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GDU (Subject) / Organisation (Lesson)
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- Grundlagen Arbeitsteilung und Koordination sind zentrale Bestandteile der Organisation Teilaufgaben: Arbeitsteilung/Differenzierung Aufbaustruktur: Legt die institutionellen Beziehungen zw. Aufgabenträgern fest. Ablaufstruktur: Beschäftigt sich mit der zeitlichen und räumlichen Aufgabenerfüllung Organisation hat folgende Aufgaben: - Bildung von Stellen, Gruppen und Bereichen - Gestaltung von Kommunikationswegen - Ausstattung der Aufgabenträger mit Kompetenzen und Verantwortung - Gestaltung der Aufbauorganisation - Gestaltung der Ablauforganisation - Einführung und Dokumentation neuer Systeme Gestaltungsparameter der Organisation Spezialisierung: Ausmaß der Aufgabenspezialisierung Kompetenzverteilung: Gestaltung der Weisungsbefugnisse Zentralisierung: Verteilung der Entscheidungsaufgaben
- Formen der Aufbauorganisation Funktionale Organisation (Bei der funktionalen Organisation wird das Unternehmen nach Funktionen bzw Verrichtungen strukturiert. Kaum Marktbezug)Divisionale Organisation (Die divisionale Organisation strukturiert ein Unternehmen nach Objekten (Produktgruppen, Kunden, Regionen etc, sind flexible, marktorientierte Einheiten) Matrixorganisation (Die Matrixorganisation ist ein Zweiliniensystem, bei dem gleichzeitig nach zwei Kriterien differenziert wird. Die Mitarbeiter sind somit zwei Instanzen unterstellt.Es wird komplexer und es versucht die oberen beiden zu kombinieren)Bei allen Formen gilt es zu beachten das man eine Wählen sollte die zur Unternehmensumwelt und zur Strategie passt. Außerdem muss sie zu den Unternehmenszielen passen und sie bestmöglich unterstützen
- Holding und Center Konzepte Eine Holdingorganisation ist ein Verbund mehrerer, rechtlich selbstständiger Unternehmen unter einer einheitlichen Leitung -> Gliederung objektorientiert in Divisionen Im Gegensatz zur reinen divisionalen Organisation sind in einer Holding die einzelnen Divisionen gesellschaftlich selbstständig Finanz und Management Holding sind die Extrempunkte, in echt aber viele Zwischenstufen. Center sind Organisationseinheiten, die Aufgaben bereichsübergreifend wahrnehmen. Sie erbringen Leistungen für mehrere interne Kunden und sind für einen bestimmten Leistungsumfang verantwortlich. Center sind relativ autarke und autonome unternehmerische Organisationen die nach folgenden Grundformen unterschieden werden: Cost Center / Umsatzcenter / Profitcenter / Investmentcenter
- Shared Service Center Führen zuvor verteilt wahrgenommene interne Dienstleistungen zur Unterstützun der Geschäftseinheiten in einer wirtschftlich und zT auch rechtlich eigenständigen Einheit zusammen. SSC bündeln admininstrative und unterstützende Teilprozesse des Unternehmens, die sich durch ein hohes Transaktionsvolumen auszeichnen. Entlasten die anderen Teile und lassen diese auf ihre Kernprozesse konzentrieren. SSC kann outgesourced werden oder im Unternehmen verbleiben (internes Outsourcing)
- Corporate Center Manche Prozesse unterstützen die Unternehmensführung auch unmittelbar. Diese Prozesse werden häufig in sog. Corporate Centern gebündelt.
- Selbstorganisation und fraktale Unternehmen Selbstorganisation umfasst nicht hierarchisch kontrollierte und nicht extern angetriebene Prozesse. Durch spontane Systemänderungen, die auf zufälligen und unerwarteten Ereignissen beruhen, werden neue Muster erzeugt. Die Selbstorganisation führt zu neuen, stabien Strukturen. Selbstorganisation bedeutet, dass selbstorganisatorische (und damit weitestgehend unkontrollierte) Prozesse im Unternehmen bewusst zugelassen werden. Besonders relevant in dynamischen Umfeldern wo ständige Anpassung und Reaktionsgeschwindigkeit vorausgesetzt wird.
- Kooperation, Allianzen Ist eine längerfristige Zusammenarbeit mit gemeinsamer Nutzung von Ressourcen zwischen rechtlich selbstständigen Unternehmen (weit verbreitet, interne Kooperation zw Teilbereichen innerhalb eines Unternehmens, externe Kooperation zw. Rechtlich eigenständigen Unternehmen) Vorteile: Markt / Kompetenz / Ressourcen / Kosten / Zeit / Flexibilität / Risiko Probleme: Abhängigkeit / Stabilitätsrisiko / Führungsrisiko Kooperationstypen: Vertikale Kooperation: Daimler und Bosch Horizontale Kooperation: Daimler und BMW Laterale Kooperation: Daimler und Adidas Allianzen - Ist eine Zusammenarbeit rechtlich selbstständiger Unternehmen die gemeinsam eine Strategie verfolgen, um ihre Wettbewerbsposition zu verbessern. Es handelt sich um eine formalisierte, längerfristige Beziehung mit dem Ziel, eigene Schwächen durch Stärken anderer Partner zu kompensieren. - Strategische Allianzen sind horizontale Kooperationen (durch Zusammenarbeit von Wettbewerbern gekennzeichnet) - Lockere Form der Zusammenarbeit, basiert auf Regelungen und Absprachen- Das Verhalten der Teilnehmer und deren Strategien werden untereinander abgestimmt Joint VenturesBezeichnen die wirtschaftliche Zusammenarbeit zwischen zwei oder mehreren Unternehmen für die ein rechtlich selbstständiges Unternehmen gemeinsam gegründet oder erworben wird. Kann durch Beteiligung an bestehendem Unternehmen, durch Neugründung oder durch die gemeinsame Übernahme eines dritten Unternehmens erfolgen.
- Netzwerke Unternehmensübergreifende Kooperationen von mehr als zwei rechtlich selbstständigen Unternehmen, die zur Erreichung gemeinsamer Ziele freiwillig und koordiniert zusammenarbeiten. Dienen dem Zweck dadurch Wettbewerbsvorteile zu erlangen. Ziel ist es die Wertschöpfung im Verbund effizienter erbringen zu können als es alleine möglich wäre. Charakteristika von Netzwerken - Projektbezogene Zusammenarbeit - Spezialisierungsvorteile durch Arbeitsteilung - Aufgabenspezifische Zusammenstellung in einer optimalen Betriebsgröße- Nutzung der Kernkompetenzen aller Netzwerkpartner - Netzwerkweites Informationssystem
- Virtuelles Unternehmen Sind temporäre Netzwerke unabhängiger Unternehmen oder autonom handelnder Unternehmensteile. Sie organisieren und optimieren ihre Geschäftsprozesse mit Hilfe moderner Informationstechnik. Gegenüber den Kunden treten sie als eigenständiges Unternehmen auf. Sind Unternehmen mit besonders hoher struktueller Veränderlichkeit. Sie verfügen weder übe rein Entscheidungszentrum noch eine Organisationsstruktur. Virtuelle Unternehmen treten als solche nach Außen nicht in Erscheinung, dH der Kunde erhält weiterhin eine Leistung aus einer Hand.
- Mergers und Aquisitions Akquisition Bei Übernahmen werden Unternehmen oder Unternehmenseinheiten durch ein andere Unternehmen ganz oder teilweise aufgekauft. Diese können dabei unter ihrem neuen Eigentümer ihre rechtliche Selbstständigkeit bewahren Fusion Eine Fusion (Merger) ist ein Zusammenschluss zweier rechtlich selbstständiger Unternehmen zu einer rechtlichen und wirtschaftlichen Einheit Motive für Akquisition/Fusion: Zeit / Markt / Kosten / Wettbewerb / Produkte / Technologie / Portfoliomanagement / Finanzen / Marktchancen
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- Projektmanagement Projekte besitzen das Potential zur steigerung der organisatorischen Flexibilität zur Dezentralisierung von Führungsfunktionen und Verantwortung sowie zur ganzheitlichen Lösung komplexer Aufgaben. Projektmanagement unterscheidet sich deutlich vom Linienmanagement. Projektmanagement führt Mitarbeiter temporär und ohne disziplinarische Befugnisse. Die Mitarbeiter stammen zudem häufig aus unterschiedlichen Disziplinen und stellen somit eine heterogene Gruppe dar. Als Fachabteilungs-Projektorganisation wird eine Organisationsform bezeichnet, beider eine Fachabteilung zusätzlich zu den bestehenden Linienaufgaben noch die Leitungfür ein Projekt übernimmt. Bei der Stabs-Projektorganisation bzw. dem Einfluss-Projektmanagement wird für dieProjektleitung eine eigenständige Stabsstelle eingerichtet. Alle weiteren Projektbeteiligtenverbleiben jedoch in ihren Fachabteilungen. Bei der Matrix-Projektorganisation werden für Projekte eigene Linieneinheitengeschaffen. Sie ergänzt die bestehende Organisation und bildet so eine Zwei-Linien-Organisation. Die untergeordneten Stellen sind beiden Linien unterstellt.
- Projektmanagementprozesse Projektidee -->Projektinitiierung (Ziele konkretisieren / Nutzen beschreiben / Kontext darstellen / Limits festlegen / Projektierungsteam benennen / Projektierung beauftragen) -->Projektierungsauftrag -->Projektierung (Aufgabenstruktur ermitteln / Aufgaben spezifizieren / Ressourcenbedarf (Finanzmittel, Personal, Sachmittel) ermitteln / Ablaufplan erstellen / Terminplan erstellen / Umweltanalyse erstellen / Risikoanalyse erstellen / Nutzenanalyse erstellen / Projektaufbauorganisation festlegen) -->Realisierungsvorschläge -->Auftragserteilung (Realisierungsvorschlag auswählen / Ressourcen (Finanzmittel, Personal, Sachmittel) zuweisen / Auftrag erteilen) -->Projektauftrag -->Projektstart (Ziele kommunizieren / Teambildungsprozess starten / Projektpläne optimieren / Personaleinsatz planen / Monitoringplan erstellen / Berichtsplan erstellen / Dokumentationsplan erstellen / Kommunikationsplan erstellen / Spielregeln festlegen) -->Projektdurchführungsvorgaben -->Projektcontrolling (Projektmonitoring / Projektsteuerung / Projektplanfortschreibung) -->Projektergebnisse -->Projektabschluss (Ergebnisse abnehmen / Zielerreichung feststellen / Review durchführen / Mitarbeiter beurteilen / Wirtschaftlichkeitsrechnung aktualisieren / Projektabschlussbericht erstellen / Erfahrungen sichern) -->Projektabschlussbericht
- Projektführung Kann nach sachlichen, methodischen und personellen Aspekten differenziert werden. - Sachebene beschäftigt sich mit inhaltlichen Lösungen - Methodenebene gibt Projektvorgehen vor - Personenebene beinhaltet Führungsaspekte Projektteam = sämtliche Personen die am Projekt arbeiten. Größe des Projektteams ist erfolgskritisch.Effizientes Projektteam = kleine Arbeitsgruppe mit gemeinsamer Zielsetzung, intensiven, wechselseitigen Beziehungen, einem ausgeprägten Gemeinschaftsgeist und einer relativ hohen Zusammengehörigkeit. Anforderungen an die Projektleitung - Ausgeprägte soziale und kommunikative Fähigkeiten- Analytische Fähigkeiten- Problemlösungskompetenz- Gestaltungs- und Interventionskompetenz- Konfliktmanagementfähigkeiten- Flexibles Führungsverhalten- Unternehmerisches Denken- Durchsetzungsstärke
- Internationales PM; Risiken Kommunikation- Sprachbarrieren- Kulturelle Unterschiede- Zeitzonen Empfehlung: Standards mit dem Team erarbeiten. Wichtige Meetings persönlich durchführen. Sprachschwierigkeiten akzeptieren und einplanen (Längere Zeit für Klärung zb) Führung - Landeskultur beeinflusst dies - Länder mit hohem Machtdistanzindex erwarten autoritären Stil Empfehlung: Grundsätzlich Akzeptanz der Führungsrolle durch fachliche Expertise und soziale Kompetenzaufbauen, nicht durch formale Rolle als Projektleiter / Kenntnisse über kulturell akzeptierte Führungsstile (autoritär, paternalistisch, kooperativ) und Formen (z.B. Ansprache, Gesten etc) aneignen und zielgruppenspezifisch anwenden soweit nötig / sinnvoll) PersonalentsendungenMisserfolgsquoten bei Auslandsentsendungen: Zwischen 10 und 20% der Entsandten brachen die Auslandstätigkeiten vorzeitig ab / Etwa 30% konnten die Erwartungen desUnternehmens nicht erfüllen / Etwa 25% kündigten bald nach ihrer RückkehrZentrale Gründe das Scheitern von Auslandseinsätzen: „Familiäre Gründe“ rangieren länderübergreifend auf Platz 1 / Mangelnde Anpassungsfähigkeit der Entsandten an kulturelle Besonderheiten / Die mit dem Auslandseinsatz verbundenen Ziele und/oder Rahmenbedingungen änderten sich gravierend Empfehlungen:- Anforderungsprofil erstellen und Eignung des Kandidaten prüfen (fachlich, kulturell und persönlich)- Betreuung auf verschiedenen Ebenen (fachlich, admininstrativ und psychologisch)- Betreuung während, vorher und nachher