Dynamische Unternehmensorganisation (Subject) / 1. Einführung in das Thema 2. Organisationstheorien (Lesson)

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• 1 Definieren Sie den Begriff Organisation. Der Organisationsbegriff: Organisation als Ordnungsfunktion Organisation als Institution Organisation als Tätigkeit Organisation als selbstregulierender Prozess Organisation als Management-FunktionZwei Perspektiven auf Organisation: Mikroebene Makroebene
• 2 Welche unterschiedlichen Sichten auf den Organisationsbegriff lassen sich unterscheiden? der funktionale Organisationsbegriff hat zwei Perspektiven: Organisation als die Gesamtheit betrieblich auszuführender Prozesse.Ordnung als die Menge aller Regeln, die in einer sozialen/betrieblichen Gesamtheit erstellt und anerkannt werden. der institutionelle Organisationsbegriff: Eine Organisation besteht aus einer erkennbaren Struktur mit nach Regeln ineinandergreifenden Elementen. (“Konfiguration”, Kosiol 1976)  der Tätigkeitsbegriff der Organisation: Organisieren ist diejenige Tätigkeit, die Elemente einer Gesamtheit in eine erkennbare Struktur ordnet. Organisation als Selbstregulation: Organisation ist der spontane Prozess zur Anordnung von Elementen zu einer Gesamtheit, um eine Homöostase(Aufrechterhaltung eines Gleichgewichtszustandes eines offenen dynamischen Systems)* zu erreichen.
• 3 Welche Perspektiven beinhaltet der funktionale Organisationbegriff? - der funktionale Organisationsbegriff hat zwei Perspektiven: + Organisation als die Gesamtheit betrieblich auszuführender Prozesse. + Ordnung als die Menge aller Regeln, die in einer sozialen/betrieblichen Gesamtheit erstellt und anerkannt werden.
• 4 Organisationen werden in der Theorie zumeist unter zwei Blickwinkeln analysiert: die Mikroebene und Makroebene. Wie unterscheiden sich beide Sichten und was sind die jeweiligen Betrachtungsschwerpunkte? Makroebene der Organisation: beschäftigt sich mit Problemen der Gesamtorganisation und ihrer Umwelt. Sachthemen: Organisationsdimensionen;Organisationsstrukturen;Organisationstheorie;Organisationstechnologie;Lebenszyklus der Organisation;Soziotechnische Systeme;Das “Ökosystem” Organisation/Umwelt (Einfluss der Umwelt aufOrganisationsprozesse und -entscheidung; Einflussorganisatorischer Gegebenheiten auf die Umwelt);Ziele der Organisation;Effizienz der Organisation. Mikroebene der Organisation: beschäftigt sich mit Problemen des Individuums, der Gruppe, des Bereichs. Sachthemen: Organisationsverhalten;Individuelle Unterschiede (indiv. Motive, -Talente, -Ziele, -Bedürfnisse, -Lernen);Wahrnehmungen/Einstellungen in Organisationen;Motivation und LeistungAuswahl und BewertungssystemeLeistungsbewertung und EntlohnungJob DesignArbeitsgruppen (Führung/Verhalten/Funktion/Struktur/Effizienz)
• 5 Wie beeinflussen sich Mikro- und Makroebene der Organisation gegenseitig? Mikro- und Makroebene der Organisation beeinflussen sichgegenseitig. Themen, die beide umfassen: ➢ organisationsübergreifende Führung;➢ direkte und indirekte Führungsmechanismen;➢ Entscheidungsfindung➢ Macht und Einfluss➢ Unternehmens- / Personalpolitik➢ Konflikte und Lösungen➢ Inter-Gruppenbeziehungen➢ Kommunikationssysteme und Kontrolle➢ Change Management➢ Organisationskultur➢ Organisationsklima
• 7 Wie lautet das zentrale Organisationsprinzip des Taylorismus? - Arbeitsteilige Organisation: Trennung von Hand- und Kopfarbeit und Optimierung der Arbeitsorganisation - Ausweitung der Managementaufgaben: Kontrolle der Ausführung - Leistungsgerechte Differenzierung finanzieller Anreize: Leistungslohn / Akkord - Funktionale Gliederung der Organisation und der Vorgesetztenaufgaben
• 9 Wie zeichnet sich In Webers Organisationsansatz sich der Idealtypus der bürokratischen Organisation (neben weiteren) aus? ➢ Strikte Regelgebundenheit der Amtsführung➢ Zuständigkeiten und Befugnisse sind festgelegt und leiten sich aus den Positionen ab (Amtskompetenz)➢ Festgelegtes System von Über- und Unterordnungen (Amtshierarchie) mit Befehlsgewalt➢ Aktenmäßigkeit aller Verwaltungsvorgänge➢ Neutral, nur die Sache - nicht die Emotion➢ Speziell ausgebildete Stelleninhaber (Fachleute/Spezialisten)
• 10 Welche Kritik kann an Webers Bürokratieansatz geübt werden? ➢ Bürokratie ist ineffizient➢ Dysfunktionalität starrer Regeltreue➢ Verengte Perspektive organisationaler Beziehungen➢ Stabile Welt gleichförmiger Aufgaben➢ wandelresistent➢ Organisation als geschlossenes System➢ Konflikte, Interessen etc. werden nicht betrachtet - Motivationsverluste➢ “Die Bürokratie ist effizienter als etwa die feudalistische Verwaltung, in der Adelige Herrschaftsgewalt erben und diese unprofessionell und häufig nach Maßgabe egoistischer Interessen ausüben.”
• 11 Wodurch zeichnet sich der Administrative Organisationsansatz aus? ➢ Henri Fayol (1841 – 1925) sowie Gulick und Urwick➢ Systematische Ordnung – funktionale Betrachtung➢ 14 Managementprinzipien als Handlungsanleitung (Universalitätsthese)➢ Organisationslehre als eine Sammlung allgemein gültiger Prinzipien➢ Bedeutung des Führungsprozess und Organisationsgestaltung➢ Integration des Menschen in Organisationsstruktur als Problem – Befehl und Weisungen
• 12 Nennen sie mindestens fünf Organisationsprinzipien in Fayols Administrativem Organisationsansatz. Arbeitsteilung: Mehr und bessere Arbeit bei gleicher Anstrengung ist durch Spezialisierung möglich. Autorität und Verantwortung: Autorität ist das Recht, Anweisungen zu erteilen, und die Macht, sich Gehorsam zu verschaffen. Autorität verlangt Verantwortung, sie ist das natürliche Gegenstück. Disziplin: Diese verlangt Gehorsam gegenüber allen Konventionen, die in dem Unternehmen gelten. Einheit der Auftragserteilung: Für jede Arbeit soll ein Beschäftigter Anweisungen nur von einem Vorgesetzten erhalten. Einheit der Leitung: Alle Anstrengungen, Koordination, Anweisungen müssen auf ein gemeinsames Ziel und eine Direktion hin ausgerichtet sein.
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• 13 Welche Theorie liegt den “Human Relations”-Ansätzen zugrunde. Beschreiben und kritisieren Sie den Ansatz. Emotionalität als entscheidender Produktionsfaktor: Umorientierung von rein aufgabenbezogenen zu personenbezogenen Führungsstil Schema von Befehl und Gehorsam durch Prinzip unterstützen der Beziehungen überlagert Dynamik von Gruppenbeziehungen (weitere Hawthorne Studien 1931) „Glückliche (zufriedene) Mitarbeiter sind gute Mitarbeiter“ Bedeutung von informellen Beziehungen in der Organisation; In jeder formalen Organisation bilden sich informelle Regeln und Gruppen, die für die Zufriedenheit der Mitarbeiter und ihre Leistungen von Einfluss sind. Schwerpunkt: Integration von Individuum und Organisation (Harvard Business School / McGregor, 1960)
• 15 Was besagt die Anreiz-Beitrag-Theorie? Organisation als “System bewusst koordinierter Handlungen oder Kräfte von zwei oder mehr Personen.” Zentral ist das Ziel einen Gleichgewichtszustand herzustellen und aufrecht zu erhalten zwischen formalen und informellen Beziehungen; internen und externen Ansprüchen; Anreizen und Beiträgen.
• 16 Nennen Sie die Grundideen der Human Ressource Ansätze. ➢ Der Mensch und dessen Verhalten stehen im Mittelpunkt der Analyse;➢ Arbeit als Quelle der Bedürfnisbefriedigung;➢ Organisationen sind so zu gestalten, dass über die Erreichung der Individualziele zugleich die Organisationsziele erreicht werden - Organisationsentwicklung - Geplanter Wandel von Organisationen; Ein “längerfristig angelegter organisationsumfassender Entwicklungs- und Veränderungsprozess und der in ihr tätigen Menschen. Der Prozess beruht auf Lernen aller Betroffenen durch direkte Mitwirkung und Erfahrung. Sein Ziel besteht in einer gleichzeitigen Verbesserung der Leistungsfähigkeit der Organisation (Effektivität) und der Qualität des Arbeitslebens (Humanität)”. (Gesellsch. für Organistionsentwicklung, GOE 1983) - Heute: Change Management und Lernende Organisation
• 17 Nennen und beschreiben Sie die Kernaussagen der Neue Institutionenökonomik. Mikroökonomische Organisationsanalyse (Neue Institutionenökonomik): Ausgangshypothesen:• “Opportunismus”: Individuelle Nutzenmaximierung ohne Skrupel• “Unsicherheit”: Situation unvollkommener Informationen• “Kalkülisierbarkeit”: Berechenbarkeit aller relevanten HandlungsalternativenDas Unternehmen ist ein für sich stehendes regelbestimmtes Handlungssystem.3 Ansätze:• Transaktionskosten-Ansatz• Theorie der Verfügungsrechte• Prinzipal-Agenten-Ansatz
• 18 Im Rahmen der Mikroökonomischen Organisationsanalyse wurde der Transaktionskosten-Ansatz ausformuliert. Beschreiben Sie die Grundaussagen dieses Ansatzes. ➢ Transaktionskosten: Tauschvertrags-Kosten (“unvollständige Verträge”), die im Zuge von Anbahnung/Abschluss/ Abwicklung/Überwachung/Korrektur von Verträgen entstehen. z.B. Reisekosten; Rechtberatung; Zeitaufwand; Anweisung; Termine, usw. ➢ Zentrale Frage: Unter welchen situativen Bedingungen verursacht welcher Koordinationstypus die geringsten Transaktionskosten und ist also am effizientesten? ➢ Opportunismus-Annahme: Wg. begrenzter Informationen der Partner herrscht stets Unsicherheit darüber, ob vertragliche Verpflichtungen erfüllt werden können bzw. werden. ➢ Hierarchie kann Opportunismus besser in Schach halten als die Institution “Markt”: insbesondere durch Kontrollmechanismen, soziale Kontrolle, usw.)
• 19 Was besagt der Prinzipal-Agent-Ansatz? Nennen und beschreiben Sie die Grundgedanken Die drei Grundgedanken des Agentur-Ansatzes: 1. Vertragstheoretischer Ansatz:• Organisationen und ihre Umweltbeziehungen werden durch Netzwerke von Verträgen gebildet. (Beispiele: Arbeitsverträge; Lieferverträge; Kreditverträge; Beratungsverträge, u.a.) 2. Verhaltensmodell:• individuelle Nutzenmaximierung;• ungleiche Informationsverteilung (Informationsvorsprung desAgenten);• Interessenunterschiede der Beteiligten;• Opportunismuskosten; 3. Agenturkosten• als Rahmenbedingung der Vertragsgestaltung: Vereinbarungskosten; Steuerungskosten; Garantiekosten; Residualkosten. Diese bestimmen die Effizienz eines Vertrags.
• 6 Was ist Scientific Management? Nennen Sie einen Hauptvertreter dieser Richtung, beschreiben Sie seinen Ansatz. Was ist an diesem Ansatz zu kritisieren?   Was ist Scientific Management: Wissenschaftliche Analyse und Gestaltung konkreter Arbeitsabläufe in Organisationen Zeit- und Bewegungsstudien Effizienzsteigerung durch fertigungstechnische und ablaufstrukturelle Standardisierung  Hauptvertreter: Frederick W. Taylor (1856 – 1915) sowie Ford und Gilbreth Arbeitsteilige Organisation: Trennung von Hand- und Kopfarbeit und Optimierung der Arbeitsorganisation Ausweitung der Managementaufgaben: Kontrolle der Ausführung Leistungsgerechte Differenzierung finanzieller Anreize: Leistungslohn / Akkord Funktionale Gliederung der Organisation und der Vorgesetztenaufgaben  Kritik: Starke Ausdifferenzierung der Organisationsstruktur Gestiegene Organisationskosten durch Koordinationsaufwand und Arbeitsteilung Schaffung neuer Stellen (aber Erhöhung der Arbeitsproduktivität durch Senkung der Lohnstückkosten) Massenproduktion Sinnentleerung der Arbeit, Disziplinierung und Überwachung / Fremdbestimmung, Arbeitstempo, Monotonie 
• 8 Max Weber entwickelten einen Ansatz, der als “Bürokratieansatz” in die Organisationstheorie einging. Beschreiben Sie seinen Ansatz und nehmen Sie kritisch Stellung dazu. Max Weber (1864 – 1920) sowie Michels und Merton Stetig steigender Erfolg großer Organisationen in den industriellen Gesellschaften Durch generelle Regeln geschaffene Ordnung (Organisations-Struktur) und Akzeptanz durch die Organisationsmitglieder Legalisierte Herrschaft, Befehle und Gehorsam Kritik – Bürokratieansatz:• Bürokratie ist ineffizient• Dysfunktionalität starrer Regeltreue• Verengte Perspektive organisationaler Beziehungen• Stabile Welt gleichförmiger Aufgaben• wandelresistent• Organisation als geschlossenes System• Konflikte, Interessen etc. werden nicht betrachtet – Motivationsverluste
• 14 In welchem Zusammenhang sind die “Hawthorne Experimente” bekannt? Die Entdeckung des Effekts geht auf die sogenannten Hawthorne-Experimente von Roethlisberger und Dickson zurück. Dies ist eine Reihe von Studien, die zwischen 1924 und 1933 in der Hawthorne-Fabrik der Western Electric Company in Chicago (USA) im Auftrag des National Research Council und der amerikanischen Elektrizitätsindustrie durchgeführt wurden, um festzustellen, wie man die Arbeitsleistung von Arbeitern steigern kann. Dabei wurden unterschiedliche Forschungsdesigns angewandt und Zielsetzungen betrachtet. + startete mit klassisch arbeitswissenschaftlicher Fragestellung: systematische Variation von Arbeitsbedingungen. + Start mit Beleuchtungsstärke: mit zunehmender Beleuchtung stieg die Produktivtät - erstaunlich war, dass danach trotz Verringerung der Beleuchtung in der Versuchsgruppe die Produktivität weiter anstieg. + Interpretation: Ursache für die Leistungssteigerung war im sozioemotionalen Bereich zu suchen: Höhere Aufmerksamkeit sowie Begeisterung der Arbeiterinnen für das Projekt steigert Selbstwertgefühl und Gruppenkohäsion. (“Hawthorne Effekt”)
• 20 Welchen Organisationsansatz verfolgen die Situativen Ansätze? Hauptvertreter: Aston Gruppe 1961-1970 (Derek S. Pugh) Die formale Organisationsstruktur hat einen starken Einfluss auf die Effizienz einer Organisation. Es gibt keine universell effizienten Organisationsstrukturen. Um effizient zu sein, müssen Organisationen ihre Strukturen an ihre jeweilige Situation anpassen. Es ist empirisch zu ermitteln, welche Strukturen sich in bestimmten Situationen bewähren. (Statistische Analysen) Organisationsstrukturen lassen sich durch situative Faktoren erklären. Man kann prognostizieren, wie sich eine Organisationsstruktur ändert, wenn sich die Situation der Organisation ändert. Letzteres führt zu Gestaltungsempfehlungen, wie sich eine Organisation ändern muss, wenn sich die Situation ändert.
• LO1: Eine lernende Organisation (Reinhardt und Schweiker) Reinhardt und Schweiker[1] unterscheiden zwischen lernfähigen und lernenden Organisationen. Diese Unterscheidung resultiert daraus, dass Lernfähigkeit nicht zwangsläufig Innovationen als Resultat hat. Denkbar ist auch das Lernen von bspw. Abschottung, Rückzug, Resignation oder Widerstand (Wagner & Saar[2]). Der Grad der Lernfähigkeit einer Organisation wird als Organisationsintelligenz bezeichnet.
• LO2: Eine lernende Organisation (vgl. Frieling) Eine lernende Organisation ist idealerweise ein System, welches sich ständig in Bewegung befindet. Ereignisse werden als Anregung aufgefasst und für Entwicklungsprozesse genutzt, um die Wissensbasis und Handlungsspielräume an die neuen Erfordernisse anzupassen. Dem liegt eine offene und von Individualität geprägte Organisation zugrunde, die ein innovatives Lösen von Problemen erlaubt und unterstützt. Mechanismen, die derartige Lernprozesse unterstützen, sind (vgl. Frieling): klare Visionen, gemeinsame Zielsetzungsprozesse, Orientierung am Nutzen der Kunden Kooperations- und Konfliktlösungsfähigkeit, wechselseitiges Vertrauen und Teamgeist Prozessorientierung und Selbstregulation in Gruppen demokratischer und partizipativer Führungsstil, Unterstützung neuer Ideen (v. a. durch die Führung), Ideenmanagement, Integration von Personal- und Organisationsentwicklung Belohnung von Engagement und Fehlertoleranz bei riskanten Vorhaben Fähigkeit zur (Selbst-) Beobachtung und Prognose (gut funktionierende Informations- und Kommunikationssysteme – rascher und genauer Überblick über die Wirkung der wichtigsten Prozesse).
• LO3: Eine lernende Organisation (Peter M. Senge) Peter M. Senge war Direktor des Center for Organizational Learning an der MIT Sloan School of Management und Leiter der Society for Organizational Learning, SoL. Er wurde um 1990 mit seinem Buch The Fifth Discipline bekannt, in welchem er den Begriff der lernenden Organisation[4] prägte. Senge vertritt den Standpunkt, dass fünf Fertigkeiten (Disziplinen) beherrscht sein müssen, um lernende Organisationen zu entwickeln:[5] Personal Mastery – individuelle Selbstentwicklung Mental Models – mentale Modelle Shared Visioning – gemeinsame Vision Team Learning – Lernen im Team Systems Thinking – Denken in Systemen Es bedarf aller 5 Disziplinen, um eine lernende Organisation zu entwickeln. Die Disziplinen unterstützten sich wechselseitig, und in einem Entwicklungsprozess werden die Fähigkeiten der Organisation schrittweise angehoben.  
• LO4: Eine lernende Organisation (Walsh und Ungson) Die Bezeichnung „lernende Organisation“ ist insofern irreführend, dass nicht die Organisation, sondern die Menschen innerhalb der Organisation lernen. Walsh und Ungson[6] erklären auf der Grundlage dieser Erkenntnis, dass es in Organisationen sechs Informationsquellen gibt, die die zum Lernen notwendige Information liefern können. Diese sechs Quellen nennen sie summarisch das Organisationsgedächtnis (engl. organizational memory): die Kultur der Organisation Produktionsprozess: Der Produktionsprozess enthält Informationen, die zum Lernen verwendet werden können. Der in der Qualitätsbewegung typische Deming-Zyklus ist hierfür ein Beispiel. Strukturen: Die Einheiten einer Organisation stecken voller Fachwissen; so kann durch Befragung beispielsweise einer Gruppe des Technischen Hilfswerks dieses Wissen für andere Gruppen verfügbar gemacht werden. physischer Aufbau: Der physische Aufbau, also wo welche Einheit der Organisation sich relativ zu anderen physisch befindet, gibt Information über die Beziehungen der Einheiten und deren wechselseitige Abhängigkeiten. externe Archive: Informationsquellen außerhalb der Organisation, Internet, Bibliotheken, offizielle Archive usw. Individuen: Menschen in der Organisation verfügen über ihre eigenen mentalen Modelle. Diese können mitgeteilt oder durch Beobachtung ermittelt werden.

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