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Unternehmensplanung (Subject) / S P & O (Lesson)

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• Auf welchen Prinzipien beruht der Humanismus in der wertorientierte Unternehmensführung? Nachhaltigkeit (Gewaltlosigkeit, Recht auf Leben) Respekt (Gerechtigkeit, Solidarität) Kooperation (Aufrichtigkeit, Toleranz) Goldene Regel (Partnerschaft, Fairness)
• Welche Wettbewerbsumfelder werden bei einer globalen Umweltanalyse betrachtet und wie verläuft diese? Die globale Umwelt umfasst übergeordnete Faktoren, die nicht nur für ein Unternehmen oder eine Branche, sondern für alle Unternehmen von Bedeutung sind. Sie bilden die rechtliche, ökonomische, ökologische, gesellschaftliche und technologische Umwelt der Unternehmen. Politik/Recht Technik Ökonomie Ökologie Gesellschaft 1. Umweltdefinition2. Analyse jedes Umweltsegments3. Trendüberwachung4. Prognose der Umweltentwicklung5. Beurteilung der Bedeutung
• Was ist eine unternehmerische Vision und welche Rolle nimmt sie ein? Eine Unternehmensvision ist ein konkretes Zukunftsbild, das nahe genug ist, um als realisierbar angesehen zu werden, aber fern genug, um Begeisterung für eine neue, bessere Wirklichkeit zu wecken. Die Vision dient als Bindeglied der normativen Führungsebene (Personal, PuK, Organisation).
• Worin unterscheiden sich Mission und Leitbild? Die Unternehmensmission legt den Zweck eines Unternehmens fest und fasst dessen Werte, Ziele, Kultur und Verfassung zu einem angestrebten Selbstbild zusammen. Ein Leitbild ist die schriftliche Dokumentation wesentlicher Bestandteile der Unternehmensmission. Es wird unternehmensintern und -extern bekannt gemacht, um die Identifikation mit dem Unternehmen und seinen Zielen zu fördern.
• Wie ist der Zusammenhang zwischen Mission, Leitbild und Image? Unternehmensmission = Formuliertes, angestrebtes Selbstbild Unternehmensidentität (Corporate Identity) = realisiertes Erscheinungsbild Image = Erlebbare Elemente wie Verhalten, Erscheinung und Kommunikation eines Unternehmens formen das Fremdbild
• Bitte grenzen Sie Ziele, Strategien und Maßnahmen von einander ab und erläutern Sie kurz an einem Beispiel, in welchem Zusammenhang diese stehen. Ziele sind das Ergebnis der Unternehmenspolitik und Teil der Unternehmensmission beschreiben einen Zielzustand für das Unternehmen oder daraus abgeleitete Ziele Strategien sind geplante Maßnahmenbündel zur Erreichung von Zielen (Effektivität) Maßnahmen sind wirkungsvolle Aktionen zur Umsetzung von Strategien (Effizienz) Sie stehen im Rahmen der Unternehmensführung in einem hierarchischen Verhältnis. Insbesondere Unternehmensziele und Unternehmensmissionen beinhalten die grundsätzliche Sichtweise der Unternehmensführung darüber, in welche Richtung sich das Unternehmen zu entwickeln hat. Unternehmerziele stellen die Vorgaben dar, die durch Strategien als Wege zur Zielerreichung erfüllt werden sollen.
• Was versteht man unter „Strategien als Maßnahmenbündel?“ Eine Strategie ist ein geplantes Bündel an Maßnahmen zur Positionierung im Wettbewerb und zur Gestaltung der dazu erforderlichen Ressourcenbasis. Auf diese Weise sollen Wettbewerbsvorteile erzielt werden, durch die neue Erfolgspotenziale geschaffen bzw. bestehende Erfolgspotenziale weiterentwickelt werden. Maßnahmen zur Positionierung im Wettbewerb Maßnahmen zur Gestaltung der Ressourcenbasis Wettbewerbsvorteile Erfolgspotenzial
• Welche Marktfeldstrategien (Wachstumsstrategien nach Ansoff) kennen Sie? Marktdurchdringung Marktentwicklung Produktentwicklung Diversifikation
• Was unterscheidet eine undifferenzierten von einer konzentrierten Marktbearbeitung? Undifferenzierte Marktbearbeitung: Massenmarketing, totale Marktabdeckung (gesamter Markt) Konzentrierte Marktbearbeitung: Marktsegmentierung, partielle Marktabdeckung, Bearbeitung eines Segments
• Welche Fragestellungen soll die strategische Analyse beantworten? Strategische Analysen liefern ein realistisches Bild der Ausgangslage eines Unternehmens bestimmen Chancen und Risiken aus dem Unternehmensumfeld bestimmen Stärken und Schwächen des Unternehmens zeigen strategischen Handlungsbedarf auf
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• Zwischen welchen Wettbewerbskräften einer Branche unterscheidet M. Porter und an welchen Faktoren lassen sich die Kräfte messen? Rivalität unter den bestehenden Unternehmen (Anzahl der Wettbewerber, Austrittsbarrieren, Marktwachstum) Verhandlungsmacht der Lieferanten (Lieferantenkonzentration, Möglichkeiten der Vorwärtsintegration) Verhandlungsmacht der Abnehmer (Abnehmerkonzentration, Möglichkeiten der Rückwärtsintegration) Bedrohung durch potentielle neue Konkurrenten (Kostenvorteile etablierter Anbieter, Schwieriger Zugang zu Vertriebskanälen, Kundentreue zu etablierten Marken) Bedrohung durch Ersatzprodukte/Substitute (Ähnlicher Anwendungsbereich, Preis/Leistungsverhältnis, Technologische Entwicklungen)
• Was versteht man unter dem relevanten Markt und welche Faktoren werden zur Bestimmung herangezogen? Der relevante Markt ist der Teil des Gesamtmarktes, auf dem das Unternehmen seine Aktivitäten konzentriert und abstimmt. Faktoren: Kundengruppen Produkte/Leistungen Gesamtmarkt Vertriebskanal
• Was ist eine gute Marktsegmentierung? Unter Marktsegmentierung wird die Aufteilung eines Gesamtmarktes bzgl. ihrer Marktreaktion intern in homogene und untereinander in heterogene Untergruppen (Marktsegmente) verstanden. Welche Anforderungen gibt es an Segmentierungskritieren? Messbarkeit (Psychographische Merkmale bspw. schwer zu erfassen, nicht messbar) Zeitliche Stabilität Kaufverhaltensrelevanz (Wenn der Kunde öko ist, soll er auch öko kaufen) Größe des Segments (damit es überhaupt bearbeitet werden kann) Zugänglichkeit
• Warum werden Konkurrenzanalysen gemacht und welche Untersuchungsbereiche umfasst diese? Die Konkurrenzanalyse beschäftigt sich mit der systematischen Sammlung, Verdichtung, Auswertung und Interpretation von Informationen über die derzeitige und zukünftige Situation der Wettbewerber. Führung Entwicklung Beschaffung Produktion Marketing Finanzen Produkte Reaktionsprofil des Konkurrenten Ist der Konkurrent mit seiner gegenwärtigen Situation zufrieden? Wie wird er sich voraussichtlich verhalten? Was bewegt den Konkurrent zu Reaktionen auf den Wettbewerb? Wo ist der Konkurrent verwundbar?
• An welchen zwei Faktoren lassen sich Erfolgspotentiale in der Unternehmensanalyse messen? (Kern-)Kompetenzen & Fähigkeiten Ressourcen & Prozesse
• Welche drei Dimensionen erfassen ein Geschäftsmodell nach Strähler und wann werden in diesem Modell Kundebedürfnisse befriedigt und Wettbewerbsvorteile realisiert? Produkt-/Markt Kombination “Value Proposition” = Beschreibung, des Nutzes, den das Unternehmen für seine (pot.) Kunden oder andere Partner stiftet. Wertschöpfungsarchitektur “Value Creation” = Ein Geschäftsmodell ist gleichzeitig eine Architektur der Wertschöpfung, d.h., wie der Nutzen für die Kunden generiert wird. Ertragsmodell “Value Capture” = Beschreibung, wodurch das Unternehmen Geld verdient. WICHTIG: Nur wenn alle drei Dimensionen ideal aufeinander abgestimmt sind, werden Kundenbedürfnisse befriedigt und Wettbewerbsvorteile realisiert!
• Was sind strategische Ressourcen und Kernkompetenzen? Strategische Ressourcen sind Ressourcen mit hohem Erfolgspotenzial. Diese zu bestimmen ist Kernaufgabe der Ressourcenanalyse. Kernkompetenzen sind einzelne oder miteinander kombinierte Kompetenzen, aus denen ein Unternehmen Wettbewerbsvorteile erzielen kann.
• Welche strategischen Handlungserfordernisse ergeben sich aus der SWOT Analyse? Ableitung von Normstrategien (Faustregel „Stärken betonen, Schwächen vermeiden“ mit wichtigsten Chancen/Risiken kombinieren)
• In welchem Zusammenhang stehen Planung und Kontrolle? Die Planung der Ausführung ist ohne Kontrolle zwecklos und die Kontrolle der Planausführung ist ohne Planung nicht möglich.
• Was sind die wesentlichen Funktionen von Planung und Kontrolle? Information: Der Unternehmensplan soll die Ziele, sowie die Maßnahmen zur Erreichung dokumentierenMotivation: Zielorientierung durch Pläne und MitarbeiterbeurteilungOptimierung: Bestmöglicher Einsatz von RessourcenZukunftssicherung: Frühzeitiges Erkennen von Entwicklungen, Chancen und Risiken (z.B. Planung der Liquidität, Kreditlinien)Innovation: Neue, kreative Lösungen für schlecht strukturierte zukünftige Problemstellungen bestimmen und umsetzenFlexibilität: Erkennen von Handlungsalternativen, Schaffung von Handlungsspielräumen Koordination: Abstimmung verschiedener Aktivitäten hin auf gemeinsame Zielerreichung (Synergieeffekte)
• Welche Bestandteile hat ein Plan grundsätzlich? Ziele (Was, in welchem Ausmaß, bis wann?) Problemstellung (Warum?) Prämissen (Unter welchen Bedingungen?) Maßnahmen (Wie?) Ressourcen (Womit?) Termine (Wann?) Träger d. Planerfüllung (Wer?) Ergebnisse (Welche Wirkung?)
• Differenzieren Sie: Sachzielorientierte und Wertzielorientierte Planung und Kontrolle. (a) Sachziele, die sich auf reale Objekte und Aktivitäten des Unternehmens beziehen (z.B. Einstieg in ein neues Geschäftsfeld) => Aktionspläne (b) Wertziele, die sich auf die finanzielle Auswirkung von Handlungen beziehen. (z.B. Umsatz, Rentabilität, Kosten, Gewinn) => Budgetierung Sachzielorientierte Planung und Kontrolle, die sich mit der Festlegung und Erreichung von Sachzielen befasst und hierfür Programme und Maßnahmen bestimmt. Wertzielorientierte Planung und Kontrolle, die der Konkretisierung, Vorgabe sowie Kontrolle von Formalzielen dient und sich auf Erfolgs- und Liquiditätsaspekte bezieht. Im Vordergrund steht die Erreichung wertmäßiger Ergebnisse.
• Wie können Strategieformulierungen bewertet werden? Bewertungsmethoden: Finanzielle Strategiebewertung (Wertbeiträge, Investitionsrechnung) Businesspläne (Dokument zur Darstellung von Strategien und Zielen) Nutzwertanalysen (multiattributive Verfahren) Simulationsmethoden (untersuchen dynamisches Verhalten komplexer Systeme)
• Welche Probleme bei der Strategieumsetzung sind Ihrer Meinung nach in kleinen und mittelständischen Unternehmen (KMU) vorherrschend? Mangelndes Strategieverständnis Mangelnde Verknüpfung der Strategie mit nachgeordneten Zielen und Anreizen Keine strategische Ressourcenverteilung Fehlende Messung der Strategieumsetzung
• Welches Konzept wird in der Praxis häufig zur Verbesserung der Strategieumsetzung herangezogen? Beschreiben Sie dieses. Die Balanced Scorecard als strategisches Führungsinstrument Die Balance Scorecard betrachtet das Unternehmen mithilfe mehrdimensionaler Kennzahlen aus vier Perspektiven: Kunden Finanzen Lernen und entwickeln Interne Geschäftsprozesse Ausgangspunkt für die Strategieumsetzung ist die Vision und Strategie, die in der Balance Scorecard aufgestellt wird. Die Operationalisierung der Strategie erfolgt in 5 Schritten: Perspektiven Strategische Ziele Kennzahlen/Maßgrößen Zielwerte/Vorgaben Aktionen/Maßnahmen
• Der Organisationsbegriff lässt sich aus verschiedenen Perspektiven (institutional, funktional, instrumental) betrachten – bitte erläutern Sie diese zu kurz. institutional: Organisation ist ein System mit einer formalen Struktur Nach dem institutionalen Organisationsbegriff werden Unternehmen und Organisation gleichgesetzt: „Das Unternehmen ist eine Organisation“.                               funktional: Organisationsgestaltung als Schaffung von Strukturen Nach dem funktionalen Organisationsbegriff ist Organisation das durch die Gestaltung entstehende Ordnungsmuster eines Unternehmens: „Das Unternehmen hat eine Organisation“. instrumental: Organisationsstrukturen als Funktion der Unternehmensführung Nach dem instrumentalen Organisationsbegriff ist Organisation eine Führungsfunktion. „Das Unternehmen nutzt Organisation als Führungsinstrument“.
• Was versteht man unter einer Ablauf- / Aufbauorganisation? In welchem Zusammenhang stehen beide Ansätze? Aufbauorganisation: Arbeitsteilung & Koordination Ablauforganisation: Prozess der Aufgabenerfüllung Die Ablauforganisation befasst sich mit betrieblichen Prozessen. Traditionell orientiert sie sich an der Aufbauorganisation („Process follows structure“). Bei prozessorientieren Unternehmen dagegen gilt: „Structure follows process“
• Stellen Sie sich vor, Sie arbeiten bei einer Unternehmensberatung und haben die Aufgabe, eine Unternehmensorganisation neu aufzubauen. Welche gestaltungsbezogenen Aufgaben haben Sie dabei? Zusammenfassend beinhaltet die Führungsfunktion „Organisation“ die Gestaltung der Strukturen eines Unternehmens. Dies umfasst folgende Aufgaben: Bildung von Stellen, Gruppen und Bereichen Gestaltung von Kommunikationswegen Ausstattung der Aufgabenträger mit Kompetenzen und Verantwortung Gestaltung des Aufbauorganisation Gestaltung der Ablauforganisation Einführung und Dokumentation neuer Systeme
• Bitte Grenzen Sie die funktionale und divisionale Organisation voneinander ab, welche Vor- und Nachteile gibt es jeweils? Funktionale Organisation strukturiert das Unternehmen nach Funktionen bzw. Verrichtungen. (Kostenführerschaft) Forschung & EntwicklungBeschaffungProduktionVertriebKaufmännische Verwaltung Vorteile Spezialisierung und Aufbau funktionsspezifischer Fähigkeiten Lern- und Erfahrungskurveneffekte Klare Verantwortlichkeiten Nachteile Hoher Koordinationsaufwand zwischen Bereichen und Funktionen Rivalitäten zwischen den Funktionsbereichen Bereichsegoismen Fehlende Ergebnisverantwortung Bei der divisionalen Organisation wird ein Unternehmen nach Objekten strukturiert. (Differenzierung) Objekte können Produktgruppen, Kundengruppen oder Regionen sein. Die entstehenden Organisationseinheiten werden auch Divisionen, Bereiche oder Sparten genannt. (Unternehmensführung - darunter die Produktgruppen) Vorteile Marktorientierung Flexibilität Autonomie Entlastung der Unternehmensführung Nachteile Bereichsegoismen Konflikte Geringe Ressourceneffizienz
• Nennen Sie zwei große Personalfunktionen, die in der Unternehmensführung erfasst werden? Die Personalfunktion der Unternehmensführung umfasst alle mitarbeiterbezogenen Planungs-, Steuerungs- und Kontrollaufgaben (Personalmanagement) die Beeinflussung des Mitarbeiterverhaltens im Hinblick auf die Erreichung der Unternehmensziele (Personalführung).
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• Zwischen welchen hierarchischen Ebenen unterscheidet das normative Personalmanagement? Das normative Personalmanagement umfasst grundsätzliche Entscheidungen über die generellen Ziele, Richtungen und Regeln im Umgang mit den Mitarbeitern. Führungsphilosophie (Einstellungen und Werthaltungen gegenüber den Mitarbeitern) Personalpolitik (Grundsätzliche Vorgaben und Ausrichtung des Personalmanagements) Führungsgrundsätze (Grundsätzliche Vorgaben zur Personalführung und Festlegung des Führungsstils) Führungskultur (Umgang der Führungskräfte mit den Mitarbeitern)
• Welche Rolle hat das strategische Personalmanagement? Das strategische Personalmanagement umfasst alle im Rahmen der strategischen Unternehmensführung anfallenden personellen Aufgaben. Es bezieht sich auf das gesamte Unternehmen und abstrahiert von einzelnen Mitarbeitern und Stellen. Personalbedarfsbestimmung Personalbeschaffung Personalentwicklung Personalfreisetzung Personaleinsatzplanung Personalanreizsysteme Personalcontrolling
• Wie unterscheiden sich der qualitative und quantitative Personalbedarf und wie werden sie ermittelt? Qualitativer Personalbedarf: Stellenbeschreibungen, Nach BerufsgruppenDer qualitative Personalbedarf wird aus den Aufgaben hergeleitet, welche die Mitarbeiter zu erfüllen haben. Quantitativer Personalbedarf: Brutto-Personalbedarf, Personalbestand, Netto-Personalbedarf Brutto-Personalbedarf: Schätzverfahren Organisatorische Verfahren Statistische Verfahren Personalbemessungsverfahren Der wesentliche Unterschied zwischen qualitativem und quantitativem Personalbedarf besteht darin, dass Sie mit quantitativer Planung die Anzahl der künftig benötigten Mitarbeiter festlegen und mit qualitativer Planung beschreiben, über welche Kenntnisse und Fähigkeiten diese Mitarbeiter verfügen sollten.
• Eine gängige Klassifizierung der Methoden zur Personalentwicklung ist die Einteilung nach ihrer „Nähe zur Arbeitsaufgabe“. Was ist darunter zu verstehen und welche Methoden kennen Sie? Into the Job (Studium, Ausbildung) Along the Job (Entwicklung des Mitarbeiters) On the Job (Fortbildung, systematische Anweisungen) Off the Job (Messen, Konferenzen, Seminare) Near the Job Out of the Job
• Beschreiben Sie kurz welche Aufgabenbereiche das Informationsmanagement umfasst. Informationsmanagement kann in zwei Hauptbereiche eingeteilt werden: Informationswirtschaft beinhaltet die fachlichen Aufgaben der Informationsversorgung der Unternehmensführung. Die Informationswirtschaft bedient sich zur Erfüllung ihrer Aufgaben der Informationssysteme und -technik. Informationssysteme und -technik umfasst die technischen Aufgaben der Gestaltung der Informationsinfrastruktur und der darauf aufbauenden Informationssysteme. Aufgrund ihrer technischen Ausrichtung werden die von Wollnik unterschiedenen Ebenen Informations- und Kommunikationsinfrastruktur und Informationssysteme hierunter zusammengefasst. Beide Bereiche sind unterstützende Querschnittsfunktionen und betreffen alle Führungsfunktionen und -ebenen (siehe Pyramide).
• Welche vier Phasen des Informationsversorgungsprozesses sind Ihnen bekannt? Informationsbedarfsermittlung: Bestimmung der für die Entscheidung objektiv erforderlichen Informationen (Dokumentenanalyse, Befragung, Aufgabenanalyse) Informationsbeschaffung: Festlegung, wann welche Infos für welchen Entscheidungsträger aus welchen Quellen (intern + extern) beschafft werden (Beschaffung strategischer Informationen durch Prognosen, Früherkennungssysteme, Rechnungswesen) Informationsübermittlung: Anforderungsgerechte Übermittlung an den Entscheidungsträger, d.h. in qualitativ, quantitativ, zeitlich und räumlich geeigneter Form (Anforderungen: richtig und genau, verständlich, vertraulich, schnell und bequem) Informationsverwendung: Entscheidungsträge nutzen die angebotenen Informationen, basieren darauf ihre Entscheidungen.
• Welche Informationssysteme können unterschieden werden und welchen Nutzen bringen diese? Informationssysteme bestehen aus Menschen und Maschinen, die Informationen erzeugen, nutzen und über Kommunikationsbeziehungen untereinander.a Bei einem integrierten Informationssystem sind einzelne Teilsysteme inhaltlich aufeinander abgestimmt über Schnittstellen miteinander verbunden Und bauen auf einer gemeinsamen Datenbasis auf
• Inwiefern kann man Strategien auch als „gestalterische Aufgabe“ verstehen? Warum ist Südzucker vor diesem Hintergrund in den Bioenergie-markt eingetreten? Strategie als gestalterische Aufgabe der Unternehmensführung: Gewinnen von neuen Märkten und Kunden Verdrängen von Wettbewerbern durch Aufbau von Wettbewerbsvorteilen, um neue Erfolgspotenziale aufzubauen und/oder weiterzuentwickeln, damit das Ziel der langfristigen Existenzsicherung des Unternehmens gewährleistet wird. Südzucker stärkt Segmente außerhalb des Zuckers (Bioethanol) und reagiert so auf Importnotwendigkeit und neue Marktregelungen des Zuckermarktes; Kernkompetenzen liegen im Betreiben von Großanlagen mit integriertem LM- und Futtermittelproduktionsprozess.
• Was sind Zielkonflikte? Inwiefern können Zielkonflikte der Umsetzung von Nachhaltigkeitszielen erschweren? Ein Zielkonflikt entsteht immer dann, wenn mehrere Ziele gesetzt werden, die sich in ihrer vollen Erfüllung ausschließen. Immer wieder ergeben sich Zielkonflikte bei der Schwerpunktsetzung für Nachhaltigkeitsstrategien oder der Investitionsplanung. Soll der Umweltschutz Vorrang haben oder soll der Erhalt von Arbeitsplätzen vorrangig sein? Also: Effiziente Produktion vs. Arbeitsplätze vs. Umwelt? Umsetzung der Nachhaltigkeitsziele wird erschwert durch die Zielkonformität, was ist wichtiger --> ökonomisch, ökologisch, sozial?
• Was versteht man unter Nachhaltigkeitszielen und welcher Ebene der Unternehmensführung ist dieser zuzuordnen? Eine nachhaltige Entwicklung entspricht den Bedürfnissen der heutigen Generation, ohne die Möglichkeiten künftiger Generationen zu gefährden und deren Bedürfnisse einzuschränken Nachhaltige Unternehmensführung verfolgt gleichermaßen ökonomische, ökologische und soziale Ziele und strebt dabei inter- und intragenerationelle Gerechtigkeit an. Die Nachhaltigkeit ist eigentlich der Ebene der normativen Unternehmensführung zuzuordnen. Die strategische und operative müssen diese aber umsetzen. Betroffen sind also alle 3 Ebenen
• Das Dilemma der Marktsegmentierung Mit der Differenzierung der Zielgruppen werden diese intern homogener, die Trennschärfe zwischen den Segmenten läßt jedoch nach und die Kosten der Marktbearbeitung steigen.

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