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Strategisches Management (Subject) / Lektion 2 (Das strategische Umfeld) (Lesson)
- Mikroumfeld - umfasst das unmittelbare Marktgeschehen des Marktes, näherer Einflussbereich, externe Faktoren - Betrachtung im Rahmen der Marktanalyse - Wettbewerber, Substitute, Lieferanten, Kunden
- Makroumfeld - alle Einflussfaktoren, die nicht oder unwesentlich beeinflusst werden können - konträr zum Mikroumfeld - politische, wirtschaftliche, soziale, technologische, umwelt, rechtliche Faktoren
- PESTEL Analyse - zur Analyse des Makroumfelds, strategische und qualitative Analysemethode - macht aus statischer 5 Kräfte Analyse eine dynamische Analyse - dient dem U. zur Ausrichtung an der relevanten Umwelt - untersucht die weiteren Einflussfaktoren im Makroumfeld - Veränderungen in den Bereichen haben großen Einfluss auf Erfolg oder Scheitern der Unternehmensstrategie - Analyse weitreichend und umfassend - eigenet sich für Standortentscheidungen, strategische Sortimentsentscheidungen oder Festlegung grundsätzlicher Technologiekonzepte - politische EF: Analyse/Prognose von Entwicklung/Trends in politischen Bereich z.B. Staat erhöhtFlugsicherheitsanforderung -> Höhere Ausgaben für U. -> Budgetbelastung - wirtschaftliche EF: A/P von E/T im wirtsch. Bereich, z.B. Beeinflussung des wirtschaftlichen Ergebnisses durch Ölpreis -> Ticketpreiserhöhung -> weniger Kunden -> Gewinneinbruch - soziale EF: A/P von E/T im sozialen Bereich, z.B demografischer Wandel -> mehr ältere Menschen fliegen -> mehr Rollstühle anbieten - technologische EF: A/P von E/T im Technologiesektor, z.B. Check-In über Internet - ökologische EF: A/P von E/T in natürlichr Umwelt, z.B. Aufwand durch Routenplanung wegen Flugverboten und Lärmbelästigung über Naturschutzgebieten - rechtliche EF: A/P von E/T in Gesetzgebung (Kommunal, Land, Bund, EU), z.B. Flughafenrechte für große Airlines, kleine AL müssen auf kleine Flughäfen ausweichen
- 5-Kräfte Modell nach Porter (Mikroumfeldanalyse) - zur Untersuchung der verschiedenen Strategien der unternehmerischen Planung - Analyse des Unternehmensumfeld - Attraktivität des Marktes wird durch Marktstruktur gestaltet -> Marktstruktur steuert strategisches Verhalten eines U. -> Marktstruktur wird durch Wettbewerb bestimmt -> also Wettbewerbsstrategie eines U. ausschlaggebend für Markterfolg - je stärker die Ausprägungen, desto unattraktiver ist die Branche, da Wettbewerbsvorteilgenerierung schwierig ist - Kunden haben hohe Verhandlungsmacht (bei Bezug von großen Mengen, geringen Margen, geringer Preisflexibilität, leicht substituierbares Produkt, geringer Produktbedeutung für Kunden, Selbsterzeugung des Produktes) - hohe Wettbewerbsintensität (bei vielen gleich großen U. mit ähnlichen Strategien, geringes Branchenwachstum, Umsatzsteigerungen nur auf Kosten der Wettbewerber, undifferenzierten Produkten, Wettbewerb nur über Preis, Ausstieg oder Branchenwechsel schwierig) - Marktneuzugänge (bestimmt durch MArkteintrittbarrieren, Skaleneffekte (Abhängigkeit der Produktionsmenge von der Menge der eingesetzten Produktionsfaktoren), hohe Anfangsinvestitionen und FK, Kostenvorteile bestehender U., Markentreue der Kunden, geschütztes Know-How, Patente, Knappheit wichtiger Ressourcen, Kontrolle der Vertriebswege durch bestehende U.) - Ersatzprodukte/Substitute (Bedrohung durch kostengünstigere/leistungsfähigere Ersatzprodukte, die Absatzvolumen auf sich sichen, hängt ab von Loyalität der Kunden, Intensität der Kundenbindung, Umstellungsaufwendungen der Kunden) - Lieferanten (Probleme hinsichtlich des erforderlichen Inputs der U., mächtige Lieferanten -> Preiserhöhung -> Gewinneinbruch des U., Lieferanten haben hohe Verhandlungsmacht, hoher Margendruck durch mächtige Lieferanten, wenn Marktdominanz weniger großer Lieferanten, Produkte selten und hochspezialisiert, Abnehmer kein wichtiger Kunde, keine Substitute für Input, hohe Kosten bei Lieferantenwechsel
- Analyse der Wettbewerbskräfte im Bereich der Strategieplanung - Analyse der Attraktivität des Marktes (statisch) Bestimmung der Branchenattraktivität, Bestimmung und Unterstützung zum Eintritt oder Verbleib in bestimmten Marktsegment, Verwendung um Einfluss der Wettbewerbskräfte auf eigene U. sowie die Wettbewerber zu vergleichen - Analyse der Entwicklung der Attraktivität des Marktes (dynamisch) in Verbindung mit PESTEL-Analyse, Darstellung der Erwartungen der zukünftigen Attraktivität einer Branche z.B. politi EF, Veränderungen beeinflussen die 5 Kräfte und damit das Kräfteverhältnis innerhalb einer Branche - Analyse der strategischen Möglichkeiten (ausgehend von den Erkenntnissen der Wettbewerbskräfte kann ein U. sie gezielt nutzen oder beeinflussen, strategische Neuausrichtung, Marktpositionierung (aktiv gesteuerte Kommunikation eines Produkt-, Marken- oder Firmenimage, Differenzierung der eigenen Erzeugnisse - 5-Kräfte Modell ermöglicht systematische und strukturierte Analyse der Wettbewerbssituation, kann zur Analyse einer spezifischen Situation, bestimmten Segments oder einzelner Regionen benutzt werden
- Was kann das Unternehmen tun, um die Kräfte zu reduzieren? - nach Betrachtung gegenwärtiger/zukünftiger Situation, gezielte Beeinflussung der Kräfte z.B. Strategie zur Abschwächung der Wettbewerbskräfte - Reduzierung der Verhandlungsstärke der Lieferanten (Einkaufspartnerschaften mit anderen U., Systemintegration U. und des L., Rückwärtsintegration Lieferanten übernehmen) - Reduzierung der Verhandlungsstärke des Kunden (Lieferantenpartnerschaften z.B. Farmer liefern alle an einen Hersteller, um gleiche Preise zu gewährleisten, Kundensystem in das Eigene integrieren, Erhöhung Kundenloyalität (K reduzieren durch häufiges Bestellen die Prozesskosten -> U. kann Rabatte gewähren und Anreize schaffen), Kaufentscheidungen auf andere Merkmale als Preis legen z.B. Apple, Einflussreiche Zwischenhändler, Direktverkauf, Ausschaltung des Reisebüros - Reduzierung der Bedrohung durch neue Wettbewerber (Erhöhung Markenimage und Kundenloyalität, Einrichtung von Patenten/Schutzrechten, Erhöhung Markteintrittsbarrieren, Allianzen mit komplementären Produkten/Dienstleistungen z.B. Reisebüro mit Versicherungen, Allianzen mit Lieferanten/Distributionskanälen, KVP - Reduzierung der Bedrohung durch Ersatzprodukte (Umstellungskosten für Kunden erhöhen, Systemintegration, Branchenstandards kreieren, Allianzen, Marktforschung/Analyse der Kundenpräferenzen, selbst Substitute hervorbringen) - Reduzierung des Konkurenzdrucks durch vorhandene Wettbewerber (Vermeidung Preiswettbewerb, eigene Erzeugnisse differenzieren, Übernahme von Wettbewerbern, Konzentration auf bestimmte Marktsegmente, Kommunikation mit Wettbewerbern)
- Kritische Punkte an Porters 5-Kräfte Modell - Historischer Kontext / 80er Weltwirtschaft geprägt von Wettbewerbsdruck und zyklischem Wachstum - Primäre Ziele waren Existenzsicherung - damals weniger Dynamik in den Branchen, Entwicklungen waren leichter vorherzusehen - Modellannahme: statische/stabile Marktstruktur -> heute dynamisch, schnelle Markveränderungen durch technologischen Fortschritt und aggressive Markteintritte - bei einfachen Marktstrukturen geeignet, nicht aber in komplexen Branchen mit vielen Verflechtungen, Produktgruppen, Absatzmöglichkeiten - Modell basiert auf den Annahmen eines klassichen freien Markts, starke Regulierungen und Eingriffe führen zu weniger Erkenntnissen aus dem Modell
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