Strategisches Management und Consulting (Subject) / Strategische Analyse (Lesson)

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• Umweltanalyse - PESTEL - Vorgehen Political: Umweltschutz, Produkthaftung. Politische Stabilität Economical: Konjunktur Socia: Demographie, Wertewandel Technological: technologischer Lebenszyklus Environmental Legal: Steuern, Wettbewerbsrecht Vorgehen Identifikation potenzieller Einflussfaktoren Priorisierung der Einflussfaktoren Analyse der Schlüsselfaktoren Prognose erstellen Auswirkungen und Interdependenzen prüfen Strategische Maßnahmen ableiten
• Analyse strategischer Gruppen - Def. - wofür? - mögliche Dimensionen zur Unterscheidung - Wechsel möglich? strat. Gruppe = U. in einer Branche mit gleicher oder ähnlicher Wettbewerbsstrategie strat. Guppe = U. die ein homogenes strat. Verhalten aufweisen, d.g. dass sie ähnlich in Bezug auf gewisse strategische Dimensionen sind Zur Ermittlung der Binnenstruktur einer Branche Dimensionen: Produktqualität, vertikale Integration, Spezialisierung Wechsel: Es gibt Mobilitätsbarrieren. Z.B. Schokolade: für viele Varianten brauch man andere Lieferanten / Technologie etc.
• Analyse strategischer Gruppen - Einteilung in einer ... - Grundsätze bei der Erstellung einer ...(5) - Beispiele für Abgrenzungskriterien Grundsätze bei der Erstellung einer strategischen Karte Dimensionen, die die entscheidenen Mobilitätsbarrieren bestimmen Die Dimensionen sollten nicht gleichgerichtet sein (z.B. Kosten und Qualität) Vielfalt der Branche wiederspiegeln Müssen nicht stetig sein Branche mehrmals mit versch. Dimensionen abbilden (für Karte) Marktsegment Marketingaktivität Vertriebswege Geographie Preispolitik Prodktvielfalt / -qualität Technologie
• Analyse von Konkurrenten - Bezugsrahmen / zu untersuchen (5) + Beispiele Zu untersuchen: Motivation des Konkurrenten: Ziele, kann er diese erreichen?, werden sich seine Ziele ändern? Verhalten und Möglichkeiten: Gegenwärtige Strategie, führt dies zu Veränderungen in der Branchenstruktur? Fähigkeiten: Stärken / Schwächen des Wettbewerbers, rel. zu uns? Welche Annahmen trifft der Konkurrent? Reaktionsprofil es Konkurrenten: Wie zufrieden ist er? Welches zukünftige Verhalten ist denkbar (actio / reactio)? (Wo ist er verwundbar?)
• Checkliste zur Konkurrenzanalyse (4) + Beispiele Marketing Ressourcen und -fähigkeiten (Produkte, Service, Vertrieb, Image) Produktionsressouren und F&E-Potenzial (Auslastung, Flexibilität, Synergien, Automatisierung, Standardisierung, Wertschöpfungsgrad, Patente) Finanzkraft und Rentabilität (Bilanz, Verschuldung, Gewinn) Managementpotenzial und -fähigkeiten (Qualität des Führungssystems und MA, Kennzahlen pro MA, Informationssysteme)
• Datenquellen für Wettbewerbsanalysen - 2 Arten + Beispiele Harte Daten Handelsregister, Internet Zeitschriften etc. Messen Statistiken Reverse Engineering Weiche Daten Gespräche mit Kunden, MA, Lieferanten
• Konkurrenzverflechtungsanalyse / Wertschöpfungstiefe Bilanzanalytisches Benchmarking Wertschöpfungstiefe der Wettbewerber Welcher Wettbewerber stellt welche Produkte seit wann in einer Branche her?  z.B. zu erkennen, wie committet ein Wettbewerber ist, Erfahrung Bilanzanalytisches Benchmarking: Z.B. Personalkosten in % vom Umsatz, pro Kopf Umsatz Kostenstrukturanalyse Ableitung von Schlüsselfaktoren via Rentabilitätsanalyse (Kapitalumschlagshäufigkeit x Umsatzrentabilität = ROI)
• Produktlebenszyklus - Phasen (7) - Erweiterung - Trend Produktfindung Produktrealisierung Markteinführung Wachstum Reifezeit Marktsättigung Abstieg Erweiterung: Beobachtungszyklus, Entstehungszyklus, Marktzyklus = Integriertes Lebenszykluskonzept Verkürzte Lebenszyklen / Marktzyklen
• Produktlebenszyklus - Kritik (5) - Wichtiger Punkt (Take-away) - Zusammenhang verschiedener Lebenszyklustypen Phaseneinteilung willkürlich eine Variable - Zeit - erklärt die Welt (nicht z.B. Absatzpolitik) Idealtypische Form der Kurve trifft häufig nicht zu Lebenszyklus kann erst ex post identifiziert werden Produkte kommen manchmal nicht auf den Markt Wichtiges Take-away: Es geht nicht nur aufwärts! Typen Branchenzyklus. Innherlab davon Produktgenerationslebenszyklen. Innerhalb davon individuelle Produktlebenszyklen
• Produktlebenszyklus / Branchenl. - Branchenstrukturen, Wettbewerb etc. im Ablauf der 4 Phasen - Nachfrage, Technologie, Lieferanten, Produkte, Produktion, Distribution, Abnehmer/Handel, Konkurrenz, Erfolgsfaktoren, Ergebnis Einführung Nachfrage: Pionierkunden Technologie: Rasche, radikale Produktinnovation Lieferanten: Geringe Verhandlungsmacht Produkt: Noch nicht ausgereift Produktion und Distribution: geringe Stückzahlen, spezielle Distribution Abnehmer/Handel: Abnehmer mit hoher Verhandlungsmacht Konkurrenz: Gering, Substitute gefährlich Erfolgsfaktoren: Image Ergebnis: niedrig Wachstum Nachfrage: Rapide steigende Marktdurchdringung Technologie: Standardisierung um dominante Technologien Lieferanten: Ansteigende Macht Produkte: Verbesserung, Auftauchen eines dominanten Designs Produktino und Distribution: Kapazitätsengpässe, Wettbewerb steigt Abnehmer/Handel: Export, Abnehmer geringe Macht Konkurrenz: Viele Imitatoren, Rivalität Erfolgsfaktoren: Zugang zu Distribution, Marketing Ergebnis: hoch Reife Nachfrage: Kunden werden preissensibler, Massenmarkt Technologie: suche nach Verbesserungen L.: hohe Verhandlungsmacht Produkte: Standardisierung, Versuch der Differenzierung Produktion und Distr: Überkapazitäten Abnehmer/Handel: Abnehmer macht steigt, Verlagerung der Produktion Konkurrenz: Marktkonsolidierung, Preiswettbewerb Erfolgsfaktoren: Kosteneffizienz, effektive Produktion und Absatz Ergebnis: normal Degeneration Nachfrage: Überalterung technologie: geringe Innovation L. geringe Verhandlungsmacht Produkte: Standardprodukte produktion/Distribution: Chronische Überkapazität Abnehmer/Handel: Billiglohnländer, Abnehmer mit hoher Macht Konkurrenz: Preiskriege, Marktaustritte Erfolgsfaktoren: Rationalisierung Ergebnis: zunehmender Druck
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• Kostenerfahrungskurvenkonzept - mit ... - Formel - Ursachenüberblick Mit jeder Verdoppelung der im Zeitablauf kumulierten Produktionsmege gehen die realen (d.h. inflationsbereinigten) Stückkosten eines Produktes potenziell um x % zurück. k(t) = a * x(t)^-b Ursachenüberblick Technischer Fortschritt Größendegression Wertanalyse Rationalisierung Lernkurveneffekte
• Differenzierte Kostenerfahrunskurven - 2 Arten von Kostenrückgängen - Bereiche durch Know-How-Zuwachs durch Größendegression Bereiche Beschaffung: Mat. Einsatz & Mengenrabette Entwicklung: Produktgestaltung & mehr F&E möglich Produktion: Effizientere Abläufe & höhere Automatisierung Absatz: Kenntnis der Bedürfnisse & Marketingkosten steigen unterproportional Führung: Verbesserung im Informationssystem & Overhead besser verteilt
• Strategische Implikation der Kostenerfahrungskurve 1. sein größte Menge, am schnellsten etc. führt zum größten Gewinn Investition möglich wieder 1. sein
• Preiserfahrungskurve - stabile Verhältnisse oder instabile Stückkosten sinken mit steigender kumulierter Menge Preis anfangs ggf. niedriger als Stückkosten Gewinn steigt mit fallenden Stückkosten (bei Preis gleich) bzw. Preise und Stückkosten sinken parallel Eintritt neuer Wettbewerber: Preis sinkt / bricht ein
• Erfahrungskurve - Konsequenzen (4) - Kritik Kostenrückgang muss mitgemacht werden! höchster Marktanteil bzw. größte kumulierte Menge --> potenzial für niedrigste Kosten Neue Produkte häufig erst mit Verlust verkauft (bis Kosten < Preis) Konkurrenz: Fallende Preise & Kosten Kritik nicht immer gültig (Gegenbeispiele) Logik verführt zu Volumenstrategie und Überkapazitäten --> sinkenden Renditen (Growth trap?) Neue Technologien = neue Erfahrungskurven Wissen etc. diffundiert --> andere haben niedrige Stückkosten trotz niedriger kumulierter Menge
• Industriekostenkurve - Aufbau - Kritik X-Achse: Kapazität Y-Achse:  €/Stück Marktpreis einzeichnen (Y) und ggf. Nachfragemenge (X) Kritik: Daten verfügbar? Stückkosten vllt nicht gleich für Menge? Vllt linear steigend / fallend?
• Unternehmensanalyse - Prozess Ermittlung von Stärken und Schwächen Vergleich und Bewertung der Stärken und Schwächen Erstellung des Stärken- / Schwächen Profils Allgemein: gut im Vergleich zur Konkurrenz aus Sicht des Kunden!
• Unternehmensanalyse - (5) Tätigkeitsgebiete: Kunden etc. eines Produkts & ob es erweitert (horizontal oder vertikal) werden soll Fähigkeiten: Wo sind wir besser als der Wettbewerb? Kostenstruktur: mit der Wertschöpfungskette Bisherige Strategie: Unternehmenskultur:
• Erfolgsfaktorenanalyse - was z.B. - was untersuchen? - darstellen? z.B. Qualität, Preis, Zeit etc. z.B. zu untersuchen nach Stand heute, Entwicklung, Vergleich mit Wettbewerber, Priorität für Kunden Darstellung z.B. in einem Erfolgsfaktorenportfolio   kritisch: Schwäche des U, hohe Bedeutung für Kunde Darstellung als Stärken / Schwächen Profil mit dem besten vergleichen
• Wertkette nach Porter - Allgemein - Aufbau - Kostenstruktur Es geht um die Aktivitäten! Nicht um die funktionalen Abteilungen. Am Ende des Pfeils = Marge. Wertkette des U ist eingebettet zwischen Wertketten der L. & Abnehmer etc. Primäre Aktivitäten Eingangslogistik (Lagerung etc.) Kostenstruktur: Z.B. Lager 150.000 = 0,2% Operationen / Produktion (Montage etc.): z.B. Montage 15.000.000 = 18,8 % Ausgangslogistik (Distribution etc.) Marketing und Vertrieb (Außendienst etc.) Kundendienst / Service (Dienstleistungen) Unterstützungsaktivitäten U. Infrastruktur (GF, Finanzen) z.B. GF 500.000 = 0,6 % Personalwesen (Entlohnung etc.) Technologieentwicklung / F&E (Herstellungsverfahren) Beschaffung (Lieferanten)
• Profit Pool Analysen - Was ist der Profitpool? - Was wird sichtbar? - Fokus auf? - Erstellung (4) + was ist jeweils zu beachten - Kritik (3) Profit Pool = gesamte operative Gewinn, innerhalb der Wertschöpfungskette einer Branche profitable und weniger profitable Stufen werden sichtbar Fokus auf Gewinn, nicht Umsatz Erstellung Definition der Poolgrenzen: Aus meiner, Konkurrenz und Kundensicht, über Branchengrenzen hinweg. Was bestimmt Gewinnpotenzial? Bestimmung der Poolgröße: Schätzung der kumulierten operativen Gewinne für alle Profit-Pool Aktivitäten. Fokus auf Hauptkomponenten (Rest extrapolieren) Festlegung der Gewinnverteilung: jede Aktivität einzeln schätzen. Erst ich, dann Pure Player, dann mixed player dann Rest Abgleichung der Schätzung: Abgleich von Schritt 2 und 3: ggf. Überprüfung der Annahmen und Berechnung Kritik: Daten verfügbar? Zeitlicher Verlauf? Kernkompetenzen?

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