines U. oder Teilbereichs, meist Verwendung betriebsnotwendiges Kapital als Gesamtkapital - ROI = JÜ / betriebsnotwendiges Kapital * 100 - ROI = JÜ + FK Zinsen / betriebsnotwendiges Kapital * 100
• Relative Kennzahlen (Return on Equity (ROE)) - Eigenkapitalrendite, Verzinsung des eingesetzten EK, EK-Rendite sollte höher als die Rendite für langfr. Anlagen sein, da Eigentümer unternehmerisches Risiko eingeht, ca. 20% - ROE = JÜ / EK * 100 - auch berechenbar gesplittet aus Umsatzrendite * Kapitalumschlag - ROI = (JÜ / Umsatz) * (Umsatz / GK)
• Relative Kennzahlen (Return on Capital Employed (ROCE)) - erzielte Kapitalrendite, Berechnung aus EBIT und eingesetztes Kapital (CE, Capital Employed), welches im Unterschied zu Gesamtkapital um kurzfr., unverzinsliche Verb. bereinigt ist, zwei Möglichkeiten der Berechnung - passivische Ermittlung: CE = EK + Pensionsrückst. + Bankdarlehen – Kasse/Bank - aktivische Ermittlung: CE = AV + Vorräte + Ford. LuL – Verb. LuL - ROCE = EBIT / eingesetzes Kapital CE * 100
• Relative Kennzahlen (Return on Net Assets (RONA)) - erzielte Kapitalrendite - Nettovermögen (EK + verzinslichem FK, Durchschnittsgröße aus Berichtsperiode) - RONA = EBIT / Nettovermögen * 100
• Relative Kennzahlen (Cashflow Return on Investment (CFROI)) - Cashflow-orientierte Rentabilitätskennziffer, gibt an wie groß der finanzielle Überschuss pro investierter Geldeinheit ist, Unterstellung CF muss mind. die Abschreibungen auf das eingesetzte Kapital erwirtschaften - Ermittlung ökonomische Afa auf Basis der Wiederbeschaffungswerte - Bruttoinvestitionsbasis Net Operating Assets (NOA) - CFROI = (Brutto Cashflow - ökonomische Abschreibungen) / Bruttoinvestitionsbasis * 100
• Risikomanagement und Risikocontrolling - RM = Identifikation, Analyse, Bewertung, Steuerung, Dokumentation und Kommunikation aller betriebswirtschaftlichen Risiken im gesamten Unternehmensumfeld, Bestandteil der U-Führung - viele Entscheidungen basieren auf Prognosen und Schätzungen über zukünftige Entwicklung des Umfelds, Risiko und Unsicherheit - Risikocontrolling organisatorische und überwachende Aufgabe - Risikomanagement Messung und Steuerung von Unternehmensrisiken - Gründe für Risikomanagement -- rechtliche Rahmenbedingungen Ausweis von Risiken z.B. Gesetzt zur Kontrolle und Transparenz im U. (KonTraG) -- Deregulierung der Finanzmärkte, Einsatz innovativer Finanzmarktinstrumente bspw. Optionen -- technologischer Fortschritt -- zunehmende Globalisierung, schnelle Informationsverbreitung, kürzere PLZ
• Risikoarten - Marktpreisrisiko -- pot. Verlust aufgrund veränderter Marktpreise oder den Preis beeinflussenden Faktoren z.B. Zinsänderungsrisiko, Aktienkursrisiko, Wechselkursrisiko, Warenpreisrisiko - Kreditrisiko -- Ausfallrisiko, Zahlungsunfähigkeit des Schuldners, Länderrisiko bei Auslandskrediten - Interne Betriebsrisiken (operationelle Risiken) -- aus Unternehmensabläufen und -strukturen z.B. Personalrisiken, IT-Risiken, Prozessrisiken - Externe Betriebsrisiken -- externe Ereignisse z.B. Rechtsrisiken, Naturkatastrophen, Beschaffungsrisiken
• Prozess des Risikomanagements - kein selbstständiger Prozess, sondern integraler Teil des Geschäftsprozesses - systematische Vorgehensweise, aber auch flexibel sein um auf Änderungen der Risikosituation reagieren zu können (Prozess unternehmensindividuell, jedoch gleiche Kernelemente) - Risikoeinschätzung (Risk Assessment), Identifizierung und Bewertung der Risiken, Erkennen und Erfassen wesentlicher Risiken nach Unternehmensvorgaben, Bewertung der Risiken und Regelung Verantwortlichkeiten - Risikosteuerung (Risk Control), Steuerung und Überwachung der Risiken, Maßnahmen zur VErmeidung bzw. Verringerung ggf. Akzeptanz der Risiken, Soll-Ist-Überwachung bzw. Soll-Wird-Ermittlung
• Identifizierung von Risiken - Erkennen/Erfassen besehender und pot. Risiken - Struktur der Risiken anhand von vier Risikofeldern, welche dann nach Risikoart und Einzelrisiken aufgegliedert werden (Marktpreis, Kredit, Interne, Externe Risiken) - Methoden zur Identifikation -- Kollektionsmethode bei bestehenden und offensichtlichen Risiken (Befragungen, Checklisten, Mindmaps, SWOT-Analysen) -- Suchmethoden, in Form analytischer und Kreativitätsmethoden bei pot. und unbekannten Risiken, Methoden aus Qualitätsmanagement (Failure Mode and Effects Analysis, Untersuchung wie System regiert bei Ausfall einer Komponente oder Fault Tree Analysis, Analyse ganzes System, Annahme negatives Ereignis, Betrachtungen Kombinationen, die dazu geführt haben oder Brainstorming als Kreativitätsmethode) - Beispiel: -- Computerunternehmen, Untersuchung Produktionsprozess, Identifikation der Risiken (Konstruktionsfehler, Qualitätsmängel, Arbeitsunfälle, Garantiefälle)
• Bewertung von Risiken - Quantifizierung einzelner Risiken, individuelles Risikoausmaß durch Eintrittswahrscheinlichkeit und pot. Schadenshöhe - erlaubt Risikoeinteilung in schwerwiegende bis zu vernachlässigende Risiken - Risikolandkarte zur Visualisierung und Einteilung nach prozentualer Eintrittswahrscheinlichkeit und finanziellen Schadensausmaß - weitere Instrumente zur Risikobewertung sind Sensitivitätsanalysen, Simulationsmodelle, Szenarioanalysen oder Value at Risk-Analysen - Parameter basieren auf Schätzungen oder historischen Daten - Risiko 1 hat höchste Wahrscheinlichkeit, Risiko 3 hat den größten Schaden - Je mehr Risiko rechts oben liegt, desto existenzgefährdender ist es - wichtige Risikokennzahl ist der erwartete Verlust (Expected Loss EL), Erwartungswert des Verlustes (Summe aus aller möglichen Verluste * ihrer Wahrscheinlichkeiten) - EV = Summe aus Schadenshöhe * Wahrscheinlichkeit der Schadenshöhe - Beispiel: --Computerunternehmen rechnet mit folgenden Verlusten, die mit der Produktion entstehen können --Erwarteter Verlust = 10*0,1 + 5*0,2 + 2*0,1 + 3*0,3 = 3,1 Mio -- basierend auf diesen Daten kann ein Verlust von 3,1 Mio erwartet werden
• Steuerung von Risiken - Einleitung geeigneter Maßnahmen zur Risikobeeinflussung - Unterscheidung aktive und passive Steuerung - aktive Steuerung -- direkte Veränderung der vorhandenen Risikostrukturen -- Risikovermeidung (teilw. Vermeidung von risikobehafteten Geschäften) -- Risikoverminderung (Reduktion der Eintrittswahrscheinlichkeiten durch Einführung eines Qualitätsmanagements oder personelle Schulungen) -- Risikobegrenzung (Risikostreuung durch Diversifikation bspw. Kombination von Projektalternativen deren Risiken nicht korrelieren oder Definition von Verlustobergrenzen) - passive Steuerung -- Risikostrukturen bleiben unverändert, Risikoakzeptanz, Risikovorsorge durch Bildung finanzieller Reserven, Versicherungen -- bieten sich an, wenn die Konsequenzen aus Risiko nur geringen Einfluss auf Unternehmen hat oder Risikominimierung oder -beseitigung unverhältnismäßig hohe Kosten nach sich ziehen - Beispiel: -- Computerunternehmen kann folgende Maßnahmen zur Risikominimierung des Schadens aus Produktion ergreifen -- besseres Qualitätsmanagement, Verbesserung Arbeitssicherheit, Unfallversicherung bei Arbeitsunfällen, Verkürzung der Garantiezeit, Garantieversicherung
• Überwachung von Risiken - Überwachung/Kontrolle der Maßnahmen hinsichtlich ihrer Effektivität und Auswirkungen - Überwachung Zielrisikoprofil des U., Abweichungsanalysen, Erfassung Soll-Ist-Werte, Überprüfung der Soll-Ist-Abweichungen bzgl. der Ursachen - Dokumentation im Berichtswesen aller 4 Schritte, Risikobericht - für jedes Risiko wird ein Formblatt ausgefüllt (Risikobeschreibung, Ursachen, Bewertung, Überwachung, Bereich, Verantwortlicher,...) - Aufgabe Risikocontrolling, Risiken aggregieren und Gesamtrisiko des U. erfassen
• Beispiel Ablauf des Risikomanagements - 1. Erfassung/Erläuterung ihrer spezifischen Risiken, alle versicherbaren Risiken werden versichert, für nichtversicherbare Risiken werden Schadenhöhe und Eintrittswahrscheinlichkeit ermittelt (Divisions-/Konzernabteilungen) - 2. Risikosystematisierung, Einzelrisiken werden klassifiziert und in Kategorien aggregiert (Projekt- und Vertragsrisiken, Marktrisiken, Finanzrisiken, Interne, Personalrisiken) (Konzernabteilung Controlling) - 3. Bewertung der Risiken, schlägt Gegenmaßnahmen vor, wenn erwartete Verlust zu hoch ist (Risikosteuerungskreis) - 4. Diskussion und Beurteilung der Risikosituation, berät und beschließt Vorschläge des Risikosteuerungskreises (Holding-Vorstand)

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