BWL (Subject) / Strategisches Management (Lesson)

Grundlagen strategisches Management

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• disruptive Innovationen: Dimensionen für Veränderungen - Kunden- und Kundenbedürfnisse - neue Leistungsangebote im Markt - Einschätzung der Veränderung im eigenen Unternehmen
• das Phänomen der disruptiven technologischen Innovation als Ursache für diskontinuierliche Veränderungen - als zweiter möglicher Grund für die Trägheit "Incumbent Inertia" gegenüber disruptiven  Innovationen Ursprung der disruptiven Innovation liegt in einem unattraktiven Marktsegment "Innovater's Dilemma": Entscheidung in eine sustaining innovation (= bestehenden, besten                                     Kunden sind bereit Geld dafür auszugeben) oder in eine                                      disruptive Innovation (= besten Kunden sind der Meinung, sie                                     könnten das Produkt nicht verwenden) zu investieren Scheu vor Kannibalisierung kurzfristig orientierte Anreizstrukturen                                    
• Interne Analyse: Stärken und Schwächen des Geschäftsfelds Ressourcen und Fähigkeiten sind die Ursachen für Stärken und Schwächen eines Unternehmens Defintion Ressourcen & Fähigkeiten Ressourcen =alle materiellen und immateriellen Güter, Vermögensgegenstände und Einsatzfaktoren  - materielle Ressourcen: Maschinen/ Anlagen, Rohstoffe, Standorte, finanzielle Mittel  - immaterielle Ressourcen: Know-How, Patente, Markenname, Image Fähigkeiten=zielorientierte Ausrichtung und Koordination der Ressourcen  - Organisation des Unternehmens  - Prozesse  - Führungssysteme
• Interne Analyse: Stärken und Schwächen eines Geschäftsfelds Ressourcenorientierter Ansatz: Konzept der Kernkompetenzen - beurteilt Ressourcen und Fähigkeiten als Hauptursache für Unternehmenserfolg - Abgrenzung: Unternehmenskompetenz - Kernkompetenz 3 Kriterien: Wann ist eine Kompetenz eine Kernkompetenz? Inwiefern sind Ressouren & Fähigkeiten- wertvoll? (stiftet Leistungs- und Kostenvorteil)- selten? (nicht bei allen Wettbewerbern gleichermaßen vorhanden)- nachhaltig? (nicht einfach imitierbar oder substituierbar)
• Interne Analyse: Stärken und Schwächen des Geschäftsfelds theoretisches Modell Kernkompetenzen                         hoch       Schwachstelle          Kernkompetenz strategischeBedeutung                       niedrig       Irrelevant                  Überfluss                                          Schwäche                   Stärke                                               Wettbewerbsstellung --> wenn alle 3 Kriterien erfüllt sind: Starke Wettbewerbsstellung und hohe strategische      Bedeutung
• Definition Kernkompetenz = jene Ressourcen und Fähigkeiten, die unter speziellen Wettbewerbsbedingungen eines    Unternehmens besonders erfolgskritisch sind. + Ressourcen und Fähigkeiten, die ein Problem lösen können
• Wann sind Kernzkompetenzen, bzw. Ressourcen und Fähigkeiten, die einen Wettbewerbsvorteil generieren, besonders wichtig? Was heißt das fürs Unternehmen? --> bringen Wettbewerbsvorteil --> sind auf andere Märkte oder Geschäftsfelder übertragbar Implikationen für das Unternehmen- Kernkompetenzen kennen- bestehende Kompetenzen weiterentwickeln: z.B. Apple, weitere Produkte um Ipod herum- neue Kompetenzen aneignen
• Ziel einer internen Analyse - Ergebnis: soll zur Darstellung von Stärken und Schwächen eines Geschäftsfelds führen  --> Eigenbetrachtung muss mit der Beurteilung oder anderen Unternehmen zusammengeführt        werden Vorgehensweise: Ermittlung von Stärken und Schwächen 1. Entwicklung eines Geschäftssystems für das untersuchte Geschäftsfeld2. Identifikation der Erfolgsfaktoren3. Beurteilung der Stärken und Schwächen eines Geschäftsfelds relativ zur Konkurrenz
• Das "Geschäftssystem" - kann helfen Kernkompetenzen, die eine komplexe Kombination aus mehreren Ressourcen und  Fähigkeiten sein können, zu identifizieren KernfunktionenForschung & Entwicklung       Produktion            Marketing & Vertrieb        ServiceTeilaktivitiäten- Grundlagenforschung          - Materialbezug     - Marketing                      - Betreuung- Anwendungsforschung        - Herstellung         - Verkauf                          - Wartung- Entwicklung                          - Montage             - Distribution                    - Instandsetzung
• II: Identifikation der Erfolgsfaktoren Ressourcen- und Fähigkeitsanalyse Oft sind die Fähigkeiten eines Unternehmens seine Ressourchen zielorientiert zu nutzen entscheidend für den Wettbewerbsvorteil 1. Ebene: Kernfunktionen (Einkauf, Produktion...) 2. Ebene: Kernkompetenzen in den einzelnen Funktionen 3. Ebene: zugrunde liegende Ressourcen und Fähigkeiten innerhalb der einzelnen                Kernkompetenzen
• II: Identifikation der Erfolgsfaktoren Entwicklung dominierender Kernkompetenzen in einer Branche - im Laufe der Entwicklung einer Branche können ganz unterschiedliche Kernkompetenzen  im Wettbewerb dominieren - relative Wichtigkeit einer Kernkompetenz nimmt mit der Zeit ab  --> negative Steigung = sinkende Wichtig über Zeitraum t - Grund: Verschiebung davon, was den Kunden wichtig ist y-Achse: relative Wichtigkeitx-Achse: Jahre
• II Identifikation der Erfolgsfaktoren Weiterentwicklung des Geschäftssystems: Porter's Wertschöpfungskette - Tool, um herauszufinden, was das Unternehmen besonders gut kann   --> = Möglichkeit Kernkompetenzen zu identifizieren unterstützende Aktivitäten: haben eine Querschnittsfunktion, beziehen sich auf alle Schritte der                                           primären Aktivitäten Infrastrukturentwicklung Personalwirtschaft Technologieentwicklung Beschaffung primäre Aktivitäten: Stationen, die das Produkt physisch durchläuft (tragen direkt zum Umsatz                               bei) Eingangslogistik Operationen Ausgangslogistik Marketing & Vertrieb Service
• II Identifikation der Erfolgsfaktoren Strategy Maps - versuchen den Zusammenhang zwischen Kundennutzen-Merkmalen und den internen  Aktivitäten & Faktoren herzustellen 1. 3-5 Eckpfeiler des Geschäftsmodells: Was macht uns besonders? 2. Faktoren, die die Eckpfeiler ermöglichen/ unterschützen 3. Verbindungen zwischen den Kästchen: logische Zusammenhänge/ Abhängigkeiten
• III Beurteilung der Stärken und Schwächen eines Geschäftsfelds relativ zur Konkurrenz Profildarstellung von Stärken & Schwächen - ein Unternehmen sollte sich mit dem stärksten Wettbewerber vergleichen, sowie mit einem  fiktiven "best in class" Wettbewerber --> überprüfen: ist das wirklich eine Kernkompetenz, die in Schritt II (Identifikation der      Erfolgsfaktoren) herausgefunden wurde, oder können das auch andere? Indikatoren                                               AusprägungF&E                                                           --          -         o          +          ++- techn. Reifegrad- Patente- Time-to-Market Produktion- Grad der Eigenerstellung- Kapazität- Standort Marketing&Vertrieb- Intensität und Qualität der Werbung- Markenwert- Vertriebskanäle
• Grundlage der internen Analyse: Informationsgewinnung grundlegende Probleme der Gewinnung strategischer Informationen 1. hohe Dynamik und Unsicherheit der Branchenstruktur 2. Komplexität der Zusammenhänge zwischen Faktoren und Ereignissen 3. Bias der Manager eines Unternehmens 4. Entscheidungsfindung bei "unvollkommener Information"
• Grundlagen der internenen Analyse: Informationsgewinnung Anforderungen an Informationsgewinnungs-Methoden - Relevanz der Information - Gültigkeit der Informaion - Zuverlässigkeit der Information - Objektivität der Information - Aktualität der Information
• systematische Informationsgewinnung in 4 Schritten          1. Vorbereitung       2. Datenerhebung          3. Datenauswertung      4. Dateninterpretation         - Identifikation        - Ermittlung der zur          Bündelung, Verdich-      erhobene und aufbe-           des zu lösen-         Beantwortung einer       tung und Aufbereitung   reitete Daten auf Plau-ZIEL   den Problems        best. Fragestellung        der erhobenen Daten     sibilität prüfen, filtern          zur Konzentra-       relevanten Daten                                                   und Schlussfolge-          tion der Analy-                                                                                      rungen treffen          setätigkeit VER-   Problem-              Primärerhebung              Uni-, bi-, multi-                TrendfortschreibungFAH-    identifikation        Sekundärerhebung          variate Verfahren            Szenario-TechnikREN    Problemana-             lyseplan
• systematische Informationsgewinnung: Schritt 1 (Vorbereitung) Welche Frage soll mit den erhobenen Informationen beantwortet werden? 1. Problem definieren Problemumfeld Problemursachen Entscheidungsträger Entscheidungskriterien Grenzen der Problembearbeitung Lösungseinschränkungen 2. Problem strukturieren Was? Wie? Warum? 3. Analyseplan erstellen Frage Hypothese Analyse Quelle 4. Arbeitsplan erstellen
• Grundlage der internen Analyse: Informationsgewinnung Schritt 2: Datenerhebung Möglichkeiten der Datenerhebung 1. SekundärquellenInterne Datenquellen                 Externe Datenquellen- Umsatzstatistik                        - amtliche Statistik- Auftragsstatistik                       - Prospekt/ Katalog- Kundenkorrespondenz            - Geschäftsberichte- Vertreterbericht                        - Messekataloge/ -besuche- Kundendienstbericht                - Zeitungen/ Zeitschriften- Kostenrechnung 2. Primärdatengewinnung- Experteninterviews: Einzel-/ Gruppeninterview, mit Leitfaden, Delphi-Methode- großzahlige Befragungen: schriftlich, mündlich, standardisierter Fragebogen- Tests: Produkt-/ Markttests
• Formulierung und Auswahl von Strategien auf Geschäftsfeldebene Bezugsrahmen für die Bestimmung von Wettbewerbsvorteilen Das strategische Dreieck: setzt die Akteure in Beziehung, in deren Interaktion sich ein Wettbe-                                          werbsvorteil manifestiert Preis/ Leistungsverhältnis- stiftet besonderen Wert für den Kunden- weist Vorteil gegenüber Konkurrenz auf- weckt Zahlungsbereitschaft beim Kunden--> Wettbewerbsvorteil
• Formulierung und Auswahl von Strategien auf Geschäftsfeldebene Ansatzpunkte für Wettbewerbsvorteile - gehen aus der Interaktion von Unternehmen und Kunden hervor objektiver Unternehmenswert vs. subjektiver Kundenwert--> Unternehmen muss Erwartungen der Kunden wahrnehmen--> Kunden sollten den Wert eines Produkts/ Dienstleistung subjektiv wahrnehmen
• Formulierung und Auswahl von Strategien auf Geschäftsfeldebene Wettbewerbsvorteile ergeben sich, wenn ein Unternehmen durch Leistungen subjektiven Nutzen stiften kann Aus was besteht der "subjektive Nutzen"? Zusatznutzen                                                                                    Begeisterungsfaktoren- Leistung erfüllt mehr                                                                       - Vorhandensein kann zu   als die grundlegenden                                                                       sehr hoher Kundenzufrie-  Anforderungen                                                                                  denheit führen- Bedürfnis für Leistung  besteht, Erfüllung                            SUBJEKTIVER                       - fehlen führt nicht zu Unzu-  wird aber nicht voraus-                         NUTZEN                              friedenheit  gesetztmehr Beinfreiheit beiLufthansa                                                                                            Leistungsfaktoren Grundnutzen                                                                                      - können Kundenzufrieden-                                                                                                                heit erzeugen- Erfüllung der grund-                                                                           - fehlen kann Unzufrieden-  legenden Anforde-                                                                                heit auslösen  rungen- Erfüllung wird vom                                                                            Basisfaktoren  Kunden vorausgestzt                                                                         - niedriges LeistungsniveauLufthansa Transport von                                                                        bedingt Unzufriedenheit A nach B                                                                                              - hohes Niveau führt nicht zu                                                                                                               ausgeprägter Kundenzu-                                                                                                               friedenheit
• Zwei Arten der Wettbewerbsstrategien --> Nach Porter nehmen Kunden Wettbewerbsvorteile immer in Form von Preis- bzw.      Leistungsunterschieden war Strategie                                             Ziel des UnternehmensDifferenzierungsstrategie                    dem Kunden etwas Einzigartiges bieten, das für ihn einen= einzigartiges Produkt mit                  Wert hat   Preispremium Kostenführerschaftsstrategie             das Produkt mit dem günstigsten Preis anbieten= ähnliches Produkt zu                      das Unternehmen mit der günstigsten Kostenposition der   niedrigerem Preis                             Branche werden
• Die 3 Axen der Strategiemöglichkeiten y-Achse: Wettbewerbsvorteil durch Preis (Kostenvorsprung) x-Achse: Wettbewerbsvorteil durch Qualität (Leistungsvorsprung) 3. Achse: Marktsegment (Breite der Marktbearbeitung)                --> produktorientiert, regional, Kundensegment Nischen-/ Fokusstrategie: Konzentration auf ein Marktsegment                                          Wettbewerbsvorteil dann meistens durch Qualität (manchmal auch                                           durch Kostenvorteil)
• Strategieformulierung und -auswahl auf Geschäftsfeldebene Das Delta-Modell - Erweiterung von Porters Modell um zwei weitere generische Strategieansätze                                                  bestes Produkt Nischenstrategie,z.B. vegane Restaurants                                         ein Anbieter biete Komplettlösungindividuelle Problemlösung                                 Systemangebot
• Das Delta-Modell und Porters Modell gehen davon aus, dass man sich zwischen einer der Strategien entscheiden muss Konvexitätsannahme: U-förmiger Zusammenhang zwischen Rentabilität und Marktanteil Konsistenzannahme: die Elemente der generischen Strategien widersprechen sich teilweise y-Achse: ROIx-Achse: relativer Marktanteil "Zwischen den Stühlen" - keine schlechte Marktposition, aber die schwierigste- das größte Stück vom Kuchen, daher viele Wettbewerber- somit wenig Raum für Fehler Ausnahmen- hybride Wettbewerbsstrategien: verwirklichen beide Ansatzpunkte für Wettbewerbsstrategien  z.B. Ikea, Aldi, Wal*Mart, Swatch
• theoretisches Modell hybride Wettbewerbsstrategien y-Achse: wahrgenommene Leistung (oben: besonders, unten: Durchschnitt) x-Achse: relativer Preis (links: teuer, rechts: günstig)                        besonders         Differenzierungsstrategie             Outpacing-Strategie wahrg.Leistung                      Durchschnitt                                                          Kostenführerstrategie                                                              teuer                                          günstig                                                                              relativer Preis
• Geschätssystem bei Kostenführerschaft Beispielhafte Merkmale Forschung&Entwicklung     Einkauf          Produktion           Marketing       Verkauf&Service- Technologienutzung            kostengüns-     - Nutzen von         Vermeidung       sehr gute Ab-   auf globaler Basis               tiger Roh-           Skaleneffekten    von Randseg-    deckung des- "Design to manufacture"     stoffeinkauf       - hohe Ausbeute,   menten              Marktes                                                                          hohe Prozess-                                                                          sicherheit
• Geschätssystem bei Differenzierung Beispielhafte Merkmale Forschung&Entwicklung    Einkauf            Produktion        Marketing          Verkauf&Service- Patentschutz                       qualitativ           - qualitativ           - umfangreiche   - starke persön- - Kreativität in Produkt-          hochwertiges      hochwertige       Werbung             liche Beziehung  design und -entwicklung      Material               Fertigung         - Markenbil-          zum Kunden                                                                        - Flexibilität           dung                 - Verkaufstraining
• Eine Systematik möglicher generischer Wettbewerbsstrategien                                   besonders         Differenzierer                 OutpacingwahrgenommeneLeistung                                  Durchschnitt      Monopolstrategie          Kostenführer                                                                      teuer                            günstig                                                                               Relativer Preis                  
• Entwicklung von Strategiealternativen Handlungsmöglichkeiten von Unternehmen, um Strategiealternativen zu realisieren Ansatzpunkte zum Erzielen von Kosten-/ Preisvorteilen 1. strukturelle Kostenunterschiede 2. Kostenmanagement
• Ansatzpunkte zum Erzielen von Kosten-/ Preisvorteilen 3 Arten von Kostenunterschieden --> Kostenunterschiede sind kaum nachzuahmen--> Kostenunterschiede können durch unterschiedliche Strukturen der Unternehmen entstehen 1. Skaleneffekte  - Vorteile, die durch die unterschiedliche Größe von Unternehmen entstehen     z.B. Stückkosten sinken bei steigender Produktions-/ Absatzmenge  - Kapazitäten können bei steigender Absatzmenge besser genutzt werden  - Fixkosten werden auf eine größere Stückzahl verteilt: Fixkostendegression, dadurch sinkende    Stückkosten  --> bei Nischenstrategie eher nicht vorhanden, weil Zielgruppe zu klein  ! U-förmiger Verlauf: Skaleneffekte haben Grenzen (technische Grenzen, kein Überblick mehr                                    wenn Firmen zu groß sind)   Diseconomies of Scale  - Management Diseconomies    --> bei zunehmender Größe wird es schwierig ein Unternehmen effizient zu führen    --> Komplexität der Unternehmensprozesse steigt  - Produktionsprozesse unterliegen technischen und physikalischen Grenzen    --> Kraftwerke, wie Automotoren: bei 90-120 km/h geringer Verbrauch                                                          bei 140- 200 km/ h überproportionaler Anstieg 2. Economies of Scope (Verbundeffekte)  - werden durch die besondere Gestalt von Unternehmen beeinflusst    --> produktorientierte Verbundeffekte: gleichzeitig mehrere Produkte auf einem Markt    --> regionale Verbundeffekte: Produkt gleichzeitig in mehreren Regionen    --> Bereiche: F&E, Marketing, Vertrieb 3. Erfahrkungskurveneffekte  - Lerneffekte bei Tätigkeitswiederholung  - Bereiche: F&E, Produktion, Vermarktung  --> Lernprozess hat Grenzen, wird aber nicht negativ (keine Diseconomies)
• strukturelle Kostenunterschiede Das Gestz der Erfahrungskurve Verdopplung der Produktionsmenge eines Standardgutes führt zur Reduzierung der Stückkosten um 20-30% y-Achse: Stückkostenx-Achse: kumulierter Output
• Das Erfahrungskurvenkonzept - setzt die Stückkosten zum Zeitpunkt t mit kumulierter Produktionsmenge zum Zeitpunkt t in   Bezug- Ziel: Marktanteilsmaximierung kt= k'o x (Qt/Qo)ϒ
• Ansatzpunkte zum Erzielen von Preis-/ Kostenvorteilen 2. Kostenmanagement Aufgabe des Kostenmanagements:- Kostenniveau senken- Kostenstruktur Gründe:- geringe Kostenbeeinflussbarkeit (z.B. nach Markteintritt)   --> Kosten meistens schon in Entwicklung determiniert- Verlust der Kostentransparenz & Entstehen von Komplexitätskosten  --> starke Zunahme der Variantenvielfalt im Produktprogramm- zunehmende Fix- und Gemeinkostenlast  --> Anwachsen indirekter Unternehmensbereiche (Planung & Steuerung)  --> wachsende Automatisierung der Produktion
• Instrumente, um die Aufgaben des Kostenmanagemehts erfüllen zu können Zero-Base-Budgeting: Was bringt Gemeinkostenanteil dem individuellen Produkt?- Gemeinkostenreduzierung- Budget wird anhand einer Kosten-Nutzen-Analyse festgelegt Gemeinkosten-Wertanalyse: - Gemeinkostenreduzierung- Fokus auf Verwaltungs- und Dienstleistungsbereiche Prozesskostenrechnung- Gemeinkostenreduzierung- Fokus auf Verwaltungs- und Dienstleistungsbereiche- aufwandsabhängige Verrechnung der Kosten anhand von Prozesskostenansätzen Lifecycle Costing- Produktionserfassung während des gesamten Lebenszyklus- Entwicklung bis Entsorgung Target Costing Cost Benchmarking
• Instrumente des Kostenmanagements Target Costing Instrument zur Bewältigung der veränderten Kostenbeeinflussbarkeit Merkmale- Stückkostenplanung aus Sicht des Marktes- Zahlungsbereitschaft der Kunden definiert Zielpreis eines Produkts- Produktfunktionen und relative Bedeutung für die Kundenanforderungen ermitteln- Bestimmung des Nutzenbeitrags einzelner Produktfunktionen zum Gesamtnutzen des Kunden
• Instrumente des Kostenmanagements Cost Benchmarking = Anaylse der Kostenunterschiede zwsichen dem eigenen Unternehmen und anderen   Unternehmen Merkmale- Rückschlüsse auf eigene Kostenposition durch Vergleich mit anderen Unternehmen- Durchführung ggf. unternehmensintern: Vergleich von Produktionswerken z.B. Teilschritte1. Benchmarking Interview --> qualitative und quantitative Informationen2. Kostenunterschiede ermitteln --> quantitative Analyse3. Ursachen für Kostenunterschiede analysieren --> qualitative Analyse  - beeinflussbare Ursachen (Vertriebskanäle, Organisation)  - unbeeinflussbare Ursachen (Regulierungen)
• Kostenmanagement Analyse des Geschäftssystems: wodurch kann sich ein Unternehmen einen Kostenvorteil verschaffen? Voraussetzungen für Kostenführerstrategie:- niedriger Preis: wesentliches Merkmal zur Kundennutzenbefriedigung in der Branche- Möglichkeiten des Unternehmens zur Nutzung struktureller Kostenunterschiede & Kosten-  management sind vorhanden Strategische Kostenanalyse1. Funktionen im Unternehmen2. Gesamtkostenverteilung innerhalb der Funktionen: wie viel Kosten entfallen auf F&E, Einkauf,   etc...3. Kostentreiber innerhalb der Funktionen F&E         Einkauf         Herstellung       Zusammenbau       Marketing      Distribution     Service  5%             30%                20%                    20%                      10%                 10%             5%- Produk-   - Auftrags-    - Auslastung     - Größe                  - Anazahl       - Standorte     - Anzahl  tivität          größe         - Technologie   - Löhne                     der               - Informa-         der- Anzahl    - Verhand-                                                              Modelle          tionsasym-     Händler  neuer         lungsmacht                                                       - Marktab-         metrie          - Händ-  Modelle                                                                                  deckung                               lerbe-                                                                                                                                             treuung
• Möglichkeiten zur Beeinflussung der identifzierten Kostentreiber oder zur Geschäftssystem-Neugestaltung Relevante Kostentreiber haben 2 Aspekte:1. hoher Anteil an Gesamtkosten2. kann beeinflusst werden y-Achse: mögliche strukturelle Kostenunterschiede zwischen Wettbewerbern                (oben: groß, unten: klein)               --> kann ich an den Kostenunterschieden strukturell etwas ändern? x-Achse: mögliche Höhe der beeinflussbaren Kosten (rechts: groß, links: klein)              --> was ist der größte Kostenanteil?
• Chancen & Risiken der Kostenführerschaft Chancen- Preisgestaltung bei niedrigem Kostenniveau- geringer Einfluss von marktmächtigen Kunden und Lieferanten- stärkerer Schutz vor Markteintrittsbarrieren und Substitutionen- kontinuierliche Kostenoptimierung als Standardprozess kann Wettbewerbsvorteil dauerhaft   sichern Risiken- Vernachlässigung der Produktqualität- nachlassende Flexibilität bezüglich Anpassungen an Marktveränderungen  --> durch effizienzfördernde Ressourcenbündelung  --> Spezialisierung  --> starkte Innenorientierung- Gefahr des Verlusts des Wettbewerbsvorteils (unmittelbar und vollkommen)  --> durch Imitations- und/ oder Innovationsvorteile von Konkurrenten- keine nachhaltige Strategie: Kosten sind alleiniges Unterscheidungsmerkmal zur Konkurrenz
• Entwicklung/ Beurteilung von Strategiealternativen: Voraussetzung Differenzierungsstrategie - Ansatzpunkte zum Erzielen von Leistungsvorteilen müssen identifiziert und realisiert werdenAllgemeine Ansatzpunkte- Was erzeugt Kundennutzen?   --> Ansatzpunkte identifizieren, die sich in Nutzenelementen ausdrücken lassen- Was verschafft Einzigartigkeit?  --> kein Wettbewerber kann bei dem Merkmal eine ähnliche Leistung bieten Konkrete AnsatzpunkteDifferenzierung durch QualitätDifferenzierung durch ZeitDifferenzierung durch MarkeDifferenzierung durch Kundenbeziehung
• 1. Differenzierung durch Qualität - Produkteigenschaften stehen im Mittelpunkt der Qualitätswahrnehmumg Qualitätsdimensionen- Funktion: Funktionsmerkmale bestimmen Gebrauchsnutzen- Haltbarkeit: Maß für die Lebensdauer  --> technologisch, ökonomische Haltbarkeit  --> Haltbarkeit entsprechend Präferenz oder Modetrends- Zuverlässigkeit: Einschränkung der Funktionsfähigkeit- Ästhetik: subjektive, sichtbare Aspekte Zusammenhang zwischen ROI, Qualität und Marktanteily-Achse: Relative Qualität (oben: hoch, unten: niedrig)x-Achse: Relativer Marktanteil (links: niedrig, rechts: hoch)Mittelfelder: ROI
• 2. Differenzierung durch Zeit - meistens in der Produktentwicklung oder Auftragsabwicklung entweder: 1. Pionier: Innovationsvorteil des Pioniers- neuartige Leistung- Etablierung einer Markenbekanntschaft- setzt technische Standards- Zeitfalle für Verfolger (kurzer Lebenszyklus)Risiken- weitgehend unbekannter Markt- Pionier ist Lernbeispiel für Verfolger- Markt ggf. noch nicht reif--> durchschnittlicher ROI über Jahre ist beim Pionier höher als bei frühen Verfolgern als bei     späten Verfolgern oder 2. schneller auf dem Markt: Geschwindigkeitsvorteil- schnelle Bearbeitung von Aufträgen- flexible Bearbeitung von Aufträgen- schnellstmögliche Verfügbarkeit beim Kunden- 24 Std Reparaturdienst
• 3. Differenzierung über Marke - Marke ist strategisch relevant wenn sie für den Kunden eine Art Mehrwert generiert, der über  die objektiv fassbaren Elemente der Leistung hinausgeht Marke als Qualitätsindikator- bei komplexe Produkten kann der Kunde die Qualität der angebotenen Leistung nicht  beurteilen- Marken können ein Qualitätsversprechen transportieren, dem der Kunde vertraut Marke als emotionales Erlebnis- Vermittlung von positiven Werten, Einstellungen, Gefühlen- Steigerung des Selbstimages
• 4. Differenzierung über Kundenbeziehung - durch exklusive Kundenbeziehung nahchaltiger Wettbewerbsvorteil ggü. Konkurrenz Merkmale einer besonderen Kundenbeziehung- Reduzierung der Qualitätsunsicherheit  --> Erfahrungsaufbau für Kunden durch enge Lieferantenbeziehung- zielgenaue Lösungen  --> Erfahrungsaufbau für Lieferanten bezüglich der Probleme der Kunden- Reduzierung von Transaktionskosten  --> etablierte Kommunikationswege, Ansprechpartner sind bekannt Kritische Punkte- übersteigerte Erwartung an die Betreuung- wachsende Preissensitivität
• Kundenorientierung als ausschlaggebender Faktor für Erfolg bei der Entwicklung einer Differenzierungsstrategie Identifikation von Kunden und ihren Bedürfnissen 1. Identifikation der Zielkunden --> 2. Identifikation von Kundenbedürfnissen und -präferenzen --> 3. Analyse der Zahlungsbereitschaft
• Differenzierungsansatz auf identifizierte Anforderungen der Kunden ausrichten Differenzierungsmöglichkeiten am Geschäftssystem F&E    Einkauf     Herstellung     Lagerhaltung   Distribution   Marketing&Vertrieb   ServiceI             I                     I                          I                        I                          I                            I I             I                     I                          I                        I                Werbung für die              II       Qualität und         I            ausreichender Lager-     I                Markte & gutes               II       Sicherheit des     I             bestand                          I                Verkaufspersonal           II       Inputs                  I                                       schnelle Lieferung,                                       II                     schneller Prozess,                        effiziente Auftragsab-                Kundenschulung,I                     fehlerfreie Herstellung                  wicklung                                     zuverlässige Re-I                     Kundenorientierung                                                                        paraturen, I                                                                                                                             Kundenkrediteinzigartige Produktmerkmale,schnell Entwicklung
• Polaritätsprofile: Möglichkeit Differenzierungsmöglichkeiten darzsutellen und zu analysieren Links: Produkt-/ oder Servicemerkmale Oben: Niveau (links: niedrig, rechts: hoch) --> Ausprägungen beim eigenen Unternehmen und bei Konkurrenten
• Das Ergebnis der Strategieformulierung: realtypische Wettbewerbsstrategie mit einer Vielzahl von Einzelaspekten - bei der Strategiefindung müssen 3 Fragen beantwortet werden:  - 1. Welcher Wettbewerbsvorteil soll erreicht werden?  - 2. Wo wird der Wettbewerbsvorteil angestrebt?  - 3. Wie wird der Vorteil angestrebt? Auswahl der Strategie mit konkreten Ansatzpunkten- Differenzierung- Kosten-/ Preisführersschaft Definition der Breite der Marktbearbeitung- erweiterter Markt- gesamter Markt- Marktsegment Definition der Art der Leistungserbringung- neues Spiel: neuer Markt und neue Wettbewerber- altes Spiel: z.B. BMW vs. Mercedes

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