Strategisches Management und Consulting (Subject) / Strategische Zielbildung (Lesson)

This lesson was created by FelixGeh.

Learn lesson

back  |  next 1 / 1

• Vision - Nachhaltigkeit von Vorteilen - Visualisierter Zusammenhang - Eine erfolgreiche Vision (7) Produkte (z.B. durch Reservse Engineering) < Produktionstechnologie < Interne Org. (Prozesse etc.) < externe Einbettung (Kundenbeziehungen) < Denken, Haltung, Kultur Horizont = Vision, Leitplanken = Unternehmensleitbild, Straße = Unternehmensstrategie Eine erfolgreiche Vision langfristig und gibt Richtung vor formuliert Nutzen für den Kunden ehrgeizig motivierend einfach zu vermitteln (in und extern) Anpassungsfähig Muss umgesetzt und kontinuierlich gemessen werden
• Vision - häufige Fehler (5) - 2 Perspektiven mit Beispielen zu wage nicht motivierend austauschbar (könnte jeder benutzen) Zu viel Betonung auf "bester, erfolgreichster, leader" Schließt nichts aus Außenperspektive (an anderen U. (Chrush Adidas) od. an Markverältnissen (125 Mrd. $) od. am Kunden (A car for everyboday) Innenperspektive (bestehendes Geschäftsmodell (6-sigma) od. zukünftiges Geschäftsmodell (transform into ...))
• Leitbild / Mission statement - Inhalte (3) - Funktion (3) - Zu beachten (3) Inhalte: Definition des Kerngeschäfts: Wo? (Wettbewerbsfelder) Definition einzigartiker Kompetenzen: Wie? Definition von Werten: Warum (Aussagen zu relevanten Zielgruppen) Funktion Orientierung Legitimation Motivation und Gemeinschaft Zu beachten: Aufschreiben, diskutieren, verbreiten
• Anforderungen an das Leitbild (3) + Beispiele - Fehler in Leitbildern (3) inhaltlich (Glaubwürdigkeit, langfristig, Überprüfbarkeit) formal (Klarheit, Konsistenz) Prozessual (umfassend kommuniziert, partizipativ erarbeitet, Umsetzung, Einklagbarkeit, Offenheit für Kritik) Fehler irreale Wunschbilder / Schönfärberei Blockieren Wandel (Leitbild passt nicht zur Umwelt) Kulturtechnokratie
• Zielbildung - SMART, PURE, CLEAR Pure: Positively stated, understood, relevant, ethical CLEAR: Challenging, legal, environmental sound, agreed, recorded
• Stakeholder-Ansatz vs. Shareholder Ansatz (4) Stakeholder: Def. Hintergrund: U. soll Ansprüche der Interessensgruppen umsetzen vs. Vermögen der Eingentümer mehren Erfolgsmaßstab: Maximierung (Nutzen minus Kosten) für alle Gruppen vs. max. NPV für shareholder Hauptproblematik: Wer setzt alle Interessen durch? vs. Konsons zw. Stakeholdern Beurteilung: Nicht operational vs. Operational Stakeholder bzw. Anspruchsgruppen sind Personen oder Gruppen, die die Zielerreichung der Organisation beeinflussen können oder davon beeinflusst werden
• Stakeholder - Beispiele und jeweils Nature of interest, nature of power - Beispiele Mitarbeiter: Stablies U, Löhne; Gewerkschaft Stockholder: Gewinn etc. ; Stimmrecht Kunden: Preis-Leistung Produkt ; Kaufentscheidung Lieferanten: Zahlung, Orders; Wettbewerber beliefern / nicht liefern Konkurrenten: marketshare; lower prices rerailers / wholesalers: Preis-Leistung Produkt; Wechsel zu anderem U. Creditors: Repayments; Insolvenzmasse etc. Local communities: Anstellungen; Erlaubnis / Lizenzen Social activists: Legales Verhalten; Veröffentlichen Medien: Öffentlichkeit informieren; Veröffentlichen Business support groups: Provide info; assist the company Ausländische Regiernugen, locale Regierung, die Öffentlichkeit
• Stakeholder analysieren - 2 Tools Möglichkeiten der differenzierten Zielformulierung Stakeholder-einfluss-Matrix: Wie hoch ist der StH. Einfluss? Wie hoch ist mein Einfluss auf ihn? Stakeholder-Gitter: Einstellung der Stakeholder gegenüber Einfluss der Stakeholder Ziele formulieren für z.B. ökonomische Ziele (EBIT --> z.B. über Korridore, Umsatz) Produktionsziele (DLZ, Qualität) Mitarbeiter und Gesellschaft (weniger Unfälle, Zufriedenheit) Kunden (Zufriedenheit etc.) Umwelt (CO2 reduzieren)
• Zielkaskadierung - Ablauf - worauf achten Kaskadierung der Top-Ziele Richtung Bottom (Bereich -> Abteilung -> Team -> Individuum), aber mit Interaktion!   z.B. durch Wahl der Art des Beitrags, Verantwortung individuelle Leistung wird berücksichtigt
• 4 Perspektiven der Balanced Scorecard + Mitte Mitte: Vision und Strategie Finanzielle Perspektive Prozess (gutes PM) Mitarbeiter / Potenzial (KVP) Kunden (bestimmtes Image)
• Advertisement
• Erfolgsfaktoren - Hidden Champions - Kritik Hidden Champions: Global agieren mit Differenzierung und Kundennähe und Innovationskraft Kritik Allgemein bekannte Erfolgsfaktoren sind kein Wettbewerbsvorteil Informationsbasis nicht objektiv (von Führunskräften) Unbeobachtete Heterogenität keine Kontrollgruppe die Faktoren sind nicht scharf abgegrenzt Erfolg hängt vom Ziel ab
• PIMS - steht für - Ursprung - zentrale Fragestellung - Output (3) Profit Impact of Market Strategies Ursprung bei GE: empirisch abgesicherte Erfolgsfaktoren ermitteln Welche Faktoren bestimmen den dauerhaften Unternehmenserfolg? Output: Gesetze des Marktes, Simulationsprogramme, Ergebnisse über Prinzipien der Unternehmensstrategie
• PIMS - was geht ein, was sind die Ergebnisse? (Beispiele) - rel. Marktanteil = ? - Beziehung zw. Marktanteil und ROI - Strategische Erfolgsfaktoren (3-5) - allgemeines: Wieviel erkären? Marktstruktur (Marktwachstum, Kapitalbedarf) & Wettbewerbsposition (relative Qualität, rel. Marktanteil, rel. Kosten) Strategien und Taktiken (Preis, F&E, Marketing, Distribution, neue Produkte) Erfolg / Leistung (Rentabilität, Wachstum, Cashflow) ROI steigt bei höherem Marktanteil / Marktanteilsrang Erfolgsfaktoren relativer Marktanteil (Eigener Anteil / Summe der Anteile der drei größten Konkurrenten) Produktqualität (schwer zu messen!) Investitionsintensität (negative Korrelation) Produktivität (Wertschöpfung pro MA) Wachstum des Marktes (hohes Wachstum aber negativ für CF) Allgemeines ca. 70 % der Ausprägung lässt sich erklären nach PIMS
• PIMS - Kritik (8) Erfolg nur ROI? Nur quantitative Faktoren Vergangenheit! nur große Unternehmen keine Synergien betrachtet komplexe Wirkungszusammenhänge Selbst starke Faktoren erkären nur wenig der Varianz Unterschiedliche Branchen werden verglichen

back  |  next 1 / 1