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Organisationspsychologie Organisationsentwicklung (Subject) / Organisationsentwicklung (Lesson)

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• Drei Formen des aktiven Organisationswandels geplant: organisationsgestaltung, Organisationsentwicklung geplant & ungeplant (natürlich) : Organisationslernen
• Organisationsentwicklung nach Staehle eine Form des geplanten Wandels, bei der unter Verwendung verhaltenswissenschaftlicher Erkenntnisse ein organisationsweiter Veränderungsprozess eingeleitet und unterstützt wird.
• Organisationsgestaltung vs. Organisationsentwicklung Gemeinsamkeiten: Geplant, kein zufälliger Wandel Ziel: Langfristige Veräderung Ziel: Umfassender Wandel, keine Detailäderung Organisationsentwicklung IST und Organisationsgestaltung ist NICHT: Ein ergebnisoffener Prozess Partizipativ durch den Einbezug der Mitarbeiter Nutzt zwischenmenschliche statt strukturelle Strategien des Wandels
• Kurt Lewins goldene Regeln  Entwicklung aus Experiment zur „Speiseabscheu" 1.Aktive Teilnahme am Veränderungsgeschehen, frühzeitige Information über den anstehenden Wandel und Partizipation an den Veränderungsentscheidungen 2.Nutzung der Gruppe als Wandelmedium. Wandelprozesse in Gruppen weniger beängstigend und schneller 3.Kooperation unter den Beteiligten Aus weiteren Experimenten 4.Wandelprozesse vollziehen sich zyklisch: Auflockerungsphase und Beruhigungsphase
• 3 Phasen Modell nach Kurt Lewin unfreezing --> moving --> freezing Auftauen -- Verändern -- Stabilisieren Bereitschaft zur Veränderung Verändern veränderung soll bestand haben
• Institutionelle Organisationsbegriff  ganze Systeme, z. B. Unternehmen, Kirchen, Gewerkschaften, Schulen, Behörden, Vereine etc. Blick auf das gesamte System/die Institution
• Instrumentelle Organisationsbegriff Merkmal von Systemen, z. B. zentralistisch organisiert, befindet sich in einer Umorganisation, hat mehrere Reorganisationen hinter sich etc. Ziel: Arbeitsabläufe rationalisieren, Leistungsprozess steuern
• Klassische Ansätze Bürokratie-Ansatz  Administrativer Ansatz  Arbeitswissenschaftlicher Ansatz
• Neoklassische Ansätze Human-Relations-Ansatz Anreiz-Beitrags-Theorie
• Moderne Ansätze Human-Ressourcen-Ansatz Strukturalistischer Ansatz Organisatorische Entscheidungsforschung  Mikroökonomische Organisationsanalyse Symbolischer Ansatz/ Postmoderne Theorie  Systemtheoretischer Ansatz
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• Bürokratie Ansatz Koordination funktioniert in Kleingruppen über Gewohnheiten und Absprachen Bei großen Organisationen werden andere Mechanismen gebraucht: Bürokratie ist das effizienteste Instrument, um die komplexe Handlungssituation zu steuern und der Gehorsam der Mitarbeiter sicherzustellen Organisationsstruktur durch Regeln Akzeptanz der Regeln --> Stabilisation, Berechenbarkeit
• Merkmale einer bürokratischen Organisation Strikte Regelgebundenheit der Amtsführung Amtskompetenzen definieren Zuständigkeiten/Verantwortung Amtshierarchie legt Befehlsgewalt fest Aktenmäßigkeit aller Verwaltungsvorgänge Unpersönlichkeit der Amtsführung Fachleute
• Arbeitswissenschaftlicher Ansatz - Taylorismus 1. Prinzip: Trennung von Hand- und Kopfarbeit Arbeitsplanung: Aufgabe speziell ausgebildeter Ingenieure, Ausführung einfacher Teilaufgaben durch Beschäftigte, Kontrolle der Ergebnisse 2. Prinzip: Akkordlohn „Hohe Löhne bei niedrigen Stückkosten“  Annahme: steigende Arbeitsproduktivität durch Erfahrungsgewinne 3. Prinzip: systematische Personalauswahl
• Gemeinsamkeiten der Klassischen Ansätze Verhalten von Mitgliedern in Organisation ist regelbestimmt; reibungslos funktionierende Maschine • Regelabweichungen = Störungen • Arbeitsbedingungen sind stabil und können durchgeplant werden • Umwelt der Organisation unbeachtet • Befehl und Gehorsam der Mitarbeiter
• Hawthorne Effekt dass menschliche Arbeitsleistung nicht nur von den objektiven Arbeitsbedingungen, sondern ganz wesentlich auch von sozialen Faktoren geprägt ist
• Human- Relations-Ansatz Mensch an sich und menschliche Bedürfnisse stehen im Vordergrund
• Motivationstheorie nach Argyris über die Erreichung der Individualziele die Organisationsziele erreichen Organisationsmodelle entwickeln, die gleichermaßen effektiv und human sind   Entfaltungsmöglichkeiten bieten Entscheidungspartizipation ermöglichen Vertrauen statt Furcht in zwischenmenschliche Beziehungen schaffen Vielseitige Informationswege eröffnen Die Gruppe als organisatorisches Element integrieren Weitgehende Selbstkontrolle statt Fremdkontrolle  
• Human-Ressourcen-Ansatz Personal steht im Vordergrund
• Survey- Feedback Methode Erforschung & Rückmeldung Kombination von Mitarbeiterbefragung und Vorgesetztenbeurteilung Gemeinsam analysieren die Betroffenen die Ergebnisse und planen wünschenswerte sinnvolle oder notwendige Veränderungen
• Interpretatives Paradigma  Wirklichkeit wird von den Handelnden in und durch Interpretationsleistungen aktiv konstituiert. Regeln sind keineswegs vorgegeben, sondern bloß lockere Gesichtspunkte, um Eindrücke zu ordnen und das eigene Auftreten zu organisieren.
• Normatives Paradigma  Soziales Handeln ist von vorhandenen Rollen, Regeln, Normen usw. geleitet, an denen sich die Akteure orientieren Bsp. Strukturfunktionalismus nach Parsons
• Strukturfunktionalismus nach Parsons  Organisationen werden durch eine normative Ordnung zusammengehalten   Es müssen 4 Komponenten zusammenwirken, damit eine Handlung entsteht
• AGIL Schema Adaption, Goal-Attainment, Integration und Latency Anpassung, Zielverfolgung, Eingliederung, Aufrechterhaltung Verhaltenssystem (Bedürfnissen), persönliches System (Motive), Soziale System (Soziale Rollen) , Kulturelle System (Wertvorstellungen)
• Verhaltenswissenschaftliche Entscheidungstheorie Organisationen treffen Entscheidungen nicht auf Grundlage rationaler Überlegungen, sondern vielmehr auf Basis von eigenen Vorerfahrungen und Zufälligkeit   Organisationen entscheiden häufig auf Grundlage von Beobachtungen eigener vergangener Entscheidungen, die entweder erfolgreich oder nicht-erfolgreich waren
• Garbage Can Model Entscheidungssituationen sind „Mülleimer", in denen „herumlungernde" Probleme, Lösungen, Entscheider und Entscheidungssituationen mehr oder weniger zufällig aufeinander treffen
• Organisierte Anarchien Entscheidungsgremien, bei denen Ziele und Entscheidungsgrundlagen unscharf oder inkonsistent sind Die Wirkzusammenhänge im Arbeitsfeld wenig bekannt sind Die Beteiligung an Entscheidungsprozessen fluktuiert
• Organisationskultur nach Schein „Ein Muster gemeinsamer Grundprämissen, das die Gruppe bei der Bewältigung ihrer Probleme externer Anpassung und interner Integration erlernt hat und somit als bindend gilt; und das daher an neue Mitglieder als rational und emotional korrekter Ansatz für den Umgang mit diesen Problemen weitergegeben wird."
• Kulturebenen nach Schein Artefakte: sichtbar, aber interpretationsbedürftig, 1. Zeichen, 2.) Rituale & Riten, 3.) Geschichten & Legenden  Werte: teils sichtbar/teils unbewusst, Maxime, ungeschriebene Verhaltensrichtlinien, implizite Verbote  Grundannahmen: unsichtbar/ meist unbewusst, Automatisch, unbewusst, selbstverständlich 
• Herausforderungen bei Messungen von Organisationskulturen Komplexität Schwer intersubjektiv nachvollziehbar Es reicht nicht die Handlungen oder Intentionen von Personen zu erfassen, sondern die dahinterliegenden kollektiven Deutungs-und Handlungsmuster
• typen der Organisationskultur Clan-Kultur: Basiert auf einer flexiblen Organisationsstruktur, deren Fokus nach Innen gerichtet ist. Werte wie Mitarbeiter-und Patientenorientierung sowie Vertrauen und Unterstützung stehen im Vordergrund. Adhocracy-Kultur (Developmental): Basiert ebenfalls auf einer flexiblen Organisationsstruktur, deren Fokus aber nach Außen gerichtet ist. Im Vordergrund stehen Sinn und Zweck von Aufgaben sowie Werte wie Wachstum, Vielseitigkeit und Selbstständigkeit. Markt-Kultur (Rational): Die Organisationsstruktur ist stabil, wobei der Fokus nach Außen gerichtet ist. Im Vordergrund stehen klare Zielvorgaben an die Mitarbeiter sowie Werte wie Wettbewerb, Kompetenzen und Leistungen. Hierarchie-Kultur: Die Organisationsstruktur ist ebenfalls stabil. Der Fokus der Organisation ist jedoch nach Innen gerichtet. Im Fokus stehen Stabilität und Kontrolle basierend auf Werten wie Routine, Formalisierung und Beständigkeit.
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• Competing Values Framework Fragebogenbasierte Erfassung der Organisationskultur   Erfassung von 4 Kulturtypen  
• Positive Wirkung von Organisationskultur   Reibungslose Kommunikation Rasche Entscheidungsfindung Zügige Implementation Geringer formaler Kontrollaufwand Motivation und Teamgeist Stabilität
• Negative Wirkung von Organisationskultur   Tendenz zur Abschließung Abwertung neuer Orientierungen Wandelbarrieren Fixierung auf traditionelle Erfolgsmuster Kulturdenken
• Kulturwandel in Organisationen Herkömmliche Interpretations und Handlungsmuster führen in Krise verunsicherung: Symbole und Riten verlieren ihre Glaubhaftigkeit Schattenkulturen oder neue Führung versucht neue Orientierungsmuster aufzubauen Alte und Neue Kultur kommen in Konflikt Wenn es den neuen Orientierungen geklingt Krise zu meistern, werden sie akzeptiert Neue Kultur entfaltet sich mit neuen Riten, Symbolen --> Kreislauf.. von 6 wieder zu 1
• Interventionen zur Veränderung der Organisationskultur  InstrumentalistischeSichtweise: Führung kann Kultur systematisch aufbauen und ändern („Kulturingenieure") Kulturen wachsen organisch und sind kostbares Gut, in die nicht von außen eingegriffen werden darf („Kulturalisten") Geplanter Wandel: Initiieren von Veränderung in offenem Prozess durch Anstöße zur Reflektion („Kurskorrektur")
• Individualistisches Sozialkapital   Sozialkapital bietet Individuen Zugang zu Ressourcen des sozialen und gesellschaftlichen Lebens. Es (re)produziert sich durch Tauschbeziehungen zwischen Personen.
• Kollektivistisches Sozialkapital   Gesellschaften und Kollektive besitzen Sozialkapital, das es ihnen ermöglicht, ihre Mitglieder zu koordinieren und Zusammenarbeit zwischen ihnen herzustellen.
• 3 Formen von Kapital Finanzkapital Humankapital Sozialkapital
• Vertretene Theorie   Theorie um ein bestimmtes Handeln zu erklären/zu rechtfertigen
• Handlungsleitende Theorie Theorie, die in der Durchführung der Handlung stillschweigend enthalten istIst nicht „Gegeben“, sondern wird durch Beobachtungen (Erfahrung) der Interaktionen zwischen Organisationsmitgliedern konstruiertOftmals nicht reflektiert (z. B. Organisationskultur)Haben stärkeren Einfluss auf organisatorische Lernprozesse
• Single Loop Learning (Anpassungslernen)   Verändert Strategien und Annahmen, aber Wertvorstellungen einer Handlungstheorie bleiben unverändert Eine Rückmeldeschleife: Ursachen für aufgespürte Irrtümer (z. B. Produktionsfehler) werden in Strategien und Annahmen gesucht Strategien und Annahmen werden korrigiert (z. B. besseres Material), damit das Ergebnis die erwarteten Werte (z. B. Produktqualität) erfüllt Werte bleiben unverändert Anwendung dort, wo Werte konstant feststehen: Wie kann ich feststehende Ziele am effektivsten erreichen?
• Beispiele für Single-Loop Learning   Ein Arbeiter in der Produktion muss pro Stunde 150 Teile anfertigen. Er schafft aber nur 140 Stück. Daraufhin arbeitet er schneller, ohne seinen Handlungsablauf zu verändern. Das Top-Management eines Unternehmens merkt, dass der Umsatz eingebrochen ist und die Planwerte für dieses Jahr kaum noch erreicht werden können. Daraufhin werden die Werbeausgaben gesteigert, um den Umsatz anzukurbeln
• Double Loop Learning Führt zu einem Wertewechsel -->Veränderung der handlungsleitenden TheorieZwei RückmeldeschleifenSchleife zwischen Ergebnis und Strategien/AnnahmenSchleife zwischen Ergebnis und WertenAnwendung dort wo die Veränderung von Strategien und Annahmen nicht ausreicht, sondern sich grundsätzliches ändern muss
• Beispiele fürs Double Loop Learning   Da das schnellere Arbeiten nicht ausreicht, um die erforderlichen 150 Stück zu fertigen, versucht der Arbeiter im zweiten Schritt, die Rahmenbedingungen zu verändern: Er verändert die Anordnung der benötigten Werkzeuge und Materialien und fasst einzelne Handgriffe zu einem zusammen. Die vermehrte Werbung zeigt leider nicht die erhoffte Wirkung. In diesem Fall stellt sich das Unternehmen die Frage, ob der hohe Preis des Produkts noch angemessen ist. Obwohl man jahrelang eine Hochpreispolitik verfolgt hat, senkt man nun die Preise.
• Deutero Learning   Meta-Ebene: „Lernen des Lernens" Wissen über vergangene Lernprozesse wird gesammelt und kommuniziert, Lernkontexte, Lernverhalten sowie Lernerfolge und –misserfolgewerden reflektiert Soll sicherstellen, dass Organisationen sich kontinuierlich lernbereit halten und organisationales Lernen nicht als Abfolge einzelner Episoden im alltäglichen Handeln begriffen wird
• Lernformen Lernen aus Erfahrung Vermitteltes Lernen Lernen durch Inkorporation neuer Wissensbestände Eigengenerierung neuen Wissens
• 3 Ebenen der Organisationsdiagnose Organisation Abteilung Individuum
• 5 Elemente die, die Verbreitung einer Innovation beeinflussen Innovation, Kommunikationskanäle Zeit sozialesSystem Akteur
• 5 Typen von Organisationen die Innovationen unterschiedlich schnell aufnehmen Wissen Einstellung Entscheidung Implementierung Bestätigung
• 7 Phasen der Organisationsdiagnostik 1.Einführungsphase 2.Erkundungsphase 3.Planungsphase 4.Durchführung der Hauptuntersuchung 5.Datenverarbeitung 6.Datenaufbereitung und –interpretation 7.Präsentation

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