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GDU (Subject) / Personalführung (Lesson)
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- Grundlagen Personalführung ist ein Prozess der Beeinflussung von Mitarbeitern, damit diese wiederumdurch ihr Verhalten beitragen, die Unternehmensziele zu erreichen Zusammenhang von Führungskraft (wirkt ein bzw.beeinflusst), Mitarbeiter (Verhalten (Denken,Fühlen, Handeln)) und Unternehmenserfolg (Erreichung der Unternehmensziel bzw. Bereichsziele)
- Führung wird in unterschiedlichen Zusammenhängen verwendet:- Begriff für die Gesamtheit der Führungskräfte- Prozess der Steuerung oder Beeinflussung von Mitarbeitern durch Führungskräfte Prozessperspektive weist darauf hin, dass Führung ein Interaktionsprozess zw. Führungskraft und Mitarbeiter zur gemeinsamen Erreichung von Zielen ist.Aufgrund der Interaktion kommt es zu gegenseitiger Beeinflussung. Deshalb ist nicht nur dieFührungskraft für die Güte der Führung verantwortlich, sondern auch der Mitarbeiter.Führung als Prozess weist zudem darauf hin, dass- heutiges Führungsverhalten dadurch beeinflusst wird, wie die Führungskraft in der Vergangenheit geführt hat und- heutige Führungsverhalten wiederum Einfluss auf den Erfolg der Führung in der Zukunfthat
- Führungskraft = Vorgesetzter Es darf nicht außer Acht gelassen werden, dass Führung bzw. soziale Einwirkung im Sinneder Unternehmensziele auch von Gleichgestellten oder formal Untergebenen ebenfallserfolgen kann. Jedes Gruppenmitglied kann ein gewisses Ausmaß an Führung zeigen. Führungsebenen: 1. Führungsebene (Unternehmensleitung)2. Führungsebene (Bereichs- oder Hauptabteilungsleiter)3. Führungsebene (Abteilungsleiter)4. Führungsebene (Gruppenleiter)5. Führungsebenem (Vorarbeiter)
- Führungstile Ein konsistentes und typisches Verhalten, dass von einem Führenden gegenüber denGeführten vielfach wiederkehrend gezeigt wird;Ein erkennbares Muster im Verhalten des Führenden;Eine Grundausrichtung des Führungsverhaltens bei der Gestaltung der Führungsbeziehung Grundformen: - Eindimensionale Führungsstile- Zweidimensionale Führungsstile- Dreidimensionale Führungsstile
- Führungsinstrumente Mittel und Methoden (vereinfacht: „Werkzeuge“) zur Beeinflussung von Verhalten auf einbestimmtest Ziel hin Beispiele für Führungsinstrumente, die im Folgenden besprochen werden sind:- Personalbeurteilung- Vorgesetztenbeurteilung- Zielvereinbarung- Mitarbeiterentwicklung- Führungsgrundsätze- Anreizsysteme- Budgets Es gibt viele weitere mehr, z.B. Anerkennung und Kritik, Sanktionen, Stellenbeschreibungen,Art der Unternehmenskommunikation
- Personalbeurteilung Stellt eine innerbetriebliche, systematische Beurteilung von Personen darEs handelt sich um ein (voll)standardisiertes Instrument, das eine formalisierte, i.d.R.jährliche Einschätzung einer Person und dessen Beitrag zur Organisation ermöglichen soll.Einschätzung kann sich auf unterschiedliche Dimensionen beziehen, z.B.- persönlichkeitsrelevante Faktoren (Anstrengungsbereitschaft, Kreativität etc.)- verhaltensbezogene Faktoren (Umgang mit Kunden, Auftreten und Erscheinung etc.)- leistungs- bzw. funktionsbezogene Faktoren (Quantität und Qualität der Leistung) Ziele: - Dokumentation der Einschätzung des Wertes des Mitarbeiters für die Organisation mit Folgen für die Honorierung und die individuelle Laufbahnplanung,- Leistungsverbesserung durch Rückmeldung (z.B. Aufzeigen der Bewertungskriterien),- Verhaltensverbesserung durch Rückmeldung (z.B. Freundlichkeit),- Unternehmensweite Beurteilung der Qualifikation (ggf. des Potenzials) der Mitarbeiter undggf. der zielgerichteten Steuerung der Personalentwicklung Verfahren: I.d.R. wird die Personalbeurteilung durch den direkten Vorgesetzten durchgeführt.Häufig werden stark standardisierte Verfahren genutzt, z.B.- Skalierungsverfahren (1-5),- Rangordnungsverfahren (besser/schlechter als …),- Kennzeichnungsverfahren (ja/nein)Solche Verfahren ...- ermöglichen eine schnelle Umsetzung, schaffen Vergleichbarkeit und sind kostengünstig.- berücksichtigen nicht den Einzelfall, sind vielfach unter wissenschaftlichen Kriterienvollkommen unzugänglich und ungenau Verzerrungsmöglichkeiten: Self-fulfilling Prophecy (sich selbst erfüllende Vorhersage),Halo-Effekt (ein Merkmal überstrahlt alle anderen),Tendenz zur Mitte (die von einem Beurteiler abgegebenen Bewertungen liegen stets naheam Mittelwert),Tendenz zur Milde/Härte (der Beurteiler ist im Vergleich zu seinen Kollegen systematischmilder/strenger in seinem Urteil)
- Vorgesetztenbeurteilung Bekannt auch als „Aufwärtsbeurteilung“, „Vorgesetzten-Feedback“ oder „Upward Appraisal“ Im Kern handelt es sich um die systematische Einschätzung des Verhaltens des direktenVorgesetzten durch die ihm unterstellten Mitarbeiter.Die Antworten sollen dem Vorgesetzten vorrangig als Orientierungshilfe für das eigeneHandeln dienen. Praxisüblich ist, dass die Ergebnisse den Mitarbeitern zumindest mitgeteilt werden. Teilweisedienen sie auch als Basis für einen vertiefenden Dialog.Methode: i.d.R. anonymisierte schriftliche Befragung Ziele: - Förderung eines allg. Dialogs,- Klärung gegenseitiger Rollenerwartungen,- Rückmeldung für den Vorgesetzten über das wahrgenommene Führungsverhalten,- Förderung der Persönlichkeitsentwicklung des Vorgesetzten, der Partizipationsmöglichkeitendes Mitarbeiters sowie der Team- und Organisationsentwicklung,- Abgleich der in Führungsgrundsätzen normierten Soll-Anforderungen mit dem Ist-Zustand auf Abteilungs-/Bereichs- oder Organisationsebene
- Zielvereibarung Auch als Führung durch Zielvereinbarung oder -vorgabe (Management by Objectives -MbO) bekannt Grundprinzipien:- Nicht bestimmte Aufgaben werden durch den Vorgesetzten Mitarbeitern vorgegeben,sondern Ziele.- Die Ziele, die es zu erreichen gilt, werden i.d.R. gemeinsam von Führungskräften und denihnen zugeordneten Beschäftigten gebildet- Die Auswahl der zur Zielerreichung notwendigen Mittel und Maßnahmen bleibt weitgehenddem Einzelnen überlassen. Die Personalführung beschränkt sich im Wesentlichen auf dengemeinsamen Zielbildungsprozess und die Kontrolle der Zielerreichung Ziele: - Verbesserte Orientierung des Mitarbeiters über das, was er in der nächsten Periode fachlichwie persönlich erreichen sollte.- Erhöhte Leistung, die aufgrund der präzisen Kenntnis des Anzustrebenden erwartet wird.- Erhöhte Motivation des Mitarbeiters, die sich durch die Beteiligung an der Zielfestlegung undder damit gestiegenen Chance zur Identifikation ergibt.- Chance zur strategischen Verzahnung von strategischen und operativen Zielen
- Prozess (Zielvereinbarung) Vorbereitung (Mitarbeiter und Vorgesetzter definieren unabh. voneinander die Jahresziele) -->Zielgespräch (Gemeinsame Diskussion der Ziele und ggf. Entwicklungsmaßnahmen / Übereinkunft / Dokumentation) -->Ausführung (Formales Halbjahresgespräch zum Stand der Zielerreichung / Informell erfolgt regelmäßig Feedback / Anpassung der Ziele, falls notwendig) -->Abschluss (Formales Endjahresgespräch zur Zielerreichung / Diskussion der Ergebnisse sowie Abweichungsanalyse / Dokumentation)
- Mitarbeiterentwicklung Mitarbeiterentwicklung ist eine zentrale FührungsaufgabeMaßnahmen zur Mitarbeiterentwicklung und Führungskräfteentwicklung unterscheiden sichhäufig nichtEinzelne Maßnahmen existieren allerdings, die sich speziell auf (Nachwuchs-)Führungskräftekonzentrieren (z.B. High-Potential-Nachwuchsprogramme, Coaching) Ziele: - Erhöhung der Wettbewerbsfähigkeit - Erhöhung der Flexibilität - Erhöhung der Motivation und Integration - Sicherung / Anpassung der Qualifizierung- Berücksichtigung individueller Befähigungen und Erwartungen Maßnahmen: - Personalbildung - Personalförderung - Arbeitsstrukturierung
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- Führungsgrundsätze Sind Teil der normativen UnternehmensführungMit ihrer Hilfe werden Werte, Ziele, aber auch damit verbundene Instrumente, Programmeund Aufgaben der Führung festgeschrieben.Gelten in allen Situationen für alle Mitarbeiter in gleicher Weise. Somit werden sie wederindividuell noch situativ differenziert.Sollten in übergeordnete Unternehmensgrundsätze eingebettet sein, die ihrerseits versuchen,die Beziehungen zu allen Bezugsgruppen (z.B. Lieferanten, Kunden) zu regeln. Ziele: - Organisationsdarstellung und Imageaufbau (Public Relations)- Organisationsentwicklung- Organisationssteuerung (Information, Motivation, Legitimation, Sanktion)
- Anreizsysteme Stellen bewusst gestaltete Stimuli (oder „Arbeitsbedingungen“ im weiteren Sinne) dar, die direkt oder indirekt bestimmte Verhaltensweisen zielgerichtet verstärken, dieWahrscheinlichkeit des Auftretens anderer hingegen vermindern sollen. Können materieller (z.B. Lohn) oder immaterieller Natur (z.B. Prestige) sein Können auch nach intrinsischen (selbst gefunden, in der Tätigkeit selbst liegend) undextrinsischen Anreizen (von außen gesetzt) unterschieden werden Bestandteile eines Total-Rewards-Programms: - Vergütung - Benefits - Karriere - Arbeitsbedingungen Funktionen: - Aktivierungsfunktion: Mit der Bereitstellung von Anreizen werden bereits vorhandeneMitarbeitermotive aktiviert und somit für die Organisation nutzbar gemacht. - Steuerungsfunktion: Anreize sind an die Erfüllung organisationaler Ziele gebunden und steuern so individuelles Verhalten. - Informationsfunktion: Anreize geben den Mitarbeitern Informationen, welcheVerhaltensweisen im Einklang mit der Organisationskultur stehen und positiv sanktioniert bzw. der Organisationskultur entgegenstehen und deshalb negativ sanktioniert werden. - Veränderungsfunktion: Anreize helfen, veränderte Anforderungen an Organisationsmitglieder im Rahmen eines organisationalen Wandels zu vermitteln.
- Budgets Im engeren Sinne ein Controlling-Instrument, im weiteren Sinne ein zentralesFührungsinstrumentEin Budget stellt einen formalzielorientierten, in wertmäßigen Größen formulierten Plan dar,der einer Entscheidungseinheit für eine bestimmte Zeitperiode mit einem bestimmtenVerbindlichkeitsgrad vorgegeben wird.Stellen einen Handlungsrahmen dar, innerhalb dessen der Budgetverantwortliche agierenund Handlungsvariablen- und alternativen eigenständig auswählen kann Funktionen: - Planungsfunktion: Prognostizierung der Zukunftsentwicklung des Unternehmens, Förderung einer Auseinandersetzung mit den zukünftigen Erfolgen- Orientierungs- und Entscheidungsfunktion: Lieferung eines Handlungsrahmens für dieMitarbeiter, Vergleich zwischen Soll- und Ist-Werten bietet eine Orientierung und Möglichkeiten zur Kurskorrektur- Koordinationsfunktion: Förderung der Kommunikation und Abstimmung zwischenverschiedenen Organisationseinheiten- Kontrollfunktion: Unterstützung der Leistungsmessung und Ergebniskontrolle durch denVergleich zwischen Plan und Ist.- Motivationsfunktion: Leistungsanreize zur Zielerreichung werden geschaffen