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Projektmanagement GPM Level D, C (Subject) / PM Level D und C (Lesson)

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• Benennen Sie die Phaseninhalte von Prozessoptimierungsprojekten! Planung - Realisierung- Kontrolle Prozesserhebung, -modellierung, - analyse Prozesswürdigung Prozessdesign
• Was sind die 5 Stufen des CMMI? Initial Gemanaged Definiert Quantiitativ gemanaged Optimierend
• Was sind gängige Projektpriorisierungsmethoden im Portfoliomanagement? Nutzwertanalyse, Ranking, Portfolioanalyse mehrdimensionale Projektpriorisierungsverfahren: • Portfoliomodelle (Diagonalverfahren) • Regelbäume • Scoring-Modelle • Checklistenverfahren
• Wie unterscheidet sich die Aufgabe des Portfoliomanagers von der des Programmmanagers? Die Aufgabe des Portfoliomanagers ist im Ggs. zur Aufgabe des Projektmanagers zeitlich unbegrenzt. Der Programmmanager wird entlastet, wenn das Programm abgeschlossen ist. Der Portfoliomanager hat keine direkte Budgetverantwortung, muss aber über das Gesamtbudget wachen. Der Portfoliomanager greift nicht direkt in die Projekte ein. Er nimmt nur eine Koordinations- und Vermittlerrolle ein.
• Welche Normstrategien lassen sich aus den vier Feldern der Boston-Matrix ableiten Die 4 Normstrategien sind: • Ausbauen = Cash-cows (hoher Marktanteil, niedriges Marktwachstum) • Ernten = Dogs (niedriger Marktanteil, niedriges Marktwachstum) • Halten = Star (hoher Marktanteil, hohes Marktwachstum) • Rückzug = Question marks (niedriger Marktanteil, hohes Marktwachstum)
• Welcher generelle Unterschied besteht zwischen Projektgesellschaften und projektbasierten Organisationen? Bei Projektgesellschaften handelt es sich um rechtlich selbstständige Organisationen zur Erreichung eines einmaligen Ziels. Der Begriff „projektbasierte Organisationen“ bezieht sich auf den Leistungsprozess. Dieser wird in Projektform erbracht. Die Organisation an sich ist dauerhaft angelegt.
• Was ändert sich bei Projekten und Projektmitarbeitern mit zunehmendem Reifegrad der Projektorientierung? Die Orientierung an Reifegradmodellen führt zu einer Vergleichbarkeit von Organisationen. Dafür greift man auf Best Practice Prozesse zurück. Dadurch kommt es zu einer gewissen Standardisierung, die dem Individualismus von Projekten (Einzellösungen) entgegensteht. Mit der Einführung von Reifegradmodellen liegen aber auch Kenngrößen für den Erfolg im Projektgeschäft vor. Ein Fortschritt kann dann fundiert nachgewiesen werden.
• Was ist der Unterschied zwischen „Management by Projects“ und „Managing by Programmes“? Zuerst ist festzuhalten, dass strategische Ziele eines Unternehmens sowohl durch Projekte als auch durch Programme erreicht werden können. Projekte verfolgen oft aber auch operative Ziele. Beim Ansatz „Managing by Programms“ muss der Programmmanager nicht nur Projekte und Teilaufgaben steuern, sondern auch die Integration der Projekte in das eigene Programm vornehmen. Somit bestimmt nicht der Erfolg der Einzelprojekte den Erfolg des Programms, sondern das Zusammenspiel aller Programme.
• Wie stehen Projekte, Programme und nicht projektwürdige Aufgaben in Zusammenhang? Ein Programm besteht aus mehreren verknüpften Projekten, die ein übergeordnetes gemeinsames Ziel verfolgen. Projekte sowie Programme sind zeitlich befristet. Projekte verfolgenden einzelne Ziele. Ein Projekt ist ein "Vorhaben, das im Wesentlichen durch seine Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, wie z.B. Zielvorgabe, zeitliche, finanzielle, personelle oder andere Begrenzungen, projektspezifische  Organisation. Ein wesentliches Kriterium ist hier die Einmaligkeit. Insbesondere kennzeichnet ein Projekt aus, dass ein bestimmte Ziele durch Arbeitsteilung vieler Menschen und allgemein Ressourcen erreicht werden sollen. Aber auch nicht projektwürdige Aufgaben, also Vorhaben, die nicht den Kriterien für Projekte entsprechen, sind in den Programmen zu integrieren.
• Wie würde ich meiner Geschäftsleitung die Vorteile eines programmorientierten Unternehmens aufzeigen und diese auch durchsetzen (lassen)? Die Vorteile lassen sich durch die Möglichkeit aufzeigen, dass die Elemente des operativen Projektmanagements sich größtenteils auf die Programme übertragen lassen. Dies geschieht durch strategische und übergeordnete operative Sichtweisen. Somit brauchen keine neuen Methoden erdacht zu werden, sondern es können bewährte Methoden übertragen werden.
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• Wird durch die Auswahl von Projekte im Rahmen des Projektportfoliomanagements eher die Effizienz oder die Effektivität der Projektarbeit beeinflusst? Das Portfoliomanagement beeinflusst eher die Effektivität der Projektarbeit. D.h. es geht darum, die richtigen Projekte auszuwählen.
• Welche Typen von Wissen lassen sich im Projektmanagement unterscheiden? • Ex-Post-Wissen aus Projekten (Nachbetrachtung der Projekte) • Aktuelles Wissen in Projekten (benötigt für Durchführung des Projekts) • Wissen über die aktuellen Projekte (für Steuerung des Projektportfolios)
• Welche Kernfragen stellen sich für die Projektleitung, wenn Macht als Interaktionsprozess betrachtet wird? • Welchen Personen billige ich Macht zu? • Welche Situationen verunsichern mich? • Für welche Formen der Machtausübung bin ich empfänglich?
• Was ist der Unterschied zwischen Rollenautorität und persönlicher Autorität? Die Rollenautorität ergibt sich i.d.R. aus der Hierarchie. Im Rahmen der Rollen werden die Aufgaben, Verantwortlichkeiten und Entscheidungskompetenzen geregelt. Ob diese Autorität auch anerkannt wird, hängt von der persönlichen Autorität desjenigen ab, dem die Rolle zugewiesen wurde. Er / sie hat die Rolle durch persönlichen Einsatz, Verhalten usw. auszufüllen.
• Was ist der Unterschied zwischen einer Verifizierung und einer Validierung? Verifizierung Überprüfung und eindeutig dokumentierter Nachweis der Erfüllung der Spezifikation("Bauen wir das Produkt richtig"). Validierung: Dokumentierte Beweisführung, dass ein System die Anforderungen in der Praxis erfüllt("Bauen wir das richtige Produkt?")
• Welches sind die bekanntesten Qualitätsmethoden, -instrumente und -werkzeuge und wie können sie im Projekt eingesetzt werden? Identifikation Flussdiagramm -> Vorausschauendes Erkennen möglicher Qualitätsprobleme Pareto-Diagramm -> Suche nach Usachen, welche die meisten Probleme verursachen (80% der Probleme durch 20% der Probleme verursacht) FMEA Fehlermöglichkeits- und -einflussanalyse Analyse Ursache-Wirkungs-Diagramm Ishikawa-, Fishbonediagramm Qualitäts-Regelkarte -> Prüfung, ob ein Prozess stabil und und eine vorhersagbare Leistung erbringt. Werteverlauf-Diagramm -> Auf Basis historischer Daten werden zukünftige Ergebnisse vorausgesagt, z.B. wieviele Fehler wurden identifziert, wieviele sind bishernoch unerkannt oder Zeitverhalten und Kostenverlauf von einzelnen Aktivitäten analysieren. Streudiagramm -> Identifikation von Korrelationen Methoden: Brainstorming (Brainwriting), Fehlersammelkarte, Histogramm KorrelationsdiagrammParetodiagrammQualitätsregelkarteUrsache-Wirkungs-Diagramm (auch Fishbone-Analyse oder Ishikawa-Diagramm genannt)
• Was ist ein Funktionendiagramm? Im Funktionendiagramm werden mithilfe einer Matrix die Zuständigkeiten der Aufbauorganisation mit den für ein Projekt bzw. eine spezifische Projektart typischen Prozessschritten oder Aktivitäten der Ablauforganisation abgestimmt. Die Art der Zuständigkeit (Verantwortung, Mitwirkung, Information, Entscheidung etc.) kann in der Matrix gekennzeichnet werden.
• Was ist PM Delta? Reifegradmodell, betrachtet neben den PM Prozessen auch die unternehmeninternen Prozesse des Top-Managements und der unterstützenden Prozesse. Ermittlung der Leistungsfähigkeit und Qualutat des aktuellen PM und anheben auf das selbst gesteckte Niveau.  Das PM DELTA bietet den Vergleich des eigenen Projektmanagements mit dem Profilen anderer PM-Anwender. Stellt einen Fragebogen.
• Wie kann der PM Erfolg ermittelt werden? Benchmark PM Delta Project Excellence
• Welche Netzplanarten gibt es ? Ereignisknotennetz (EKN) Vorgangsknotennetzplan (VKN) Vorgangspfeilnetzplan (VPN) Unterschied liegt in der Darstellung. VKN: Vorgänge als Knoten dargestellt, aus den Pfeilen sind Anordnungs- und Reihenfolgebeziehungen ersichtlich undVPN: Vorgänge als Pfeile dargestellt, die logische Reihenfolge geht aus der Anordnung der Knoten (Beginn/Ende der Vorgänge) hervor (Beispiel: Methode des kritischen Pfades).
• Wie berechnet sich der Kostentreueindex und was besagt dieser? = IK / FW Kostentreueindex > 1 = teurer als PLANKostentreueindex < 1 = unter PLAN
• Nennen Sie die 5 B&acute;s! Bedrohen Bestrafen Bestechen Belobigen Belohnen
• Ethik: Welche Handlungsfelder werdenbin Bezug auf die Projektarbeit unterschieden? Mikroebene: das Handeln des Teilprojektleiters Mesoebene: Das handeln des Projektteams Makroebene: das Handeln der Organisation
• Was ist Critical Chain Management? Critical-Chain-Projektmanagement (CCPM), teilweise auch Critical-Chain-Multiprojektmanagement oder selten auch Critical-Chain-Management (CCM), ist eine Projektmanagementmethode basierend auf den Ideen Eliyahu M. Goldratts. CCPM erweitert das klassische Projektmanagement um die zwei Elemente Vermeidung von schädlichem Multitasking und korrekter Umgang mit Schätzungen, deren Streuungen und damit verbundenen Puffern. Typischerweise steigt hierdurch die Zuverlässigkeit der Termineinhaltung auf über 95 % und die Durchlaufzeiten der Projekte verkürzen sich um mehr als 25 %.
• Welche Beziehungen können zwischen Risiken bestehen? - Negative Synergien: Risiken verstärken sich gegenseitig.- Risiken bedingen sich: Ein Risiko B kann nur dann eintreten, wenn vorher Risiko Aeingetreten ist.- Ausschluss: Tritt Risiko A ein, kann Risiko B nicht mehr eintreten.

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