Leadership (Subject) / Lektion 6 (Führungsaufgaben) (Lesson)

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• Aufgaben einer Führungskraft - Kommunikation: Infos und Wissen vermitteln - Planung: Wege zur Zielerreichung suchen - Zielsetzung: Ziele entwickeln, Schaffung Akzeptanz/Erreichbarkeit der MA - Delegation: Aufgaben, Verantwortung übertragen - Kontrolle: ergebnisrelevante Bewertung zur Zielerreichung - Feedbackkultur: - Hauptzweck der FK: Förderung und Entwicklung der MA, aktives Auseinandersetzen mit MA
• Weber (1921) - kontinuierlicher, regelgebundener Betrieb der Amtsgeschäfte, vorgegebener Kompetenzbereich, eingebettet in Amtshierarchien
• Barnard (1938) - Ziele des U. festlegen, Kommunikationssystem schaffen, Förderung des anhaltendem Einsatzes und der Leistung
• Malik (2005) - für Ziele sorgen, organisieren, entscheiden, Kontrollen durchführen, MA fördern
• Kommunikation - Austausch/Übertragung von Informationen, Lebensnerv eines jeden U. - Axiom von Watzlawik: Man kann nicht nicht kommunizieren - richtige Information zur richtigen Zeit am richtigen Ort ist entscheidend - Schriftliche Kommunikation o Übermittlung komplexer und schwieriger Inhalte an großen Adressatenkreis + genauere Formulierung + Anschaulichere Gestaltung durch Grafiken oder Schaubilder + Beständigkeit der Information - Mangelnde Einbeziehung der MA - Gefahr der Fehlinterpretation - Mündliche Kommunikation o Direktheit, Austausch von Gefühlen und Meinungsvielfalt o Interaktiv, hilft bei der Lösung von Problemen und Konflikten + schnelle und individuelle Weitergabe von Wissen + sofortiges Ausräumen von Missverständnissen, aufgrund wechselseitiger Kommunikation - Zeitaufwand - Probleme bei der Vermittlung komplizierter Sachverhalte und Anweisungen
• Schulz von Thun (1981) - Austausch von Informationen, Nachricht durch Sender, Feedback durch Empfänger, macht Kommunikation offener und klarer, Verminderung der Gefahr von Missverständnissen - mit jeder Nachricht sind mehrere Zusatzinformationen verknüpft, die entschlüsselt werden müssen - 4 Ebenen der Kommunikation - Sachinformation: Inhalt der Nachricht, worüber man informiert - Selbstoffenbarung: Absichten, Gefühle, was man von sich kundgibt - Beziehungsbotschaft: Beziehung zum Ggü., ausgedrückt durch Art der Formulierung und Ton - Apell: Ziel der Botschaft, wozu man den Partner veranlassen möchte
• Grundlagen der Gesprächsführung - Vorbereitung: Gedanken machen, Ablauf, erwartete Ergebnisse festhalten - Anwärmen: gemeinsame Beziehungsebene finden, Small Talk - Information: Klarheit über Gesprächsanlass geben, Erwartungen darstellen - Argumentation: Diskussion, Ich-Botschaften, Ausreden lassen, Fragen stellen - Ergebnissicherung: Zusammenfassung der Ergebnisse, Partner einbeziehen - Abschluss: Feedback zum Gespräch und Verlauf - Nachbereitung: Reflexion zum Gesprächsverlauf nach dem Gespräch
• Planung - wesentliche Aufgabe der FK, Planungsaspekt von großer Bedeutung - Kennen des Tagesgeschäftes der MA, aber auch Übernahme von unbekannten Aufgaben - Reduktion und Teilung komplexer Aufgaben für MA - Zeit- und termingerechte Erledigung der Aufgaben - welche Strategien/Maßnahmen zur Planungszielerreichung - Planung erfolgt nicht isoliert, Zusammenhang mit Organisieren, Delegation, Kontrolle
• Pareto-Prinzip (80/20 Regel) - 80% des Ergebnisses wird in 20% der Zeit erreicht - restlichen 20% würden 80% der Gesamtzeit verbrauchen - Perfektion ist nicht zwangsläufig effizient, ist eher ineffizient - auf das Wesentliche konzentrieren, Aufgaben delegieren, definieren der Dringlichkeit/Wichtigkeit, angemessenes Verhältnis von Aufwand und Ertrag
• Eisenhower-Prinzip - Entscheidungsportfolio, Aufgabenunterscheidung in Dringlichkeit und Wichtigkeit - Dringlichkeit = Zeit , Wichtigkeit = angestrebtes Ziel - Prioritätenfestsetzung - D/W = schnelles Handeln, um Schlimmeres zu verhindern (sofort, selbst) - ND/W= warten, evtl. delegieren, langfristige Ziele, langfristig planen - D/NW= Routineaufgaben, schnell erledigen, rechtzeitig delegieren, notfalls selbst tun - ND/NW= nicht tun oder delegieren, Aufgaben in den Papierkorb
• ABC-Analyse - zunächst in der Materialwirtschaft entwickelt und benutzt - kann zur Klassifizierung der Wichtigkeit der Aktivitäten eingesetzt werden - A-Aufgaben = erstrangig, durch FK zu erledigen, nicht delegierbar, höchster Wert für Zielerreichung - B-Aufgaben = durchschnittlich wichtig, teilweise delegierbar - C-Aufgaben = geringste Wichtigkeit, delegierbare Routineaufgaben (Ablage, Telefonate)
• ALPEN-Methode - Selbstmanagementtool zur Alltagsstrukturierung der FK - aus Selbst- und Zeitmanagement - theoretisch gut, praktisch problematisch, Pufferzeiten eher Luxus - Aufgaben notieren (alle Aufgaben, auch vom Vortag) - Länge schätzen (Schätzung notwendiger Bearbeitungszeiten) - Pufferzeiten einplanen (60% konkret verplanen, 40% Puffer) - Entscheidungen treffen (Prioritäten setzten mit Hilfe der Planungstools) - Nachkontrolle (Kontrolle Erledigung/Nichterledigung)
• Getting Things Done (GTD) The Art of Stress-Free Productivity - komplexes Managementtool mit zwei Grundsätzen - Trennung von Terminen und Aufgaben - Sammlung aller Dinge, die erledigt werden müssen in einem Ordnungssystem (schriftlich festhalten) - Förderung der Selbstdisziplin, jederzeit einen Plan haben - Dinge, die gedanklich beschäftigen machen Stress und behindern produktives Arbeiten - Schritte: Erfassen, Durcharbeiten, Organisieren, Durchsicht/Kontrolle, Erledigen
• Zielsetzung - Ziele = in der Zukunft liegende, messbare Ergebnisse/Zustände - Wirken auf Menschen motivierend, Entwicklung - Unternehmensstrategie = langfristige (strategische) Ziele - Übertragung in ein Zielsystem (taktische) Ziele - Herunterbrechung von Teilzielen auf MA Ebene (operative) Ziele - Top-Down-Prozess - typisches Zielsystem BSC (Finanzen, Kunden, Prozesse, Potenziale) mit strategischen Zielen, Messgrößen, Zielwerten, Maßnahmen, Budgets - Vorteile Zielsystem - Ziel- und ergebnisorientierte Ausrichtung der Gesamtorganisation - bewusste Feedback- und Führungskultur wird etabliert - höhere Transparenz für MA - Schaffung von Leistungsanreizen - Förderung der MA Zusammenarbeit - Nachteile Zielsystem - Bürokratie - zu viele und unklare Ziele - Pflegeaufwand
• Zielformulierung - Spezifisch -> Was? - Messbar -> Wie viel? - Attraktiv -> Akzeptiert? - Realistisch -> Erreichbar? - Terminiert -> Wann? - zusätzlich: personifiziert, positiv und aktiv formuliert
• Zielarten - Individuelle - Gruppen - Strategische - Operative - Qualitative (Verbesserungen) - Quantitative (Zahlen, Daten)
• Zielvereinbarungsgespräch - Ziele vermitteln und vereinbaren - grundlegende Orientierung über Aufgaben, Aktivitäten, Leistungen und Prioritäten geben - gemeinsames Verständnis der Entwicklung des U. und strategische Ausrichtung - jährlich - Eingehen auf MA Zielen und U. Zielen (eigene MA Ziele) - Grundstein für Motivation und Selbstverantwortung, Beteiligung MA
• Aspekte bei Gestaltung der Zielvereinbarungen - Big Picture (Wo ist die Aufgabe angesiedelt?) - Ziel/Ergebnis (Welche Leistung wird erwartet?) - Zeitplan (zeitliche Vorgaben) - Verfügbare Mittel (zur Verfügung stehende Ressourcen) - Arbeitsorganisation (Gliederung der Aufgabe) - Barrieren (Hindernisse) - Hilfen (Hilfsmittel) - Risiken (mit welchen Fehlentwicklungen ist zu rechnen?) - Wertigkeit (wie bedeutsam ist das Ergebnis?) - Prozess (welche müssen beachtet werden?) - Kontrolle (wann und wie? Rückmeldung)
• Delegation - Übergabe von Aufgaben zur Durchführung an MA - Berücksichtigung vor der Delegation (Fachwissen, Fertigkeiten, Erfahrung vorhanden, Motivation, Stabilität, persönliche Rahmenbedingungen, Entwicklungsfähigkeit, Risikobeurteilung, Intellektuelle Potenziale) - Vorteile: Entlastung der FK, Verminderung der Arbeitslast, höhere Verantwortung für MA, Förderung Eigeninitiative MA, Steigerung der Arbeitszufriedenheit - Nachteile: Kontrollverlust, antizipierter Qualitätsverlust, Angst vor Terminuntreue seitens FK (Drang alles selbst zu machen), Scheitern durch Vergabe der Aufgabe an versch. MA, unzureichendes Briefing, mangelndes Know-how der MA, ungenügende Kontrollpunkte
• Kontrolle - FK in Verantwortung für Resultate - Infos aus Controlling oder aus Team (Projektfortschritt), Kundenrückmeldungen - daraus Schlussfolgerungen und ggf. Anpassungen/Korrekturen - Schwierigkeit für FK zu erkennen, welche Kontrollprozesse für welche Größe sinnvoll (Pareto) - Kontrolle = Abgleich zwischen Aufgabenerfüllung und erbrachtem Ergebnis - löst oft Unbehagen aus, mangelndes Vertrauen, daher transparenter Umgang notwendig - nur notwendige Prozesse kontrollieren - Zentrale Frage: Welche Infos benötigt die FK, um entscheiden zu können, ob eingegriffen werden soll? - ohne Kontrolle keine Steuerung und keine Anerkennung -> Kontrolle absolut notwendig
• Arten von Kontrollen - Stichprobenkontrollen - ausreichende Informationsbasis, geringe Vertrauensbelastung, in Abhängigkeit von der Wichtigkeit der Aufgabe, Zeitdruck, logischen Struktur und Kompetenzgrad der MA werden Eckpunkte der Kontrolle eingerichtet - Verlaufskontrollen - begleitete Kontrolle, höchste Kontrollwahrnehmung, höchste Vertrauensbelastung, richtet sich nach der Aufgabenkomplexität - Ergebniskontrollen - höchstes Maß an Vertrauen, bei hohem Kompetenzgrad der MA, lediglich Ergebnisprüfung, aber Verlust der Nachvollziehbarkeit (wo ist der Fehler aufgetreten?
• Feedbackkultur - Bewertung gut begründen - Konkrete Lösungen/Erwartungen bei negativen Ergebnissen - Ziel: Zufriedenheit, Akzeptanz und Absicht das Verhalten zu ändern - Regeln - Sanwichmethode zuerst gute Dinge ansprechen, dann schlechte, Ende mit guten - Gut begründen Ergebnisse eindeutig positiv/negativ bewerten und begründen - Beispiele verwenden aus Arbeitsalltag, konkretes Bsp., macht es nachvollziehbarer - Fragen zulassen Rückfragen zulassen und fördern, ausführlich beantworten - Verhalten vorschlagen mit denen Ergebnisse verbessert werden können

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