Führungspsychologie (Subject) / Führungsinstrumente (Lesson)

Welche Instrumente können FK nutzen?

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• Rückmeldung als Führungsinstrument - was ist nach Blanchard & Johnson hierbei zu beachten? Lob und Kritik soll der Verhaltenssteuerung und weniger der Motivation dienen. "Ertappen Sie Ihren Mitarbeiter dabei, wenn er etwas gut macht" Geben Sie möglichst zeitnah eine Verhaltensrückmeldung Sagen Sie dem MA, dass Sie ihm eine Rückmeldung zu seinem Verhalten geben Beschreiben Sie konkret, was der MA gut/schlecht gemacht hat. Gehen Sie ins Detail. Beschreiben Sie die Wirkung des Verhaltens für Sie/ für das Unternehmen Brechen Sie für einige Sekunden ab, bis das Lob/ die Kritik angekommen ist. Bekräftigen Sie die Beziehung z.B. durch einen Blick, eine Gestik oder Handgeben.
• Welches sind die 4 Prinzipien von Mitarbeitergesprächen? Bilanzierend: beurteilt wird das Verhalten über einen längeren Zeitraum hinweg, nicht situativ meist ist der Abstand 1 Jahr wichtig ist wirklich eine Bilanz des Jahres und nicht der Recency-Effect Systematisch das Gespräch wird nicht ad-hoc geführt, sondern vorbereitet es gibt eine vorgegebene Gliederung in Gesprächsphasen Beurteilungsstrukturierung mit Beurteilungsdimensionen oder Leitfragen u.U. Ablage in der Personalakte Entwicklungsorientiert Es gibt Maßnahmen von Abbau von Schwächen und Stärkung der Stärken Entwicklungswünsche des Mitarbeiters finden berücksichtigung Mitarbeiter ist an der Zielfindung beteiligt Im Dialog Mitarbeiter nimmt Stellung zur Beurteilung Macht u.U. auch eine Selbsteinschätzung Manchmal ist eine Vorgesetztenbeurteilung integriert
• Was ist der Ablauf eines Mitarbeitergesprächs nach Gruner & Jahr? Soll-/Ist-Beschreibung für jedes Kriterium (was sind die Positionsanforderung, wie schätzt der Vorgesetzte die erbrachten Leistungen ein) Gemeinsame Reflexion (kann der MA die Rückmeldung nachvollziehen, was will/kann er verändern, welche Ideen hat der MA) Maßnahmen vereinbaren (welche Maßnahmen schlägt der MA vor, wie will er sie umsetzen, wo kann ihn den VG unterstützen) Feedback an den Vorgesetzten (wie erlebt der MA seine Arbeit, wie beurteilt er die Führung)
• Was ist Mikropolitik? Führung ist kein rein rationaler Prozess, weil oft nicht alle Informationen vorliegen, Ziele sich verschieben und die Situation sich schnell ändert. Führungshandeln ist daher oft auch politisches Handeln. Mikropolitik sin kleine unauffällige Handlungen um den Einfluss und das Handlungsspektrum zu erhögen und sich fremder Kontrolle zu entziehen.
• Was sind Beispiele für Mikropolitik nach Neuberger/ von Rosenstiel? Informationskontrolle (Schönfärberei, Infos zurückhalten oder durchsickern lassen, Gerüchte verbreiten, Informationsmonopole sichern) Kontrolle von Verfahren, Regeln und Normen (Entscheidungsprozeduren kontrollieren/ ändern, Präzedenzfälle schaffen, passende Kriterien etablieren) Beziehungen nutzen oder stören (Seilschaften und Bündnisse bilden, Gegenspieler isolieren, Loyalität belohnen, Gegner herabsetzen, schlecht aussehen lassen) Selbstdarstellung (Impression Management, die eigene Sichtbarkeit erhöhen, demonstratives Imponiergehabe) Situationskontrolle, Sachzwang (Dienst nach Vorschrift, Sabotage, vollendete Tatsachen schaffen, Fakten vertuschen oder verschleiern) Handlungsdruck erzeugen (emotionalisieren, einschüchtern, pokern, Termine setzen und kontrollieren, Kuhhandel) Timing (verfügbar sein, auf den richtigen Zeitpunkt warten, Überraschungseffekt nutzen, Entscheidungen verzögern, Zeitdruck machen)
• Welche Funktionen hat Mikropolitik? Aufbau alternativer Machtpotentiale, die einer übersteigerten Systemkonformität entgegenwirken Ausgleichen von Schwächen und Mängeln anderer Einflusssysteme, Infrage stellen eingefahrener Routinen Verbreiterung des Referenzrahmens, Zulassung veschiedener Sichtweisen, Stimulierung des Wettbewerbs unm Wissen und Einfluss Vegünstigung eines Klimas, das für innovationen und strategische Neuorientierung offen ist Berücksichtigung der individuellen Erwartungen der Mitarbeiter, Potenzial für individuelle Sinnstiftung Schaffung eines Forums zur Austragung von Konflikten Erlangung einer robusten Systemstabilität, Erhalt und Steigerung von Flexibilität Intensivierung innerorganisationaler Austauschprozesse
• Dysfunktionen von Mikropolitik Erzeugung eine rzu partikularistichen und egoistischen Orientierung Verschwendung organisationer Ressourcen für Machtkämpfe Wegen Konzentration auf kurzfristige Machtziele werden langfristige Unternehmensziele vernachlässigt Störende Auswirkungen auf andere Funktionssysteme des Unternehmens, Aushöhlung zentraler Unternehmenswerrte Verzögerung notwendiger Entscheidungen durch ausufernde Verhandlungsprozesse, Aufbau von Blockiermacht Voreineingenommene Problemanalysen Verschlechterung des sozialen Klimas Einseitige Machtkonzentration in einer dominanten Koalition
• Was besagt die Theorie der Zielsetzung von Locke & Latham? Ziele können zum Handeln motivieren und Volition (Durchhaltevermögen) erzeugen. Schwierige, herausfordernde Ziele führen zu besseren Leistungen als mittlere oder leichte. Herausfordernde und soezifische Ziele führen zu besseren Leistungen als vage. Modell: Zielsetzung (Schwierigkeit, Spezifität) -----führt zu ---wird beeiflusst durch Moderatoren & Wirkmechanismen (Handlungsrichtung, Handlungsintensität, Ausdauer, spezifische Pläne und Strategien)----> Leistung---führt zu----> Zufriedenheit (mit leistung & Rückmeldung)----führt zu--> Handlungsbereitschaft---erzeugt-->Moderatoren (Zielbindung, Selbstwirksamkeit, Rückmeldung, Aufgabenkomplexität)--beeinflusst-->Weg von Zielsetzung zur Leistung...
• Ambivalenz von Besprechungen: Was sind die Chancen & Risiken von Besprechungen? Chancen: Schlüsselsituationen, weil dort viele Entscheidungen fallen alle Mitglieder eines Bereichs können gleichzeitig und effizient erreicht werden es lassen sich die Meinungen und Informationen aller Beteiligten zusammentragen man kann sich Commitment und Einverständnis für Entscheidungen sichern es lassen sich Klima und Kultur prägen Risiken: teuerste Zeit einer Abteilung, die oft nicht gut genutzt wird sind oft Bühe für die Inszenierung von Themen und Personen versetzt TN in Zustand passiven Ertragens mit kurzzeitigen Handlungsimpulsen werden oft nicht gut vor- und nachbereitet von vielen gehasst und gemieden
• Was sind die Kennzeichen von Konflikten (in Anlehnung an Glasl)? Sozialer Konflikt: Interaktion zwischen Aktoren (Personen, Gruppen, Organisationen) erlebte Unvereinbarkeit im Denken, Fühlen und/ oder Wollen Realisierung der eigenen Interessen beeinflusst den anderen Aktor und umgekehrt Größe der Arena wird bestimmt durch... formgebunden vs. formfrei heißer vs. kalter Konflikt Verlauf/ Geschichte Arten von Sichtweisen auf Konflikte: Konfliktscheu (Konflikte kosten nur Kraft, also Hände weg davon; offene Konflikte zerstören unnötig vielen; Konflikte vertiefen nur die Gegensätze, Differenzen sind aber im Grunde doch nicht lösbar) Konfliktfähigkeit (Aggressionen sind Energie: ich leite sie positiv um; Konflikte helfen, sich von Überkommenem zu lösen; Unterschiede sind lebensnotwendig, das Arbeiten an Differenzen bereichert alle) Streitlust (in Konflikten erlebe ich mich selbst- sie steigern Vitalität; nur aus Chaos entsteht wirklich Neues; Konsens ist oft Illusion, denn: der Krieg ist der Vater aller Dinge)
• Was sind die Herausforderungen im Selbstmanagement? Informationsverarbeiter (Infos effizient sichten und ablegen; auch in komplexen Situationen reflektiert entscheiden, den Kontext zu Themen parat haben) Beziehungspfleger (ansprechbar sein; zu allen Kontakt halten; Beziehungen z.B. bei Konflikten klären; respektvoller Umgang) Vorbild (das selber tun, was man von anderen verlangt; Impulskontrolle, unter Belastung weiter vorbildlich führen) Umsetzungsverfolger (organisiert die Umsetzung von Aufgaben verfolgen, z.B. durch Checklisten oder Wiedervorlage; mit Mitarbeitern die Bearbeitung verfolgen, z.B. durch strukturierte Jour Fixes; sicher entscheiden, wann man bei delegierten Aufgaben eingreift und wann man es laufen lassen kann)
• Welche Kompetenzen sind gut entwickelbar? Es gibt Kompetenzen, die durch Entwicklungsmodule problemlos aufgebaut werden können (andere sind furch Veranladung und Sozialisation stark in der Person verankert). Trainierbare Kompetenzen sind: Überzeugungsvermögen, Verhandlungsgeschick, Techniken zur Motivation, Methoden zur Aufbereitung komplexen Materials. schwer entwickelbar sind: analytische Kompetenz; Motivationsstruktur, Belastbarkeit; Lern- und Veränderungsfähigkeit
• Wie werden traditionelle Kompetenzmodelle nach Schramm & Wetzel 2010 ergänzt? Ergänzung traditioneller Kompetenzmodelle: Reiches prozedurales Wissen Wissen/ Strategien im Umgang mit schwierigen Situationen (Konflikte managen, Alternative Strategien, falls ein Plan misslingt Kompetenz im Umgang mit Unsicherheit (Ambiguitätstoleranz) Bewusstsein entwickeln, dass es wenig "gesicherte Wahrheiten" gibt, dass Menschen die Realität unterschiedlich wahrnehmen und dass man die Zukunft nicht zu 100% vorhersagen kann Werterelativismus und Toleranz Erkennen und Tolerieren von Unterschiedlichkeit und Relativität der Werte Integrität die Growth Factors sind (basierend auf Forschung der Haygroup: Bereitschaft zu Lernen (eagernerss to learn) Bereitschaft das Risiko einzugehen, etwas Neues zu lernen, auch wenn es nicht im direkten Bezug zum jetzigen und nächsten Job steht. Meist Personen die an Entwickelbarkeit ihrer Talente glauben; neue Perspektiven eingehen Perspektivenvielfalt (breadth of perspective) Probleme weiter durchleuchten und zusätzlich Gesichtspuntke miteinbeziehen. Charakteristisch für Personen, die Erfahrungen sammeln und Perspektiven nutzen, die über den eigenen Fachbereich hinausgehen und die an Probleme herangehen in dem sie verschiedene Standpunkte sammeln) Persönliche Reife (personal maturity) Fähigkeit, Feedback und Schwierigkeiten als Chance zu sehen um zu lernen und zu wachsen Verstehen von Anderen (understanding others) Charakteristisch für Personen, die die Erfahrungen und Perspektiven anderer verstehen können auch wenn sich die Perspektiven der anderen von den eigenen unterscheiden, dies hilft ihnen, von den Erfahrungen anderer zu lernen
• Kultur ist... Kultur ist.. die gelernten Ansichten, Werte, Normen, Traditionen und Verhaltensweisen, die von einer Gruppe geteilt werden und diese dadurch einzigartig und unterscheidbar machen. Kultur wird zwischen Personen weitergegeben und entwickelt sich.
• Was sind Anforderungen an globale Manager nach Adler & Bartholomew (1992) geschäftliches, politisches und kulturelles Umfeld weltweit verstehen, Weltsicht, Vorlieben, Trends und Technologien vieler anderer Länder erkennen, gleichzeitig mit Mitarbeitern aus vielen unterschiedlichen Kulturen zusammenarbeiten können, sich an das Leben und den Kommunikationsstil in anderen Kulturen anpassen können, mit Mitarbeitern aus anderen Kulturen aus einer Perspektive der Gleichheit und nicht der kulturellen Überlegenheit kommunizieren. Transkulturelle Visionen für Mitarbeiter entwickeln und einführen.
• Was sind die Kulturdimensionen nach Hofstefe? Kollektivismus vs. Individualismus Femininität vs. Maskulinität Untersicherheitsvermeidung hoch vs. niedrig Hohe Machtdistanz vs. gerine Machtdistanz Langfristige Orientierung vs. kurzfristige Orientierung
• Was sind grundlegender Untersuchungsgegenstand und Ergebnisse der GLOBE-Studie? Befragung von 17.000 Managern/ in über 950 Unternehmen/ aus 62 Ländern von 1991-2004 zu charakterischen Ausprägungen des Führungsstils, Resultat ist eine interkulturell akzeptierte Eigenschaftsliste guter und schlechter Führung Basis der Befragung (Interviews, Fragebögen Inhaltsanalyse von Unternehmensunterlagen): Kulturdimensionen nach Hofstede, Implizite Führungstheorie nach Lord und Mauer
• Was sind die 9 Kulturdimensionen der GLOBE-Studie? Vermeidung von Unsicherheit Machtdistanz Institutioneller Kollektivismus Gruppenbezogener Kollektivismus Geschlechtergleichheit Bestimmtheit Zukunftsorientierung Leistungsorientierung Soziale Orientierung
• Was sind die 4 Bereiche interkultureller Kompetenz nach Leenen 2008? IK relevante Persönlichkeitsmerkmale (Belastbarkeit, Unsicherheits- und Ambiguitätstoleranz, kognitive Flexibilität, emotionale Elastizität, Personale Autonomie) IK relevante soziale Kompetenzen (selbstbezogen: differenzierte Selbstwahrnehmung, realistische Selbsteinschätzung; partnerbezogen: fähigkeit zur Rollen- und zur Perspektivenübernahme; interaktionsbezogen: Fähigkeit, wechselseitig befriedigende Beziehungen ausbauen und erhalten zu können) Spezifische Kulturkompetenz (Sprachkompetenz, interkulturelle Vorerfahrungen, spezielles Deutungswissen) Kulturallgemeine Kompetenzen (Wissen bzw. Bewusstsein von der generellen Kulturabhängigkeit des Denkens, Deutens Handelns, Vertrautheit mit Akkulturationsprozessen, Wissen über allg. Kulturdifferenz und ihre Bedeutung
• Entwicklung interkultureller Kompetenz nach Thomas 2003: Steigender Lernfortschritt: Personale und Umweltfaktoren IK Kontrontation IK Erfahrungsbildung IK Lernen IK Verstehen IK Kompetenz
• Was ist Management Derailment? Manager, die eine sehr erfolgreiche Karriere hinter sich haben, bei denen nun aber die Karriere stagniert, obwohl ihnen eigenentlich mehr zugetraut wird oder sie scheitern gar. Punkt an dem bei hoher Verantwortungsspanne Kündigung, Herabstufung oder Karrierebegrenzung die Alternativen sind.
• Was sind Kennzeichen von Magagern, die später versagen? sie sind meist.. intelligent ambitioniert und ehrgeizig bereit, sich stark zu engagieren und viel zu geben ein beeindruckender Karrierepfad mit wenig Fehlschlägen
• Was sind die klassischen Ursachen von Management Derailment? Stärken werden zu Schwächen (das Umfeld ändert sich und damit die Managementanforderungen, Manager verkennt dies und erweitert nicht gezielt sein Verhaltensrepertoire) Bodenhaftung geht verloren (der Erfolg steigt zu Kopf, Selbst- und Fremdüberschätzung, zu gerine Selbstreflexion) Latente Schwächen werden sichtbar (durch Drucksituation werden Schwächen aufgedeckt, es gibt eine Abwärtsspirale) Äußere Umstände (unglückliche Umstände verursachen Unternehmenswende zum Schlechten, Manager bekommt die Schuld, ohne etwas dafür zu können) --> es können ganz unterschiedliche Faktoren, Konstellationen und Dynamiken eine Rolle spielen. Verstehen kann man Derailment nur mittels einer spezifischen Situationsanalyse.
• Was sind die Ergebnisse der Studie von McCall & Lombardo zu Management Derailment (1983)? Bei der Studie wurden 20 obere FK aus 3 UN 2x interviewt und zu vorerst erfolgreichen und später gescheiterten Managern befragt. Gemeinsamkeiten: intelligent, ambitioniert, ehrgeizig, bereit viel zu geben Potential wurde früh erkannt ein beeindruckender Karrierepfaf mit wenig Fehlschlägen Gründe für Derailment: Probleme im Geschäftsfeld Mangelnde Sensibilität- aggressiv und einschüchternd Arrogantes und distanziertes Auftreten Vertrauensmissbrauch Alles selber machen wollen- mangelnde Delegation überambitioniert keine gute Mannschaft zusammengestellt mangelndes strategisches Denken keine Anpassung des F-Stilds an geänderte Situationen zu hohe Abhängigkeit von einem Mentor
• Neue Methode: 360-Grad Feedback von Eichinger & Lombardo (2003) - was ist Vorgehen, sind Ursachen und Zusammenfassung Vorgehen: Erhebung eines 360°-Feedbacks von 1000 MA; Beobachtung der Karriere in darauffolgenden 2 Jahren Ursachen für Scheitern: zu geringe administrative Fähigkeiten Probleme, harte Entscheidungen zu treffen mangelndes strategisches Denken Probleme, ein Team zu bilden und zu führen Mangel an interpersonaler Handlungssicherheit schlecht aufgeprägte politische Fähigkeiten Unfähigkeit im Umgang mit Konflikten zweifelhafte Integrität gerine Selbstaufmerksamkeit Zusammenfassung: "Derailment is mostly fueled by a lack of emotional intelligence and learning agility."
• Welche Methoden der FKE gibt es? Auswahl & Beurteilung (Auswahl- und Förderassessments; systematische, dokumentierte Beurteilung, Mangement-Audit) Training (Führungstrainung; Simulation, Coaching, Mentoring, Projekt FK bearbeiten Vorstandsthema) Management Development (Karriereplanung, Hospitation und Job Rotation, Differenzerfahrungen durch Seitenwechsel) Kaderbildung & Enkultuaration (Führungsleitlinien, Führungskräftetreffen, sichtbare FK-Pools (Goldfischteiche)
• Was sind Ziele, Elemente, Vor- und Nachteile von ACs und Management Audit im Bereich Auswahl & Beurteilung von FKE? AC: Ziele: aus einem Pool an Bewerbern geeignete Kandidaten identifizieren; Einbeziehen von Vorgesetzten als Beobachter soll für Akzeptanz für die Auswahlentscheidung sorgen Elemente: Anforderungsprofil für zukünftige AL (Potentialsuche); Auswahlübungen und Beurteilungsbögen; Beurteilerkonferenz Vorteil: Erfassung des Managementpotentials ist das Nebenprodukt Nachteil: Sehr langer Prognosezeitraum (Sicherheit?) Management Audit: Ziele: Einmalige Erfassung des Managementpotentials eines Bereichs, Überprüfung, ob die FK über ein ausreichendes Maß an Kompetenzen verfügen Elemente: Planungskonferenz mit dem Vorstand, Einzel-Assessments, Auswertungskonferenz mit dem Vorstand, individuelle PE-Maßnahmen Vorteil: Ergibt ein gutes Langzeitbild Nachteil: sehr arbeitsaufwändig, sehr politisch
• Bereich Training FKE: Was ist Coaching? Coaching ist... 1-zu-1 Beratung von Vorgesetzten in schwieirigen Führungssituationen oder beim Positionswechsel regelmäßige Treffen (alle 2-3 Wochen), 1,5-2h zeitlich begrenzt, meist auch max. 0,5 Jahre Typische Themen/Phasen: Zielerklärunf/ Kontrakt; Bearbeitung von vergangenen/ kommenden Führungssituationen; Lerntransfer kein geschützter Begriffen nach dem Deutschen Bundesverband Coaching: "Professionelle Beratung, Begleichtung und Unterstützung von Personen mit Führungs-/ Steuerungsfunktionen und von Experten in Unternehmen/ Organisationen. Die Zielsetzung von Coaching ist die Weiterentwicklung von individuellen oder kollektiven Lern- und Leistungsprozessen bzgl. primär beruflicher Anliegen." nach Greif: "Coaching ist eine intensive und systematische Förderung ergebnisorientierter Problem- und Selbstreflexion sowie Beratung von Personen oder Gruppen zur Verbesserung der Erreichung selbstkongruenter Ziele oder zur bewussten Selbstveränderung und Selbstentwicklung." Anlässe für Business Coaching: Organisationale Veränderungsprozesse; neue Aufgaben/ Funktionen/ Rollen/ Positionen; Führungskompetenzentwicklung; Bewältigung/ Regelung von Konflikten; Persönlichkeits-/ Potentialentwicklung
• Bereich Training: Was ist Mentoring? Mentoring ist... Begleitung neuer FK durch eine erfahrene FK im Rahmen eines offiziellen Programms Metor ist meist 2 Hierarchieebenen über Mentee angesiedelt Themen: Fragen beantworten, bei der Gestaltung von Führungssituationen unterstützen und gemeinsam an der Karriere arbeiten meist zeitlich begrenzt auf 0,5-2 Jahre Mentorenprogramme sollten Ausbildung und Supervision der Mentoren beinhalten
• Was sind Beispiele für situiertes Lernen? Simulation wie MARIBIK Planspiel bei Otto (Mehrtägiges Seminar mit 12 TN, Rollen: GL, MA, AL; Postkorb für GL, dieser überlegt, wer was wann macht. MA geben Feedback, AL bereiten MA-Beurteilung vor und führen diese im Fishbowl mit jeweiligem GL durch) Vorstandsprojekt (erfahre FK mit Potential werden eingeladen um gemeinsam an einem Vorstandsprojekt zu arbeiten, Laufzeit über 1 Jahr, Ziel: neue Fähigkeiten lernen, Internat. Erfahreungen sammeln, beim Vorstand als Person sichtbar werden) z.B. Oktagon bei Philips
• Was sind Ziele und Methoden von FKE durch Enkulturation/ Kaderbildung? Ziele: FK als Gruppe im Unternehmen stärken, einheitlichen Denken und Handeln fördern Methoden: Führungsleitlinien, FK-Treffen, Sichtbare FK-Pools (Goldfischteiche)
• Wie funktioniert die Kommunikatinskette nach Konrad Lorenz? Gedacht ---ist noch nicht---> Gesagt Gesagt/ Gehört Gehört/ Verstanden Verstanden/ Einverstanden Einverstanden/ Behalten Behalten/ Angewandt Angewandt/ Beibehalten

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