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Erfolgsorientiertes Controlling 2 (Subject) / Lektion 12 (Balanced Scorecard) (Lesson)

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• Grundgedanke der Balanced Scorecard - Grundlage für Unternehmenserfolg (klare Definition der Unternehmensstrategie und -ziele, Präzisierung, Kommunikation, konsequente Umsetzung der Strategie) - BSC von Kaplan/Norton entwickeltes Controlling- und Managementsystem, dass auf einem traditionellen finanzwirtschaftlichen Kennzahlensystem basiert und um versch. Dimensionen (Kundenperspektive, Prozessperspektive) erweitert wird - strategische Ziele werden in eindeutigen Kennzahlen ausgedrückt, denen operative Maßnahmen und Zuständigkeiten zugeordnet werden - Zielerreichungsabweichungen werden identifiziert, um Gegensteuerungsmaßnahmen einzuleiten - BSC übernimmt die Kupplungsfunktion zwischen Strategiefindung und Umsetzung, löst Probleme bei der Strategieumsetzung
• Perspektiven der Balanced Scorecard - herkömmliches Kennzahlensystem zur Leistungsmessung wird um eine Kunden-, interne Prozess- und Lern- und Entwicklungsperspektive erweitert und auf die Unternehmensstrategie bezogen
• Finanzielle Perspektive - durchleuchtet welche Ergebnisauswirkung die Strategieumsetzung nach sich zieht - beantwortet Frage, welche Erwartungen Kapitalgeber an das U. haben - Kennzahlen: Eigenkapitalrendite, EVA (Economic Value Added) - über Ursache-Wirkungs-Prinzip wirken sich auch Verbesserungen anderer Perspektiven auf die finanzielle Perspektive aus
• Kundenperspektive - Überlegungen, wie sich das U. in den relevanten Kunden-/Marktsegmenten profilieren kann - U. versetzt sich in die Kundenperspektive und formuliert Anforderungen/Erwartungen der K. - Kennzahlen: Bekanntheitsgrad, Kunden- und Termintreue, Kundenrentabilität, Reklamation
• Interne Prozessperspektive - Optimierung der Betriebsprozesse, die zur Erreichung der Ziele der finanziellen und Kundenperspektive besonders relevant sind - Prozesse, die zur Durchsetzung der Unternehmensstrategie hohe Bedeutung haben, höhere Produktqualität und Kundenzufriedenheit nach sich ziehen, sowie Kostensenkungspotential - leichtere Identifizierung dieser Prozesse durch Darstellung der Wertschöpfungskette - es können aber auch neue Prozesse entstehen (z.B. bei innovativen Unternehmen) - Kennzahlen: Entwicklungsdauer neuer P., DB pro MA, prozessabhängige Kosten
• Lern- und Entwicklungsperspektive - Kennzahlen zum langfristigen Überleben der Organisation, beschreiben den wirtschaftlichen Unterbau des U., welcher erforderlich ist, um Ziele der ersten 3 Perspektiven zu erreichen - zu dieser Infrastruktur zählen kompetente/motivierte MA und leistungsfähige Technologie - Notwendigkeit von Investitionen in die Zukunft - Kategorisierung in 3 Gruppen (Qualifizierung von MA, Leistungsfähigkeit des Informationssystems, Motivation und Zielerreichung von MA - Kennzahlen zur Bewertung: MA-Produktivität, MA-Zufriedenheit, Leistungsfähigkeit der Informationssysteme
• Strategieumsetzung als zentraler Aspekt des Unternehmenserfolgs - strategischer Planungsprozess konzentriert sich auf die Definition von Unternehmenszielen, für Erreichung der determinierten Zielwerte ist eine konsequente Umsetzung der Geschäftsstrategie durch operative Maßnahmen erforderlich - bei Strategieumsetzung häufig folgende Probleme: -- vage/ungefähre Definition der Strategie -> Unklarheiten bei den Umsetzungsbeauftragten FK und MA -- Zielvorgaben werden nicht/teilweise ohne Anreize auf untere Ebenen herunter gebrochen und kollidieren mit kurzfristeigen Erfolgsabsichten -- Fehlende Rückkopplung über Stand der Strategieumsetzung --keine/geringes/unbedeutendes Budget für strategische Planung/Umsetzung
• idealtypischer Managementprozess nach Kaplan/Norton - Formulierung und Vermittlung der Vision und Strategie -- ausschließlich exakte/verständliche Definition der Strategie -> wirkungsvolle Umsetzung -- Strategie als Referenzpunkt für den gesamten Führungsprozess -- gemeinsame Vision ist Grundlage für den strategischen Lernprozess -- in BSC wird Strategie in unterschiedliche Perspektiven und Teilziele übertragen und zwischen den Perspektiven Ursache-Wirkungszusammenhänge identifiziert -- Gewährleistung einheitlicher Interpretation von Zielvorgaben durch eindeutige Kennzahlen - Information/Kommunikation und Verknüpfung mit der Strategie -- Kommunikation der definierten Strategie in alle Unternehmensbereiche, Zielabstimmung im gesamten U. von oben nach unten -- Herunterbrechen von operativen Einzelzielen auf Abteilungen -- Anreizsysteme motivieren MA zur Erreichung der strategischen Ziele -- Fortbildung und Meinungsaustausch über Strategie sind die Basis der Personalentwicklung - Planung und Zielvorgaben -- Bestimmung langfristiger Zielgrößen und operativer Maßnahmen zur Realisation -- Stecken von ehrgeizigen Zielen -- Investitionen werden von der Strategie bestimmt -- Verknüpfung Jahresbudget mit den langfristigen Plänen -- Integration der strategische Zielvorgaben in jährlichen operativen Budgetierungsprozess, damit die Ressourcen strategiekonform verwendet werden - Strategisches Feedback und Lernprozess -- Strategieentwicklung ist ein fortwährender Prozess, ständige Anpassung -- laufende Kontrolle der Strategieumsetzung kann Abweichungen zur Planung zeigen und ermöglicht angemessene Reaktion bzw. Überarbeitung der Strategie -- Problemlösung mit Teamansatz -- geänderte Strategie startet erneut den Kreislauf der BSC
• Operationalisierung der BSC (5 Schritte der Implementierung der BSC in die organisatorischen Unternehmensteilbereiche) - 1. Aufteilung in Perspektiven -- Beleuchtung Gesamtstrategie aus 4 verschiedenen Perspektiven, Zuordnung strat. Ziele zu einzel. Blickwinkeln ermöglicht mehrdimensionale Sicht und verdeutlicht Zusammenhänge - 2. Ableitung strategischer Zielsetzungen -- Herunterbrechen mehrerer Einzelziele für jede Perspektive z.B. Unternehmensstrategie Erlangung der Marktführerschaft, Perspektive "interne Prozesse" definiert dann Verringerung DLZ/Erhöhung Prozessqualität als strategisches Ziel - 3. Bestimmung von Maßgrößen -- zur Veranschaulichung und Messbarkeit werden finanzielle und nicht finanzielle Maßgrößen definiert z.B. Fehler- und Ausschussquoten, Anzahl Reklamation - 4. Definition von Zielwerten -- Bestimmung Ausgangswerte (Ist-Zustand), Zielwerte welche innerhalb eines definierten Zeitraums erreicht werden sollen -- Gegenüberstellung Soll- und Ist-Werte liefert Aufschluss über Strategieumsetzung - 5. Aufstellung strategischer Maßnahmen -- Entwicklung Maßnahmenkatalog für jedes strat. Ziel, dabei wird jede Aktivität mit Budget/Ressourcen und Terminen versehen und Verantwortungsbereich zugeordnet - praxistaugliche Ausgestaltung -- Erweiterung herkömmlichen Kenzahlensystems um genannten Perspektiven, dadurch Implementierung Frühindikatoren (Fehlerzeiten,...), Leistungstreibern, lassen Aussagen über Wettbewerbsvorteile zu -- gute BSC sollte Mix aus Ergebniskennzahlen und Leistungstreibern sein (nur Ergebniskennzahlen führt zu Intransparenz wie sie erreicht wurden, nur Leistungstreiber macht keine Aussage über Gesamtbetrachtung der Ergebnisverbesserung möglich) -- Perspektiven können abgewandelt und auf Unternehmenssituation zugeschnitten werden  -- geringe Anzahl an Kennzahlen innerhalb der Perspektiven, jede Kennzahl muss Bezug zur Strategie zeigen und damit im Zusammenhang zum Unternehmenserfolg stehen -- Kennzahlengesamtheit muss durch Ursache-Wirkungs-Kette miteinander verknüpft sein z.B. Fachwissen MA -> Prozessqualität/Prozessdurchlaufzeit -> Pünktliche Lieferung -> Kundentreue -> ROCE (Return on Capital Employed) -- Verzicht auf mathematische Verknüpfung (wie im ROI-Schema), sodass Management bei Veränderungen mehrere Aspekte berücksichtigen muss
• Darstellung von Ursache-Wirkungs-Beziehungen in der Strategy Map - kaum Definition autonomer Unternehmensziele möglich, meisten Ziele hängen von der Zielerreichung anderer Ziele ab oder konkurrieren mit anderen Zielen - in BSC enthaltenen Ziele, Maßgrößen, Vorgabewerte, Aktionen sind durch Vielzahl von Ursache-Wirkungs-Ketten miteinander verbunden und bilden komplexes System - grafische Darstellung in "strategischen Landkarte" (Strategy Map) - gutes Mittel zur Kommunikation der Strategie im Unternehmen - bringt Strategie in logische Struktur und gibt verbindlichen Rahmen für MA vor - UWK zwischen den Zielen werden von UF basierend auf Einschätzungen/Erfahrung festgelegt - Überprüfung der Validität der UWK anhand realer Prozesse und ggf. überarbeitet - siehe Schaulbild im Skript

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