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GDU (Subject) / Strategische Unternehmensführung (Lesson)

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• Grundlagen der strategischen Unternehmensführung Die normative Ebene gibt grundsätzliche Unternehmensziele vor, auf der strategischen Handlungsebene geht es darum Wege zur Erreichung der Ziele zu bestimmen. Dazu werden neue Erfolgspotenziale geschaffen und bestehende weiterentwickelt. Sie beschreibt die hierfür erforderlichen Ziele, Leistungspotenziale und Vorgehensweisen. Ziele (sind das Ergebnis der Unternehmenspolitik und Teil der Unternehmensmission. Sie beschreiben einen Zielzustand für das Unternehmen oder daraus abgeleitete Ziele) --> Strategien (sind geplante Maßnahmenbündel zur Erreichung von Zielen --> Effektivität) --> Maßnahmen (sind wirkungsvolle Aktionen zur Umsetzung von Strategien --> Effizienz)
• Wettbewerbsvorteile Sind Hauptbestandteil der Strategie, strat. UF steht für ein Denken in Wettbewerbsvorteilen Sind Voraussetzung dafür dass die Ziele einer Strategie erreicht und Erfolgspotenziale geschaffen werden können. Quellen von Wettbewerbsvorsteilen: Objektive Leistungsvorteile (besondere Qualität bei Miele) Subjektive (Produktimage bei Porsche) Globale Präsenz (General Electric)Hohes P/L Verhältnis (Aldi/Lidl)Kompetenzen, Ressourcen und Kontakte (Ölförderlizenzen bei Exxon)Unternehmensstrategie:- Definition von Zielvorgaben- Gestaltung von Geschäftsbereichportfolios- Unternehmensentwicklung- Strategiegerechte Gestaltung und Strukturen- Strategiegerechte Führungs- und Personalaufgaben Geschäftsbereichsstrategien:- Marktorientierte Strategien- Ressourcenbasierte Strategien- WettbewerbsstrategienFunktionalstrategien:- Forschungs- und Entwicklungsstrategien- Beschaffungsstrategien- Produktionsstrategien- Vertriebsstrategien- Personalstrategien- Finanzstrategien
• Wertorientierung Wird von den meisten Unternehmen verfolgt, verschreibt sich dem Gedanken des Shareholder Value Management (Notwendigkeit einen Mehrwert für Anteilseigner in Form einer Mindesverzinsung zu schaffen)Ziel der Wertorientierten UF ist die Zufriedenheit der Kapitalgeber (durch langfristige Steigerung des Unternehmenwertes, nicht durch kurzfristige Gewinnmaximierung)
• Grundlagen Zusammenfassung Die strategische Unternehmensführung hat sich in einem Evolutionsprozess aus der Finanz und Langfristplanung zur strategischen Planung entwickelt. Durch Einbezug der FunktionenOrganisation und Personal entstand die strategische Unternehmensführung. Die strategische Unternehmensführung ist auf die Entwicklung bestehender und dieErschließung neuer Erfolgspotenziale ausgerichtet und legt die dafür erforderlichenStrategien fest. Eine Strategie ist ein geplantes Bündel an Maßnahmen zur Positionierung im Wettbewerbund zur Gestaltung der dazu erforderlichen Ressourcenbasis. Durch die Schaffung neuer und die Entwicklung bestehender Erfolgspotenziale sollenWettbewerbsvorteile für das Unternehmen generiert werden. Strategien unterteilen sich in geplante, ungeplante und realisierte Strategien. Strategien sind ein Gesamtsystem aus Unternehmens-, Geschäftsbereichs- undFunktionalstrategien.
• Branchenanalyse untersucht die Attraktivität und Dynamik einer Branche. Welche sind attraktiv/rentabel? Welche Gruppen gibt es? Welche Wettbewerbsstrukturen? Wie kann man erfolgreicher werden? Wie können Veränderungen gestaltet werden? Geht auf die Industrieökonomik zurück, Kernaussage: Erfolg ist abhängig von bestimmten Branchenmerkmalen sowie der Anpassbarkeit des Unternehmens an diese Merkmale. Branche: Gruppe von Unternehmen, deren Produkte sich gegenseitig weitgehend ersetzen können Segmente: Sind homogen und ihre Struktur weist daher Unterschiede zu anderen Segmenten auf Strategische Gruppe: Unternehmen mit ähnlicher Strategie Kritik: Bestimmung der Branchengrenzen ist nicht eindeutig möglich Indivuelle Stärken eins Unternehmens die Aufgrund besonderer Ressourcen da sind, werden nicht berücksichtigt. Die Branchenanalyse ist eine Zeitpunktbetrachtung, in dynamischen Branchen kaum zu gebrauchen
• Marktanalyse Untersucht die Attraktivität und Dynamik eines Marktes innerhalb einer Branche. Welche Märkte sind attraktiv? Wie ist ein Markt einzugrenzen und in Marktsegmente einzuteilen? Welche Marktstrukturen herrschen? Ein Markt besteht aus Nachfragern und Anbietern eines bestimmten Produktes sowie den zur Abwicklung des Leistungsaustauschs erforderlichen Beziehungen. Die hilft dabei den relevanten Markt eines Unternehmens zu bestimmen und abzugrenzen. Dafür wird der Gesamtmarkt in seine Segmente unterteilt, die jeweils homogene Teilmärkte darstellen. Die Marktsegmentierung bildet die Grundlage einer differenzierten Marktbearbeitung. (Abgrenzung bspw. Nach Produktfunktionalität, Preis, Kundengruppen, Vertriebskanäle)
• Kundenanalyse Dient der Identifikation bestehender und zukünftiger Kundenwünsche sowie der langfristigen Bindung wertvoller Kunden. Folgende strategische Fragestellungen werden durch die Kundenanalyse beantwortet:- Wer sind die bestehenden und potenziellen Kunden eines Unternehmens?- Welche Anforderungen haben die Kunden und was macht diese „wertvoll“?- Wie können bestehende Kunden gebunden und potenzielle Kunden gewonnen werden? Die Kundenanalyse gibt Aufschluss über die wichtigsten Kunden (welche durch Kundenbindung dauerhaft gehalten werden sollen -> nur durch zufriedenstellen der Wünsche und Bedürfnisse möglich)
• Konkurrenzanalyse Unternehmen muss Bedürfnisse besser als Konkurrenz erfüllen. Wer sind die Konkurrenten? Was sind ihre Ziele? Wo liegen die Stärken/Schwächen? Welche Strategie verfolgen sie? Konkurrenzsegmentierung: Konkurrenz wird in strategische Gruppen geteilt
• Geschäftsmodellanalyse Stellt die zur Leistungserstellung erforderlichen Aktivitäten und Ressourcen eines Unternehmens vereinfacht dar. In einer Branche gibt es zwar für jedes Unternehmen individuelle Geschäftsmodelle, allerdings gibt es ähnliche Grundstrukturen. -> Kann mit der Wertschöpfungskette nach Porter geschehen. Kritik an Wertschöpfungskette:- Fehlende Berücksichtigung des Menschens als Erfolgsfaktor- Lediglich qualitative Aussagen- Unterstellung eines linearen Ablauf- Keine Berücksichtigung der Einbettung in ein überbetriebliches Wertschöpfungssystem
• Ressourcenanalyse Basiert auf der Annahme, dass Unterschiede zwischen Unternehmen (und damit Wettbewerbsvorteile) durch die betrieblichen Ressourcen begründet sind Wettbewerbsrelevante Ressourcen = Ermöglichen es bestimmte Aktivitäten besser oder billiger zu erbringen Wettbewerbsrelevante Ressourcen ermöglichen es, bestimmte Aktivitäten besser oder billigerzu erbringen als die Konkurrenten. Die Annahme wird zugrunde gelegt, dass insb. immaterielle Ressourcen nachhaltigeWettbewerbsvorteile hervorbingen können. Die Ressourcenanalyse beschäftigt sich damit, eben diese Ressourcen zu identifizieren und zu klassifizieren
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• Kompetenzanalyse Rückt Fähigkeiten eines Unternehmens in den Vordergrund. Kompetenzen entstehen wenn das Handeln zur Lösung der jeweiligen Problemstellung geeignet ist. Kernkompetenzen sind einzelne oder mehrere miteinander kombinierte Kompetenzen, aus denen ein Unternehmen Wettbewerbsvorteile erzielen kann Grundannahme ist folgende: Nicht die Ressourcen sondern die Kompetenz vorhandene Fähigkeiten und Ressourcen miteinander zu kombinieren und weiterzuentwickeln schafft die Basis für nachhaltige Wettbewerbsvorteile.
• SWOT-Analyse Fasst die Ergebnisse der Umweltanalysen (PEST-, Branchen, Markt und Konkurrenzanalyse) und der Unternehmensanalyse (Geschäftsmodell, Ressourcen und Kompetenzanalyse) zusammen. Das Ergebnis hilft Chancen und Risiken sowie Stärken und Schwächen herauszustellen. SWOT = Strengths, Weaknesses, Opportunities und Threats
• Lebenszyklusmodell Unterscheidet typische Entwicklungsstadien wirtschaftlicher Betrachtungsobjekte und wird auf Produkte, Marken, Märkte oder Branchen übertragen. Man sollte darauf achten das man das Produktprogramm so gestatet, dass ein Ausgleich zwischen wachsenden und schrumpfenden Produkten erreicht wird. Eine stetige Analyse ist wichtig da jedes Produkt unterschiedlich lange Lebensphasen hat.
• Portfoliotechnik Stellt komplexe strategische Zusammenhänge vereinfacht dar und hilft bei der strategischen Entscheidungsfindung Objektauswahl (Festlegung der zu betrachtenden Objekte, z. B. Produkte, Märkte, strategische Geschäftseinheiten)-->Kriterienauswahl (Auswahl von zwei Bewerungskriterien / ein unternehmensinterner Faktor / ein unternehmensexterner Faktor / Festlegung der Maßgrößen (z. B. Marktattraktivität) und deren Kriterien (z. B. Marktwachstum) / Festlegung der Kategoriesierung der Dimensionen (z. B. „gering“ vs. „hoch“)-->Bewertung (Nach Möglichkeit quantitative Bewertung der Dimensionen / Fehlen quantitative Daten, sollten qualitative Experteneinschätzungen genommen werden)-->Ist-Positionierung (Festlegung der Schwellenwerte (d.h. Grenzwerte festlegen zur Abgrenzung der Kategeorien „hoch“ und „niedrig“)-->Soll-Positionierung (Festlegung der angestrebten Zielposition (Soll-Position) / Ableitung von Strategien, die zur Erreichung der Zielposition sinnvoll erscheinen
• Wettbewerbsstrategien Beruht auf 2 Pfeilern: Auswahl der Positionierung einer attraktiven Branche sowie die Konzentration auf eine sog. Wettbewerbsstrategie Fokus auf entweder möglichst geringe Kosten oder Produktdifferenzierung sowie den Gesamtmarkt oder eine Nische? Branchenlebenszyklus: Eine Branche braucht ca 25 Jahre um sich zu formen, konzentrieren, verfestigen und um ins Gleichgewicht zu kommen. Systemorientierte Strategien (Komplementoren einbinden / Wettbewerber ausschließen / Standards setzen / Wettbewerb von Produktsystemen) Produktorientierte Strategien (Wettbewerb über Produkte / Vorteile durch Kostenführerschaft oder Differrenzierung) Kundenorientierte Strategien (Kundenspezifischer Wettbewerb / Vorteile aus spezialisierten Kundenlösungen)
• Marktstrategien Basiert auf Analyse von Märkten einer Branche, daraus werden Strategien zur Marktbearbeitung entwickelt. Die bekanntesten Instrumente zur Identifikation von Marktbearbeitungsstrategien sind:- das Produkt-Markt-Portfolio von Ansoff (Kritik:ausschließlich auf Wachstum ausgerichtet / Konkurrenz bleibt unberücksichtigt / Unternehmensinterne Stärken und Schwächen werden nicht berücksichtigt / Risiko der Ressourcenbelastung bzw überbelastung wird ignoriert)- die BCG-Matrix (Die BCG-Matrix basiert auf dem Konzept des Produktlebenszyklus / Kritik: Ermöglicht komplexe Zusammenhänge plausibel nachzuvollziehen / Verengt die Betrachtung auf lediglich 2 Dimensionen / Vernachlässigt Interdepenzen (Verbundeffekt, Cross Selling Potenziale) / Rückwärtsorientiert) - das Marktattraktivitäts-Wettbewerbsvorteil-Portfolio von General Electric (Kritik: Problematik liegt in Auswahl, Messung und Gewichtung der Kriterien / Die Auswahl der Kriterien erfolgt subjektiv / Die Unabhängigkeit der Kriterien kann nicht sichergestellt werden / Bestimmung der Grenzwerte zwischen den strategischen Alternativen ist subjektiv)
• Kundenstrategien Basieren auf Kundenanalyse. Kunde muss dynamisch betrachtet werden (durch Kundenlebenstyklus) Zentrales Ziel der Kundenstrategien ist die Kundenbindung. Neukundengewinnung verursacht ca. 5x höhere Kosten als einen bestehenden Kunden zu halten, noch aufwendiger ist es einen verloren Kunden zurück zu gewinnen. Die Kundenzufriedenheit bezeichnet den vom Kunden wahrgenommenen Erfüllungsgrad seiner Erwartungen.Kurzfristig müssen die bestehenden Kundenanforderungen erfüllt werden, langfristig ist zu analysieren, wie sich diese weiter entwickeln.
• Dynamische Strategien Basieren auf Konkurrenzanalyse Welche strategischen Maßnahmen trifft die Konkurrenz? Welche provozieren eine Vergeltung? Wie sieht diese aus und zu was ist der Wettbewerber instande? Wettbewerbsvorteile sind immer nur temporär möglich, so dass sie möglichst schnell ausgeschöpft und neu aufgebaut werden müssen. Reaktionen des einen Konkurrenzen erzeugen immer stärker werdende Gegenreaktion
• Geschäftsmodellstrategien Basieren auf Geschäftsmodellanalyse Verschiebungen der Wertschöpfung zwischen Unternehmen einer Branche werden als Wertwanderung betitelt (Outsourcing zb) Die Analyse zeigt Optimierungspotenzial und Handlungsempfehlungen auf Schichtenspezialist (spezialisiert sich auf nur eine Wertschöpfungsstufe) Pionier (selten: erfindet eine neue Wertschöpfungsstufe, die es vorher noch gar nicht gab) Virtuelles Unternehmen Integrator (decken alle Wertschöpfungsstufen selbst ab)
• Ressourcenstrategien Basieren auf Ressourcenanalyse, gehen davon aus, dass Unterschiede zwischen Unternehmen und deren Wettbewerbsvorteilen durch betriebliche Ressourcen begründet sind. Jedes Unternehmen ist durch ein spezielles Ressourcenbündel geprägt und Wettbewerbsvorteile werden durch strategische Ressourcen erzielt. Sind aus Kunden und Unternehmenssicht wertvoll. Diese Strategie orientiert sich dran das ein Unternehmen sich auf herausragende Ressourcen oder Fähigkeiten konzentriert und nur Leistungen anbietet bei denen diese zum Einsatz kommen. Um diese Ressourcen langfristig nutzen zu können, sollten diese kontinuierlich erhalten bzw erneuert werden, sowie soweit möglich auf andere Branchen ausgeweitet werden.
• Kompetenzstrategie Weiterentwicklung der ressourcenorientierten Stragien Rücken die Fähigkeiten eines Unternehmens in den Mittelpunkt der Strategiefindung. Fähigkeiten umfassen anwendungsbezogenes Wissen, das zur Lösung betrieblicher Problemstellungen eingesetzt werden kann. Fährigkeiten sind nicht an einzelne Personen gebunden. Kompetenzen entstehen wenn das Handeln zur Lösung der jeweiligen Problemstellung geeignet ist. Kernkompetenzen sind einzelne oder miteinander kombinierte Kompetenzen, aus denen ein Unternehmen Wettbewerbsvorteile erzielen kann. Beispiel für Kompetenzstrategie: Toyota. Besonders effizient in der Fertigung und Montage

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