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Dynamische Unternehmensorganisation (Subject) / 6. Personal; Anreizsysteme; Entlohnung (Lesson)
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- 50 Nennen Sie die 5 Teilfunktionen der Personalarbeit (und führen Sie aus, was für Aufgaben sich jeweils dahinter verbergen.) Personalgewinnung Personalbetreuung Personalhonorierung Personalentwicklung Personalfreisetzung
- 51 Nennen Sie die fünf Phasen der Personalgewinnung. Phasen der Personalgewinnung 1. Personalbedarfsplanung 2. Personalwerbung 3. Personalauswahl 4. Personalanstellung 5. Personaleinführung
- 52 Diskutieren Sie das Für und Wider von interner vs. externer Personalgewinnung. ?
- 53 Nennen sie mindestens fünf Methoden der Personalgewinnung. - Interne / externe Stellenausschreibung - Mitarbeiterempfehlungen - Talent Pool - Stellenanzeige / Internet (Jobbörsen) - Personalberatung / Executive Search - Leasing / Arbeitsamt
- 54 Was versteht man unter “Employer Branding”? - Unternehmen als Arbeitgeber erster Wahl! - Analyse der Bewerbersituation in den nächsten 10 Jahren (z.B. Demographische Entwicklung, Anzahl der Hochschulabsolventen etc.) - Zielgruppenfokussierung - Kommunikation attraktiver und wettbewerbs-relevanter Merkmale des Unternehmens: positives Arbeitgeber-Image - “Story telling”, aus Sicht der Mitarbeiter, Campus Rekrutierung, Messen, etc.
- 55 Was unterscheidet “Vakanzfokus” von “Talentfokus” in der Personalbeschaffung? - Vakanz Fokus Vakanz AusschreibungBewerbungAuswahlAngebot = time to fill - Talent Fokus Suche & AnspracheBeurteilung Langfristige BeziehungVakanz = time to fill Angebot = time to fill
- 56 Was ist ein Assessment-Center? Ein Assessment-Center (AC) (engl. assessment „Beurteilung“) ist das Gremium in einem Personalauswahlverfahren, das unter mehreren Bewerbern diejenigen ermitteln soll, die den Anforderungen eines Unternehmens und einer zu besetzenden Stelle (am besten) entsprechen. Hierzu werden die Bewerber vor verschiedene Probleme gestellt und im Umgang mit diesen bewertet. Das AC kann die Personalabteilung firmenintern stellen, oder es kann durch eine externe Beratungsfirma unterstützt oder vollständig besetzt werden.
- 57 Beschreiben und kritisieren Sie das Vorgehen in Assessment Centern. • ein- oder mehrtägiger Workshop • mit 6 - 12 Probanden • Personalfachleuten und Führungskräften sind die Testleiter • Es werden Rollenübungen und Fallstudien durchgeführt. • Die Übungen und Fallstudien sind charakteristisch für die zukünftigen Aufgabenfelder und Arbeitssituationen. • Jeder Proband wird in den Rollenübungen und Fallstudien von mehreren Testleitern beobachtet und beurteilt. Kritik: - Auswahl von bestimmten „Erfolgstypen“ - Reaktivitätseffekte - Betriebsspezische Übungen - Unabhängigkeit der Übungen – Ausstrahlungseffekte - Kriterien Verschmelzung: spätere Wirkungen - Zeit- und Kostenaufwand - Atomistische Struktur und Realitätsnähe - Ethische Fragen
- 58 Nennen Sie drei Vergütungsstrategien. Benchmarkingstrategie: + Vergütung oberhalb des durchschnittlichen Marktniveaus Matchingstrategie + Durchschnittliches Marktniveau Laggingstrategie + Unterhalb des durchschnittlichen Marktniveaus
- 59 Was ist die Laggingstrategie der Vergütung? Laggingstrategie + Unterhalb des durchschnittlichen Marktniveaus
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- 60 Nennen Sie die Komponenten einer Gesamtvergütung. Grundgehalt (fixe Vergütung) + wird regelmäßig, meist monatlich gezahlt und orientiert sich an den Anforderungen an den Arbeitsplatz + Garantielohn / Mindestvergütung + Kein konkreter Bezug zur Leistung + Gleicher Lohn für gleiche Arbeit; verschiedene Lohngruppen Variable Vergütung + Leistungs- und erfolgsabhängige Entgeltkomponente + Individuelle Leistung • Prämien (nach Zielerreichung) • Provision (%-Anteil z.B. vom Umsatz) + Teamleistung • Absolut gleiche Verteilung • Relativ gleiche Verteilung • Individuell leistungsbezogene Verteilung + Unternehmensleistung (Kapital / Erfolg)
- 61 Welche Chancen und Risiken sind mit einer variablen Vergütung verbunden? Chancen der variablen Vergütung: - Reduzierte fixe Personalkosten - Erhöhte Attraktivität des Unternehmens für leistungsorientierte Führungskräfte bzw. Mitarbeiter - Gesteigerte Identifikation der Mitarbeiter mit den Unternehmenszielen - Erhöhte Arbeitszufriedenheit durch Äquivalenz von Leistung und Vergütung - Erhöhter Lebensstandard aufgrund erhöhter, leistungsabhängiger Verdienstmöglichkeiten Risiken der variablen Vergütung: - Gefahr der Fokussierung des Mitarbeiterverhaltens auf kurzfristige Ziele - Vernachlässigung der Art und Weise der Zielerreichung (z.B. Nichteinhaltung der Unternehmenswerte) - Höheres finanzielles Risiko (bei Leistungsausfall) - Erhöhter Leistungsdruck und dadurch bedingte psychische Probleme
- 62 Was versteht man unter “Zusatzleistungen” einer Vergütung? Sozialleistungen + Gesetzliche Sozialleistungen + Tarifliche Sozialleistungen + Freiwillige Sozialleistungen Sonstige Leistungen + Sachleistungen + Dienstleistungen Cafeteria-Systeme / flexible benefits
- 63 Was ist ein Cafeteria-System der Vergütung? Als Cafeteria-Modell (auch Cafeteria-System) bezeichnet man eine Form eines Vergütungsmodelles im Personalwesen. Intention dieses Modells ist die Erhöhung der Motivation durch individuelle Wahlmöglichkeiten. Das System ist bei den Motivationstheorien den Kognitiven Wahltheorien zuzuordnen.
- 0A Was ist eine lernende Organisation nach Reinhardt und Schweiker ? Reinhardt und Schweiker[1] unterscheiden zwischen lernfähigen und lernenden Organisationen. Diese Unterscheidung resultiert daraus, dass Lernfähigkeit nicht zwangsläufig Innovationen als Resultat hat. Denkbar ist auch das Lernen von bspw. Abschottung, Rückzug, Resignation oder Widerstand (Wagner & Saar[2]). Der Grad der Lernfähigkeit einer Organisation wird als Organisationsintelligenz bezeichnet.
- 0B Was ist eine lernende Organisation nach Frieling ? Eine lernende Organisation ist idealerweise ein System, welches sich ständig in Bewegung befindet. Ereignisse werden als Anregung aufgefasst und für Entwicklungsprozesse genutzt, um die Wissensbasis und Handlungsspielräume an die neuen Erfordernisse anzupassen. Dem liegt eine offene und von Individualität geprägte Organisation zugrunde, die ein innovatives Lösen von Problemen erlaubt und unterstützt. Mechanismen, die derartige Lernprozesse unterstützen, sind (vgl. Frieling):[3] klare Visionen, gemeinsame Zielsetzungsprozesse, Orientierung am Nutzen der Kunden Kooperations- und Konfliktlösungsfähigkeit, wechselseitiges Vertrauen und Teamgeist Prozessorientierung und Selbstregulation in Gruppen demokratischer und partizipativer Führungsstil, Unterstützung neuer Ideen (v. a. durch die Führung), Ideenmanagement, Integration von Personal- und Organisationsentwicklung Belohnung von Engagement und Fehlertoleranz bei riskanten Vorhaben Fähigkeit zur (Selbst-) Beobachtung und Prognose (gut funktionierende Informations- und Kommunikationssysteme – rascher und genauer Überblick über die Wirkung der wichtigsten Prozesse).
- 0C Was sind lernende Organisationen nach Senge ? Senge vertritt den Standpunkt, dass fünf Fertigkeiten (Disziplinen) beherrscht sein müssen, um lernende Organisationen zu entwickeln:[5] Personal Mastery – individuelle Selbstentwicklung Mental Models – mentale Modelle Shared Visioning – gemeinsame Vision Team Learning – Lernen im Team Systems Thinking – Denken in Systemen Es bedarf aller 5 Disziplinen, um eine lernende Organisation zu entwickeln. Die Disziplinen unterstützten sich wechselseitig, und in einem Entwicklungsprozess werden die Fähigkeiten der Organisation schrittweise angehoben.
- 0D Was sind lernende Organisationen nach Walsh und Ungson? Die Bezeichnung „lernende Organisation“ ist insofern irreführend, dass nicht die Organisation, sondern die Menschen innerhalb der Organisation lernen. Walsh und Ungson[6] erklären auf der Grundlage dieser Erkenntnis, dass es in Organisationen sechs Informationsquellen gibt, die die zum Lernen notwendige Information liefern können. Diese sechs Quellen nennen sie summarisch das Organisationsgedächtnis (engl. organizational memory): die Kultur der Organisation Produktionsprozess: Der Produktionsprozess enthält Informationen, die zum Lernen verwendet werden können. Der in der Qualitätsbewegung typische Deming-Zyklus ist hierfür ein Beispiel. Strukturen: Die Einheiten einer Organisation stecken voller Fachwissen; so kann durch Befragung beispielsweise einer Gruppe des Technischen Hilfswerks dieses Wissen für andere Gruppen verfügbar gemacht werden. physischer Aufbau: Der physische Aufbau, also wo welche Einheit der Organisation sich relativ zu anderen physisch befindet, gibt Information über die Beziehungen der Einheiten und deren wechselseitige Abhängigkeiten. externe Archive: Informationsquellen außerhalb der Organisation, Internet, Bibliotheken, offizielle Archive usw. Individuen: Menschen in der Organisation verfügen über ihre eigenen mentalen Modelle. Diese können mitgeteilt oder durch Beobachtung ermittelt werden.