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Marketing (Subject) / Marketing Strategie (Lesson)
Marketing Strategie
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- SWOT - Analyse Grundlage der Strategieentwicklung ist die SWOT-Analyse, die aus einer Analyse von Chancen und Risiken sowie Stärken und Schwächen besteht. Chancen und Risiken sind Faktoren, die von außen auf das Unternehmen einwirken und vom Unternehmen nicht oder nur sehr begrenzt beeinflusst werden können Stärken & Schwächen müssen individuell beobachtet werdenWas ist ein Vorteil und was ein Nachteil? Es kommt darauf an, was man machen will. Auf Basis der SWOT-Analyse wird die strategische Grundausrichtung des Unternehmens insgesamt festgelegt Expansion = Vergrößerung/ Ausweitung: siehe Ansoff Matrix!! Konsolidierung = Stillstand: Generell sind Unternehmen auf Wachstum ausgerichtet, aber manchmal ist es sinnvoll in seiner Nische zu bleiben, da es zu riskant ist zu expandieren. ⇒ kann eine sinnvolle Strategie sein Reduktion = auf Rückzug ausgerichtet: in der Literatur gibt es diesen Begriff nicht, da es eine derartige Strategie in der Theorie nicht gibt, denn Schrumpfen ist nicht gewollt. Wird eher als Restrukturierung bezeichnet, aber in der Praxis wird das Unternehmen eingedampft, Restrukturierung beinhaltet nicht, dass ein Unternehmen eingedampft wird. Aber in der Praxis gibt es solche Fälle schon. Bsp. Air Berlin ist nie profitabel gewesen/ Schlecker
- Nennen und erläutern Sie die vier strategischen Stoßrichtungen der Expansion nach Ansoff! Die vier strategischen Stoßrichtungen der Expansion nach Ansoff sind Marktdurchdringung, Marktentwicklung, Produktentwicklung und Diversifikation. Ziel der Marktdurchdringung ist es, eine Erhöhung des Marktanteils in einem bestehenden Umfeld zu erzielen. Dies wird durch eine Intensivierung einer Marktbearbeitung zum Beispiel dadurch erreicht, indem man Nichtnutzer zu Nutzern macht, der Konkurrenz die Kunden abwirbt und / oder Light user zu Heavy user machen. Weitere Möglichkeiten wären Produktverbesserungen oder Kosten- und Preissenkungen. Markterweiterungen lassen sich realisieren, indem neue Märkte in geografischer Hinsicht beschritten werden (national andere Regionen oder auch international neue Märkte erschlossen), oder Funktionserweiterungen der Produkte entwickelt werden. Durch diese Funktionserweiterungen können neue Abnehmergruppen angesprochen, oder durch einen neuen Verwendungszeck des Produktes auch der Kreis der Anwender erweitert werden. Bei der Produktentwicklung kann man völlige Innovationen, Weiterentwicklungen von bestehenden Produktlinien und Produkte, die zwar nicht neu am Markt sind, dafür aber Neuland für das Unternehmen darstellen, unterscheiden. Die Diversifikation stellt die größte Herausforderung für ein Unternehmen dar, da nicht nur ein neues Produkt eingeführt, sondern auch ein neuer Markt erschlossen werden muss. Das Risiko ist in dieser Strategie am höchsten. Ansoff unterscheidet verschiedene Formen der Diversifikation: horizontal, vertikal und lateral.
- Erläutern Sie anhand konkreter selbst gewählter Beispiele den Unterschied zwischen lateraler, horizontaler und vertikaler Diversifikation. Die laterale Diversifikation sieht vor, dass völlig neue Produkte auf bisher nicht erschlossenen Märkten angeboten werden. Diese Produkte haben keinen Bezug zu dem bisherigen Produktangebot des Unternehmens. In beiden Fällen (Produkt und Markt) wird völliges Neuland betreten. Häufiger Grund für eine solche Diversifikation ist eben nicht ein funktionaler Zusammenhang aufgrund bereits bekannter Technologien, sondern eher ein finanzieller Grund durch Steigerung des Unternehmenswertes. Eine horizontale Diversifikation bedeutet die Herstellung neuer Produkte, die mit den bisherigen Produkten aber artverwandt sind und die Kernkompetenzen des Unternehmens repräsentieren. Beispiel: Ein Motorenhersteller stellt neben den Motoren für PKW und LKW nun auch Motoren für Kleinflugzeuge her. Bei der vertikalen Diversifikation wird die Wertschöpfungskette auf vorgelagerte Prozesse (Eigenerstellung von Produkten, die früher von Zulieferern bezogen wurden) und / oder nachgelagerte Prozesse (Erweiterungen auf Produktionsprozesse, die früher durch belieferte Kunden erfolgten) ausgeweitet. Diese Erweiterung der Wertschöpfungsprozesse geschieht häufig vor dem Hintergrund von erhofften Wettbewerbs- und Ertragsvorteilen des Unternehmens. Beispiel für vorgelagerte Prozesse: Ein Kaffeehersteller kauft eigene Kaffeeplantagen, um die Bohnen von dort zu beziehen. Beispiel für nachgelagerte Prozesse: Ein Sägewerk verarbeitet das Holz selbst zu Möbeln weiter.
- Portfolioanalyse Die Portfolioanalyse visualisiert die strategische Position von Unternehmen und erlaubt damit die Ableitung von Standardstrategien: kurz: Das Unternehmen, bzw. seine SGE werden nach danach beurteilt welchen relativen Marktanteil sie haben wie stark ihr Markt wächst und werden entsprechend in ein Portfolio eingeordnet.Der relative Marktanteil spiegelt dabei Kostenvorteile (economies of scale) und Marktmacht wieder. Das Marktwachstum ist Ausdruck der Attraktivität des Marktes ________________________________________________________________ lang: Bei der Portfolioanalyse ging es ursprünglich um Geschäftseinheiten, danach wurde das Prinzip auf einzelne Produkte abgewandt. Sie ist ein Instrument um bereits bestehende Tochterunternehmen/Geschäftsbereiche zu bewerten, aber nicht um etwas zu prognostizieren. Grafik ist nur eine Visualisierung der Analyse, die ich vorher gemacht habe BCG: Welches Tochterunternehmen hat Zukunftspotential, und welches nicht? Markt muss attraktiv sein. Wann ist ein Markt attraktiv? Wenn er wächst, und nicht die Größe des Marktes. Es kann auch ein kleiner Markt sein, wenn er wächst Gute Wettbewerbsposition. Großer Marktanteil => Wann? Kommt darauf an, wie die anderen da stehen, Bsp.: Sind 10 % Marktanteil im Mobilfunkbereich viel oder wenig? Viel neben den großen Anbietern/ Wo es viele Anbieter gibt ist man ist 10% schon fast Marktführer Das Unternehmen, bzw. seine strategischen Geschäftseinheiten werden anhand ihres relativen Marktanteils beurteilt und wie stark ihr Markt wächst. Dementsprechend werden sie in das Portfolio eingeordnet. Eine Variante ist die Portfolioanalyse von BCG: Was sieht man?Dient nur dazu zu visualisieren Alle Felder sind gleich groß, ABER das ist nicht der Regelfall, ist immer individuell Zwei Achsen: Marktwachstum, skaliert auf hoch und niedrig und relativer Marktanteil von 0 bis 1 (100 %) 4 Felder als Symbole (sind das unwichtigste) dargestellt: Star: als Produkt braucht Werbeunterstützung/ PR, es muss also investiert werden Fragezeichen: da wissen wir nicht, ob es sich lohnt Geld reinzustecken, der Markt wächst, aber die Konkurrenz ist stärker Arme Hunde: es lohnt sich nicht => einstellen zu schnell wie es geht Cash Cows: entwickeln sich nicht mehr, daher sukzessive aussaugen Der relative Marktanteil spiegelt Kostenvorteile und Marktmacht wieder. Das Marktwachstum drückt die Attraktivität des Marktes aus. Es lassen sich aus dem Portfolio vier Normstrategien ableiten, allerdings sollten diese an das gegebene Konzept des Unternehmens angepasst werden. Die Investitionsstrategie eignet sich sehr gut für die „Question Marks“. Sie können durch Investitionen ihre Marktpositionen verbessern und werden zu „Stars“. Wenn die Strategie nicht greift, sollte so schnell wie möglich nicht weiter investiert werden, damit Mittel frei werden, die für andere Produkte und Märkte noch benötigt werden. Die Wachstumsstrategie empfiehlt, die gewonnene Marktposition auszubauen und den Markt gegen Konkurrenten abzuschotten, sowie die Marktführerschaft zu verteidigen. Die Abschöpfungsstrategie empfiehlt die Einnahmenüberschüsse, die das Produkt erwirtschaftet, anderen Geschäftseinheiten zuzuführen und zu versuchen den Marktanteil zu erhalten. Es sollten allerdings keine Anstrengungen mehr unternommen werden, um den Marktanteil weiter auszubauen. Die Deinvestitionsstrategie empfiehlt sich dann, wenn die Märkte nur langsam wachsen oder stagnieren und der Cash Flow weiter sinkt. Der Abstoß des Produktes sollte so schnell wie möglich durchgeführt werden, damit Ressourcen für neue/ andere Produkte frei werden. Es sei denn, das Produkt ist das Aushängeschild der Firma, dann sollte das Produkt besser weiter erhalten bleiben und durch die anderen Produkte „durchgefüttert“ werden. BCG Indikator: Relativer Marktanteil, also Marktanteil im Verhältnis zum Marktführer Was ist der höchste Wert, den ein Unternehmen annehmen kann, das nicht Marktführer ist? Ab 1 ist man gleich mit dem Marktführer und über 1 ist man Marktführer => Bruch vorstellen: Unternehmen geteilt durch den Marktführer Bsp.: Wir haben einen Marktanteil von 10 % und der Marktführer hat 30 % => 10%/30% = 1/3 = 0,33 Wenn ich zwei Werte habe, kann ich sie in ein zweidimensionales Koordinatensystem eintragen: Die bewerteten Produkte werden zu Gruppen zusammengefasst, in dem man das Koordinatensystem in Felder aufteilt und alle Produkte in einem Feld als zusammengehörige Gruppe betrachtet Für jedes Feld/jede Gruppe wird dann ein einheitliche Grundstrategie entworfen => 4 Gruppen => Linien durch das Koordinatensystem ziehen => möglichst sinnvoll ziehen, das ist die Kunst, denn wir wollen ja feststellen wo ja und wo nein
- Marktlebenszyklus Auch das Konzept des Marktlebenszyklus bietet Ansätze zur Ableitung von Standardstrategien. Geld = Y-Achse und Zeit = X-Achse Unterschied zwischen Markt- und Produktlebenszyklus bzw. In welchem Verhältnis stehen Marktlebenszyklus und Produktlebenszyklus, was bedeutet das graphisch? Der Produktlebenszyklus kann nicht höher sein als der Marktlebenszyklus, denn der Markt besteht ja aus den Produkten, er kann maximal auf dem Marktlebenszyklus liegen, aber nur dann, wenn es das einzige Produkt auf dem Markt ist Marktlebenszyklus besteht aus der Gesamtheit der Produktlebenszyklen Es gibt viele Produktlebenszyklen in einem Marktlebenszyklus Marktlebenszyklus = Summe aller Summen, die mit allen Produkten erzielt werden Bildet die dynamische Marktentwicklung in idealtypischer Form ab Die These ist, dass ein Markt wie ein Produkt durch eine Innovation geschaffen wird, also wächst, ausreift und schließlich sogar schrumpft Je nachdem wo sich unser Markt gerade befindet, lassen sich wieder Erkenntnisse gewinnen wie wir mit dem Produkt strategisch vorgehen
- Marketingstrategien Von der strategischen Grundausrichtung des Unternehmens leitet sich dann die Marketingstrategie ab. ⇒ Drei Dimensionen: I. abnehmergerichtet: Bei der abnehmergerichteten Marketingstrategie gibt es fünf Optionen: Innovationsorientierung: Bei der Innovationsorientierung werden durch Forschung neue, innovative Produkte auf den Markt gebracht. (Bsp: Apple – Iphone, Ipod) Qualitätsorientierung, Leistungsumfang / Zuverlässigkeit (Bsp.: Remova Koffer) Markierungsorientierung, hoher Bekannthgeitsgrad/ gutes Image (Bsp.: Nivea Creme/Nutella/Coca Cola) Programmbreite (Bsp.: Real „einmal hin alles drin“) Kostenorientierung Preisaggressivität (Bsp.: KIK „ Nur nackt ist billiger“) II. wettbewerbsgerichtet: Wettbewerb vermeidend: Ausweichen (was anderes machen) oder Anpassung (imitieren Bsp. Norma macht das gleiche wie Aldi) Wettbewerb suchend: Konflikt oder Kooperation (wenn es Kartellrechtlich erlaubt ist) III. absatzmittlergerichtet (Händler) ⇒ Problem: Der Händler will nicht alles von uns haben, Vorstellung: Fabrik ⇒ Absatzkanal (Tunnel) ⇒ Endverbraucher „Push“-Strategie: händlergerichtete Maßnahmen drücken die Produkte in den Absatzkanal (d.h. der Händler listet, weil er z.B. direkt Listungsgelder oder Sonderkonditionen erhält) ⇒ eher für große Konzerne möglich, da teuer ⇒ daher „Pull“-Strategie wird bewvorzugt verwendet „Pull“-Strategie: käufergerichtete Maßnahmen bringen die Nachfrage dazu, dass diese die Produkte in den Absatzkanal zieht (d.h. der Händler listet, weil er sonst Kunden verliert) Bsp.: Kunde geht zum Händler und fragt nach dem Produkt (Red Bull) Endverbraucher zieht das Produkt aus dem Absatzkanal und zwingt den Händler dazu, das Produkt zu listen. ⇒ Es gibt nie nur Pull, sondern auch Push, ⇒ Es gibt aber nur Push Anschließend müssen die zur Verfügung stehenden Strategiealternativen dann bewertet werden, um die beste Strategie auszuwählen. Checkliste Punktbewertungsmodell
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