Management Basics (Subject) / Definitionen (Lesson)

Grundbegriffe der BWL unterscheiden

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• 1.Umsatz =Erlöse=AbsatzmengexNettoverkaufspreis
• 2.Gewinn Differenz zwischen Erlösen und Kosten
• 3.Kosten Monetärer Faktorverzehr zur Erstellung einer betrieblichen Leistung 
• 4.Break Even Point Gewinnschwelle an dem Kosten und Erlöse gleich gross sind und weder Gewinn noch Verlust erwirtschaftet wird
• 5.Fixe Kosten Unabhängig vom Auslastungsgrad: Miete, Gehälter (Geschäftsführung, feste Angestellte), Strom, Versicherungen, Maschinen, Instandhaltung
• 7.Variable Kosten Sind abhängig vom Auslastungsgrad: Materialeinsatz(Rohstoffe), Löhne(durch Auftragslage beeinflusst z.Bsp. Akkordarbeit), Energiekosten (f Maschinenbetrieb, fallen nur an wenn gearbeitet wird), Treibstoffe (abhängig von der tatsächlichen Fahrleistung)
• 6.Fixe Stückkosten Verringern sich mit der Erhöhung der Ausbringungsmenge
• 8.Business Plan schriftliches Dokument, beschreibt das Konzept des neu zu gründenden Unternehmens
• 9.Der Business Plan hat zwei Adressaten 1. Eigentümer/Manager/Gründer (systematische Analyse d Geschäftsidee) 2. Potentielle Investoren (Beteiligungsangebot mit umfassenden Informationen) 
• 910. 360 Grad Business Plan - gilt als Nachweis für Investoren als Erfolgsaussichten-Darstellung 1.Industry&Market Analyses - Zielgruppen kennen, definieren (Wachstumsfähigkeit) 2. Sasles&Marketing Competition - Werbemaßnahmen f Zielgruppen entwickeln 3. Management&Risks - Risiken bennen, wie präventiere ich sie wie gehe ich damit um 4. Human Resource Systems - Personalplanung, zukunftsorientiert und wachstumsorientiert 5. Technnology Systems Integration - Software f die rundum Integration aller Informationen aus verchiedenen Bereichen 6. Operations Development Timeline - Struktur des Unternehmens muss zur Planung passen  7. Financial Statements Analyses - Buchführng, Jahresabschluss, Gewinn u Verlust Kalkulation 8. Business Models&Analyses - Darstellung u Weiterentwicklung meines Geschäfts (vernünftiges Geschäftsmodell mit realistischen Plänen - Festlegung des Vetriebweges auf regionales, nationales oder europaweites Geschäft)
• 911. Ziele f Erstellung eines Business Plans 1. dient als Instrument zur Kapitalakquisition f Geldgeber wie Banken, Business Angels (vermögende private Investoren mit Know-how), Business Plan Wettbewerbe, Venture Capital Geber (Wagniskapital wird in das neue Unternehmen eingebracht) 2. Fahrplan f Manager u Gründer: Strukturierung von Ideen und Maßnahmen f Implementierung dieser; Plan f eine frühe Unternehmensentwicklung a) Verständnis d eigenen Idee (Produkt/Service, Kunden, Stärken/Schwächen) b) Klarheit über Vorgehen (Ziele, Vorgaben) c) Umsetzung (Strategien, Marketingplan, Finanzierungsbudget) 
• 911. Ziele f Erstellung eines Business Plans 1. dient als Instrument zur Kapitalakquisition f Geldgeber wie Banken, Business Angels (vermögende private Investoren mit Know-how), Business Plan Wettbewerbe, Venture Capital Geber (Wagniskapital wird in das neue Unternehmen eingebracht) 2. Fahrplan f Manager u Gründer: Strukturierung von Ideen und Maßnahmen f Implementierung dieser; Plan f eine frühe Unternehmensentwicklung a) Verständnis d eigenen Idee (Produkt/Service, Kunden, Stärken/Schwächen) b) Klarheit über Vorgehen (Ziele, Vorgaben) c) Umsetzung (Strategien, Marketingplan, Finanzierungsbudget)  3. Internes u externes Controlling
• 912. Elemente des Business Plans 1. Management Summary (Zusammenfassung aller für eine qualifizierte Entscheidung benötigten Informationen, wichtigsten Fakten gebündelt) 2. Unternehmen (Idee&Zielsetzung: Schildern Sie hier Ihre Geschäftsidee und das so überzeugend wie möglich, denn sie ist das entscheidende Fundament. Am wichtigsten dabei ist das Alleinstellungsmerkmal. Formulieren Sie im Anschluss Ihre Vision mit Blick auf die Entwicklung in der jeweiligen Branche und setzen Sie konkrete und realistische Ziele fest. Lassen Sie dabei nicht die Risiken aus, denn nur so sind Sie ehrlich zu sich selbst und zeigen externen Gutachtern, dass Sie sich mit allen Aspekten auseinandergesetzt haben)  3. Produkte/ Anwendung u Herstellung (Was bieten Sie an, was hebt sie von der Konkurrenz ab, wie verhält es sich mit der Produktion bzw. Beschaffung und welche Kapazitäten werden benötigt?) 4. Markt&Wettbewerb (Zeigen Sie in diesem Abschnitt anhand einer Marktanalyse, die einer Segmentierung und Berechnung des Marktpotentials bedarf, wer sich für Ihr Produkt/ Ihre Dienstleitung interessiert und damit potentieller Käufer ist. Ein guter Businessplan hat immer die Sicht des Kunden im Blick, nicht die des Gründers. Diese Analyse ist relevant, um einen zusätzlich notwendigen Umsatzplan zu gestalten. Nehmen Sie am Ende dieses Kapitels zusätzlich Bezug auf den relevanten Aspekt der Wettbewerbsverhältnisse.) 5. Marketing&Vertrieb (Legen Sie hier Ihre Verkaufsstrategie mit Blick auf Kommunikation-, Preis- und Vertriebsaspekte dar. Und um bekannt zu werden und schnell Zulauf generieren zu können, ist ein wohl überlegter Marketingplan unabdingbar. Hier ist vor allem wichtig, die Zielgruppe im Blick zu haben ) 6. Management&Organisation  7. Finanz-/Dreijahresplanung (Herzstück) (Hier geht es klar ‒ um das Kapital. Wie Sieht die Kapitalplanung aus? Welche Investitionen sind notwendig? Des Weiteren ist es notwendig, eine GuV (Gewinn-und Verlustrechnung) aufzuführen (detailliertere Informationen über die GuV finden Sie z.B. hier), sowie darzulegen, wie es um die Liquidität- respektive Zahlungsfähigkeit steht. Wann ist mit ersten Erträgen zu rechnen und wann wäre der Break-Even erreicht? Das macht deutlich, dass jene Planungen und Berechnungen für mehrere Jahre im Voraus zu kalkulieren sind)8. Chancen&Risiken9. Finanzbedarf (können Sie Investitionen aus eigener Tasche bestreiten oder sind Sie auf Fremdkapital angewiesen und wie gewichtet sich das Ganze?)
• 913. Strategische Anforderungen an die Unternehmen dfdkf
• 914. Strategisches Management befasst sich mit der Gestaltung des Unternehmens unter strategischen, d.h, a) langfristingen b) globalen c) umweltbezogenen (aussenorientiert) und d) entwicklungsorientierten (zukunftsorientiert) Aspekten
• 915. Methoden des strategischen Managements Market based view und Resource based view
• 916. Market based view =Wettbewerbsorientierung, folgt einer Outside-in-Perspektive: was will der Kunde? was macht der Wettbewerb? was macht der Lieferant  Grundlage ist das Struktur-Verhalten-Ergebnis-Paradigma (auch Structure-Conduct-Performance-Paradigm) nach Mason/Bain Erfolgsfaktoren werden aus den Marktanforderungen bzw. der Umwelt (Gesellschaft, Politik, Technologie) abgeleitet Nachteile: reaktive, defensive Grundposition, Innovationen werden vernachlässigt
• 917. Resource based view =permanente Marktdominierung aber keine Marktreflektion: richtiges Personal? richtige Lizenzen? ausreichende Kapazität Quelle des Erfolgs ist die Qualität der Ressourcen (=spezifische Stärken, die es ermöglichen, das Unternehmen in einer veränderten Umwelt erfolgreich zu positionieren u damit langfristigen Unternehmenserfolg zu sichern)
• 918. Arten von Ressourcen 1. Tangible (greifbare) R - Fertigungsanlagen, Gebäude 2. Intangible R - Image, Lizenzen 3. HR - Know-how, Fähigkeiten, Erfahrungen u Motivation d Mitarbeiter
• 919. Entwicklung zur strategischen Planung nicht einzelne Extreme berücksichtigen sondern beide Methoden kombinieren,
• 920. Komponenten der strategischen Planung Zielbildung, Umweltanalyse, Unternehmensanalyse, Strategiewahl, Strategieimplementierung, Kontrolle (Soll-Ist-Vergleich)
• 921. Strategische Analyse ist die Anwendung d Umweltanalyse zusammen mit der Unternehmensanalyse = SWOT Analyse
• 922. strategische Arten der Planung Unternehmungsleitung, langfristig, global, quantitativ u qualitativ, Aussenorientierung, Entwicklung von Potentialen, antizipativ (in die Zukunft planend) 
• 923. operative Planung Werksleitung, kurzfristig, spezifisch, quantitativ, Binnenorientierung, Nutzung von Potentialen, reaktiv (reagierend)
• 924. Umweltanalyse das Herzstück jedes stra­tegischen Planungsprozesses, beschränkt sich nicht nur auf die engere Unternehmensumwelt (Wettbewerber, Lieferanten, Kunden), sondern muss auch die Entwicklungen und Trends der globalen Umwelt berücksich­tigen.  Zur globalen Umwelt gehört die:  a) allgemeine technologische Entwicklung b) Gesellschaft Strömungen und Veränderungen wie z.B. der Wertewandel, politische Strukturen c) Demografische Entwicklung d Bevölkerung d) Politik, neue Gesetze, polt. Lage, Sanktionen e) Gesamtwirtschaft
• 925. Umweltanalyse nach Porter Five Forces - jedes Unternehmen unterliegt fünf Kräften:  1. Wettbewerber in der eigenen Brance 2. Bedrohung durch Neue Anbieter 3. Verhandlungsstärke der Abnehmer (Kunden) 4. Verhandlungsstärke der Lieferanten 5. Bedrohung durch Substitutionsprodukte (Kunstleder statt Leder, Margarine statt Butter, Eigenmarke statt HighPremium Marke)
• 926. Unternehmensanalyse Ziel ist ein System v Stärken und Schwächen eines Unternehmens zu entwickeln in drei Schritten:  1. Ermittlung d Quelle von Stärken u Schwächen anhand z.Bsp. Wertketteanalyse nach Porter  2. Konkurrenzanalyse (ob Stärke o Schwäche zu einem strategischen Erfolgsfaktor wird, bestimmt die Wettbewerbssituation) 3. Empirisch (erprobt, ermittelt, auf Erfahrung beruhend) abgesicherte Messung d Bedeutung d strategischen Erfolgsfaktoren u Auswahl d notwendigen Strategien. 
• 927. Wertekette nach Porter Darstellung der Wertkette vermittelt einen guten Überblick über die Aktivitäten eines Unternehmens.  Die Aktivitäten werden unterteilt in primäre und unterstützende Aktivitäten. - primären Aktivitäten bilden die Kette von der Produktherstellung über den Verkauf bis zur Kundenbetreuung ab: Eingangslogistik, Produktion/Operations, Marketing u Vertrieb, Ausgangslogistik, Kundendienst/Service - unterstützenden Aktivitäten tragen nicht direkt zu Produktion oder Verkauf bei, sind jedoch erforderlich, damit die primären Aktivitäten durchgeführt werden können: Unternehmensinfrastruktur, Personalwirtschaft, Technologieentwicklung, Beschaffung. Ziel sämtlicher Aktivitäten ist die Schaffung von Wert, dargestellt als „Gewinn".
• 928. Konkurrenzanalyse (engere Umwelt) Stärken-Schwächen-Analyse ist untrennbar mit der Konkurrenzanalyse verbunden, da die S u S stets relative Grössen im Verhältnis zur Konkurrenz sind die Konkurrenzanalyse besteht aus 4 Schritten: 1. Beschreibung der gegenwärtigen Konkurrenzstrategie 2. Bewertung der Selbsteinschätzung d Konkurrenten u ihrer Bewertung d Branche 3. Ermittlung der Stärken u Schwächen d Konkurrenten 4. Identifikatio der zukünftigen Konkurrentenziele Problem dabei, die Informationsbeschaffung 
• 929. SWOT-Analyse Kombination v Unternehmens- und Umweltanalyse, stellt daher einen konkreten Zusammenhang zwischen Unternehmen u Unternehmensumwelt dar Unternehmensanalyse = Strength&Weaknesses = Stärken-Schwächen des Unternehmens Umweltananlyse = Opportunities&Threats = Chancen-Risiken aus der Unternehmensumwelt
• 930. SWOT-Analyse McDonalds Produktpolitik - Stärke: gesundes Bewusstsein / Chance: mobilier Lieferservice f Schulkantinen Schwäche: Produktvielfalt gering / Risiko: Innovation von Konkurrenz Preispolitik - Stärke: erschwingliche Preise für Jedermann / Chance: jede Altersgruppe wird angesprochen/  Schwäche: Erziehung der Kunden zu Geiz / Risiko: Einstieg in höheres Preissegment nicht möglich Positionierung in neuen Marktsegmenten - Stärke: hohe Marktpräsenz(Global Player) / Chance: Unabhängigkeit von Lieferanten /  Schwäche: Trend zur veganen Ernährung nicht umgesetzt / Risiko: Marktsegmentverlust
• 931. Strategiewahl Kostenführerstrategie - Marktpräsenz als kostengünstigster Anbieter Differenzierungsstrategie - Wettbewerbsvorteile generieren, Einpackservice bei Supermärkten Nischenstrategie - früher Bio-Lebensmittel, Handy mit spez. Features, 
• 932. Kostenführerstrategie Ziel: preisgünstigster Wettbewerber, erfordert eine strikte Kostensenkungspolitik Mögliche Maßnahmen:Ausnutzung von Lernkurveneffekt (beruht auf Lernvorgängen der an der Produktion beteiligten Menschen) Fixkostendegression (positiver Effekt bei Massenproduktion, als Gesamtkosten sind Fixkosten wie Abschreibungen oder Mieten fix. Bezogen auf die produzierte Menge nehmen sie jedoch mit steigenden Ausbringungsmengen ab. Dies führt zu sinkenden Stückkosten Standardisierung (durch Benutzung von Standardelementen weniger Kostenverursachung Analyse und Restrukturierung der Kostenstruktur
• 933. Differenzierungsstrategie Ziel: Produkte sollen sich in Qualität u Service von Wettbewerbern unterscheiden Verringerung der Preiselastizität (gibt an wie stark die Nachfrage nach einem Produkt auf eine Preisänderung reagiert) Entwicklung oder Vergrösserung eines monopolitischen Bereichs
• 934. Nischenstrategie Ziele: Ausrichtung auf ein sehr abgegrenztes Käufersegment Bedienung eines Teilmarktes einer Personengruppe mit bestimmter Bedürfnisstruktur Beispiele: Pelikan-Füller im Premiumsegment, Maybach Luxuslimousinen von Mercedes Benz
• 935. Aufgaben der Strategieimplementierung Strategieimplementierung umfasst alle Aktivitäten, die zur Verwirklichung einer Strategie erforderlich sind:  1. sachliche Aufgabe: Zerlegung einer Strategie in Einzelmaßnahmen 2. organisatorische Aufgabe: Formulierung einer Ablauforganisation 3. personae Aufgabe: Schaffung personeller Voraussetzungen f d Implementierung Grosse Herausforderung bei der Umsetzung: Nur 5% der Mitarbeiter verstehen die Strategie, 85% d führenden Teams beschäftigen sich weniger als 1 Std. im Monat mit der Strategie, 60% der Unternehmen stellen keine Verbindung zwischen den Ressourcen u der Strategie her, Nur 25% der Manager gab an, ein mit der Strategie verbundenes Anreizsystem zu haben 
• 936. ljfkajf

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