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L.L.B (Subject) / Personalführung I (Lesson)
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- Beschreiben sie die Unterschiede zwischen "Organisation" und "Personaführung" als zwei Werkzeuge der Verhaltenssteuerung der Mitglieder einer Orga! 1.) Organisation => Aufbau- und Ablauf-Orga sind mit ihren Regelungen nicht auf bestimmte Individuen oder Situationen ausgerichtet und haben über längeren Zeitraum bestand (Verhaltensregeln, Arbeitsprozesse, Hierarchien) 2.) Personalführung => ist konkreten Individuen zugeordnet und sehr situationabhängig.
- Im Hinblick auf welche Aspekte unterscheiden sich "Organisation" und "Personalführung"? 1.) Steuerungart:a) präsituative Steuerungb) situative Steuerung 2.) Steuerungsobjekt:a) Positionen und Stelle (alle!)b) konkrete Personen 3.) Steuerunsmittel:a) allg. Regeln, abstarkt und unpersönlichb) konkrete, persönl. Vorgaben a) = Organisationb) = Personalführung
- Nennen sie verschiedenen Gründe, die eine konkrete Personalführung trotz organ. Vorgaben/Regelungen zusätzlich nötig machen! 1.) Allg. Regel sind zu statisch um auf dyn. veränderungen schnell zu reagieren. 2.) Aus bisherigen Erfahungen können nicht Vorkehrungen für alle mgl. zukünftigen Situationen abgeleitet werden. 3.) Organ. Regelungen gehen von durchschn. Leistungswerten der MA aus => unrealistisch! 4.) Selbststeuerung und Selbstkontrolle oft nicht ausreichend ausgeprägt um Orga-Ziele sicher zu erreichen. 5.) Spannungen und Konflikte können nicht ausgeschlossen werden und bedürfen konkreter Maßnahmen. => Personalführung hat eine gewisse "Lückenbüßerfunktion". Sie wird erst dann benötigt, wenn die Mgl. der organ. Verhaltensteuerung ausgereizt sind.
- Was ist im Rahmen der organ. Verhaltenssteuerung unter dem Begriff der "sozialen Kontrolle" zu verstehen? Welche drei Formen gibt es? Allg.: Überprüfung, ob sich das Orga-Mitglied entsprechend den aufgestellten Verhaltenserwartungen verhält. 1.) vor-organ. soziale Kontrolle => Prüfung des Vorhandensein sozialer Kompetenzen infolge des früheren Sozialisierungprozesses des zukünftigen Orga-Mitglieds 2.) organ. Potenzialkontrolle => Personalauswahl, gezielter Perosnaleinsatz und Weiterentwicklung von Verhaltensweisen 3.) organ. Handlungskontrolle => pers. oder unpers. Kontrolle des MA (Fließband als Kontrollmechanismus, Zeiterfassung, Vorgesetzer...)
- Welche Hauptaufgaben hat Personalführung in Organisationen? 1.) Verhaltenselektion => Entscheidung über das richtige, orga-konforme Verhalten. 2.) Verhaltensstabilisierung => Verfestigung erwünschter Verhaltensweisen und dauerhafte Verhinderung unerwünschter Verhaltensweisen. 3.) Verhaltensveränderung => Maßnahmen der (Neu-) Entwicklung von Verhaltensweisen Personalführung ist der Orga dabei stets nachgeschaltet ("Lückenbüßerfunktion").
- Begründungsversuche der Führung 1) Funktionale Begründung: a) Koordinationsbedarf besteht bei geminschaftl. Agieren zur Problemlösung.b) Handlungskoordination: Kooperation (Diskussion & Konsens) oder durch Führung2) Anthroplogische Begründunga)Menschen müssen(Ungeordnete Gesellschaft ist nicht wünschenswert)oderb) wollen (das Tragen von Verantwortung wird vermieden)geführt werden.
- Führungsideologien - Funktionen (nach Neuberger) 1) Kognitive Funktion (Wahrnehmungsfilter & Denkraster)2) Affektive Fkt. (Ideologien stimulieren & beruhigen)3) Identitätsstiftende Fkt. (geben Sinn für eigene Existenz)4) Normative Fkt. (Ideologien begründen & rechtfertigen)5) Soziale Fkt. (Kräftigen Zusammenhalt der Gemeinschaft)6) Systemerhaltende Fkt. (ermöglichen Anschlusshandeln) Ideologien sind als vorgefertigte, im menschlichen Gehirn gespeicherte Schemata zu verstehen.
- Dualistisches Menschenbild (nach Mc Gregor) 1) Theorie X (-):a) angeborene Abscheu vor Arbeitb) Kontrolle=muss; Strafandrohung notwendigc) Mensch will geführt werden&Verantwortung vermeiden2) Theorie Y (=+):a) Arbeit=Quelle der Zufriedenheitb) Bei Identifikation mit Unternehmenszielen = Kontrolle unnötigc) Selbstverwirklichung = Arbeitsanreiz
- Typolgie nach Schein baut auf Mc Gregor auf1) Rational Economic Man: passiv, Manager muss irr. Gefühle neutralisieren2) Social Man: Motivation aus sozialem Bedürfnis heraus.3) Self Actualizing Man:Strebt nach Autonomie & Unabhängigkeit4) Complex Man: sehr wandlungsfähig, lernfähig, erwírbt auch neue Motive
- Typlogien nach Weinert & Langer (8 Annahmen der Führungskräfte über die Natur der MitarbeiterInnen) Kombinieren Typolgie von Schein & Mc Gregor hinsichtlich Motive zur Arbeit1)Passivität/Unselbständigk.2)Aktivität/Eigenverantwortg.3)Komplexität/indiv. Untersch.4)Soziale Motive5)Anerkennung6)Materielle Ziele/Status7) Limit. Rationalität8) Unbewusste Motive
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- Typlogien nach Weinert & Langer (8 Annahmen der Führungskräfte über die Natur der MitarbeiterInnen) Kombinieren Typolgie von Schein & Mc Gregor hinsichtlich Motive zur Arbeit1)Passivität/Unselbständigk.2)Aktivität/Eigenverantwortg.3)Komplexität/indiv. Untersch.4)Soziale Motive5)Anerkennung6)Materielle Ziele/Status7) Limit. Rationalität8) Unbewusste Motive
- Typologien nach Weinert & Langer (5 Hauptgruppen von MitarbeiterInnen) 1) Unprofilierter Typ: MA = emotional gesteuert, unselbständig2) Tendenziell neg. Typ: MA = egoistisch, materiell motiviert3) Realistisch-pos. Typ: soziale Motive & Anerkennung sind wichtig4) Sowohl als auch Typ: MA=planbare Konstante; kreatives Handeln möglich5) Idealistischer Typ: MA=eigeninitiativ und strebt nach Selbstverwirklichung
- Wie beeinflusst das Menschenbild die Führungsbeziehung? (nach Weinert) 1) Einschätzung der Fähigkeiten des MA2) Wahl des Führungsstils3) Steuerung von Macht & Einfluß4) Entscheidungspartizipation5) Selektion, Wertung & Gewichtung von Informationen6) Setzen von Zielen7) Einschätzung von Personalentwicklungsmaßnahmen
- Führungsverständnis (nach Bass) 1) Führung als Mittelpunkt des Gruppenprozesses2) ..als Persönlichkeit des Führers3) ..als Fähigkeit Einverständnis zu Erreichen4) ..als Ausübung von Einfluß5) ..als 2dimensionales Verhalten (=Aufgaben- vs. Beziehungsorientierung)6)..als Form der Übertreibung7)..als Machtbeziehung auf Basis der Hierarchie8)..als Ergebnis soz. Interaktion9)..als Instrument der Zielerreichung10)..als Rollendifferenzierung (formeller vs. informeller Führer)
- Führungsdefinition Führung=andere durch eigenes, sozial akzeptiertes Verhalten so beeinflussen, dass sich dadurch mittel- oder unmittelbar ein intendiertes Verhalten beim Beeinflussten ergibt.1) Verhalten2) Akzeptanz3)Intentionalität4)(Un)Mittelbarkeit
- Führungsdefinition - Determinanten (ad 1) Verhaltensbeeinflussung) a) Können (Qualifikation)b) Wollen (Motivation)c) Soz. Dürfen und soz. Sollen (Werte & Normen)d) Situative Ermöglichung (Infrastruktur)
- Führungsdefinition - Determinanten (ad 2) Akzeptanz) Eine Beeinflussung funktioniert nur, wenn der Führer auf Akzeptanz stößt.a) Reaktanztheorie: Reaktanz=Spannung, Einengung, derer sich MA entziehen willb) Social Information Processing Theory: Vorstellung gewisser Prototypen, die als Führungskraft akzeptiert werdenc) Attributionstheorie: Zuschreibung = leichter, wenn sich das Beobachtete vom Hintergrund abhebt
- Führungsdefinition - Determinanten (ad 3) Intentionalität) Unterstellt die Annahme, dass keine unbeabsichtigte Verhaltensausrichtung erwünscht ist. Die Beinflussung ist daher zielgerichtet.
- Führungsdefinition - Determinanten (ad 4) (unmittel)Barkeit) Führung bewirkt nicht zwingend sofort die gewünschte Verhaltensausrichtung. Vielfach wird Zeit benötigt um ein Verhalten zu zeigen.
- 3 Grundelemente einer Führungsbeziehung (1) Interaktion 1) Interaktion: Handlungen oder Verhaltensweisen der Beteiligten haben wechselseitigen Charakter. Führungsbeziehung ist eine spez. Form der soz. Interaktion. Führer und Geführtenrolle wird von der Gesellschaft durch Normen & Sozialisation zugeschrieben.
- 3 Grundelement einer Führungsbeziehung (2) Person Macht=Form des soz. Einflusses in Interaktionsbeziehungen. Keine Führungsbeziehung ist wie die anderea) Positionsmacht (Amtsautorität, Belohnungsmacht, Bestrafungs- und Informationsmacht)b) Personenmacht (Expertenmacht, Identifikationsmacht, charismatische Macht)Einfluss Geführter = Frage um Rat, Verweis auf Normen, rationale Argumente
- 3 Grundelemente einer Führungsbeziehung (3) Situation) Führungsituation = Umfeld der Führungsbeziehunga) Führungssituationsfaktoren:Beschaffenheit der Aufgabe, Organisationsstruktur, begrenzter Wirkungsraumb) Führungssituationsvariablen:Rechtliche Regelungen, Landeskultur, techn. Entwicklung
- Führungserfolg Die Bewertung des Erfolgs durch Führer & Geführten reicht nicht aus (auch Organisationskontext=relevant). Führungserfolg zeigt sich im Geführten (Einstellung zur Arbeit, Verhalten, Leistung).a) Methoden der Erfolgsmessung:Fluktuation, Qualifikation, Betriebsklima, Absatzahlen, Effizien, Effektivität etc.
- Führungseffizienz (nach Witte) Gesamteffizienz ist unterteilt in1) Generelle ökon. Eff. (Gewinn, Umstatz, Rentabilität)2) Leistungsprozessea) materiell (Ausschuß, Arbeitsunfälle)b) immateriell (Problemlösungsgenauigkeit)3) Personeneffizienza) arbeitsbezogen (Gruppenzufriedenheit, Beschwerden)b) individualbezogen (Kooperation, Freundschaft)
- Führungseffektivität (nach Kehr) 1) Ebene der Organisation (Leistung: Anteil zur Erreichung der Organisationsziele)2) Ebene der Gruppe (Kohäsion: nicht die Leistung der Führungskraft, sondern Kohäsion der Gruppe zählt)3) Ebene des Individuums(Zufriedenheit: vor allem Arbeitszufriedenheit)
- Führungspotenzialtheorie - Eigenschaftstheorie (nach Weinert & Scheffert) 1) Es besteht ein Unterschied zwischen Führer und Nicht Führer (untersch. genetische, soz. Vorraussetzungen & Abhängigkeit von der Situation)2) Unitary Trait Theory: 1 Führungseigenschaft reicht3) Constellation of Traits Theory: Set von Eigenschaften = notwendig.
- Führungspotenzialtheorie (nach Weinert & Scheffert) Führungstalent entwickelt sich frühzeitig und ist daher ein Potential.a) interpersoneller Bereich (Ehrgeiz)b) intrapersoneller Bereich (Arbeitsverhalten)c) Leistungspotential (Motivation, Unternehmergeist)d) Intellekt & Interesse (Beharrlichkeit; Umgang mit Neuland)
- Soziale Rolle (Wiswede 1992) in sick konsistentes Bündel normativer Verhaltenserwartungen
- Folgen einer vertrauensvollen Führungsbeziehung (Johnson/Johnson 1995) positive Einstellung zur Aufgabehöhere Bereitschaft, den anderen zu unterstützenintensiverer Austausch von Informationen/Ressourcenverstärktes gegenseitiges Feedbackkreatives Denken und erhöhter Lerntransferhöhere Bereitschaft zur SelbstkritikWahl schwieriger AufgabenSuche nach permanenten Verbesserungen (KVP)positive Befindlichkeit