ABWL (Subject) / Controlling (Lesson)

This lesson was created by Waldmama.

Learn lesson

This lesson is not released for learning.

back  |  next 1 / 1

• Erläutern Sie, in welchen vier Phasen der Führungsprozess verläuft. Zu Beginn des Führungsprozesses steht die Planungsphase, in der die Zielbildung bzw. der anzustrebende Soll-Zustand im Vordergrund steht. Mit der Zielbildung werden Maßstäbe für das künftige Handeln aufgestellt. Außerdem findet in der ersten Phase eine Problemanalyse statt, sobald Probleme auftreten. Dabei spricht man von Abweichungen des Soll-Zustandes vom prognostizierten Wird- oder vom realisierten Ist-Zustand. Durch Gegenüberstellung von Lageanalyse und Lageprognose wird die Ziellücke festgestellt, bei der es nun gilt systematische Lösungsideen als Alternativen aufzustellen. In der nächsten Phase, der Entscheidungsphase, wird die nutzenmaximale Alternative ausgewählt. Durch die Entscheidung kommt es zur Vorgabe von Soll-Werten. Hierbei kann es sich um quantitative als auch qualitative Soll-Werte handeln. Wichtig ist jedoch, dass die Werte in allen Hinsichten ausreichend beschrieben sind (operational). Im nächsten Schritt, der Realisierungsphase, müssen zunächst alle Betroffenen von der Entscheidung überzeugt werden, bevor dann die eigentliche Ausführung beginnt. Zur Steuerung ist es erforderlich, fortlaufend die prognostizierten Wird-Werte und die realisierten Ist-Werte zu ermitteln. Das Ergebnis schafft die Grundlage für eine Beurteilung, ob und in welchem Ausmaß die Planvorhaben erfüllt wurden. In der vierten und letzten Phase, der Kontrollphase, geht es um den Vergleich der Soll-Wird- und Soll-Ist-Werte. Auf Grundlage dieses Vergleichs können die Abweichungen bestimmt und damit Aussagen über den Grad der Zielerreichung getroffen werden. Die darauffolgende Abweichungsanalyse soll die Ursachen herausfinden. Zum Schluss des Führungsprozesses findet die Anpassung statt,  in der falls notwendig Korrekturen vorgenommen werden müssen oder falls sich die Annahmen der Planung und daraus resultierenden Zielprognosen als völlig unrealistisch herausgestellt haben ggfls. die ganze Planung abgeändert werden muss. => Wichtig ist jedoch, dass alle vier Phasen zwar klar voneinander abgrenzbar sind, aber nicht als unabhängig voneinander betrachtet werden.
• Erläutern Sie, welche drei Aufgaben das Controlling hat. Das Controlling koordiniert sämtliche Planungs-,Kontroll- und Informationsaktivitäten zur Steuerung von Unternehmen.  Seine drei Kernaufgaben sind die Koordination der... Planung (=> Wann werden welche Pläne erstellt und benötigt, wer führt die Planungen durch und welche Instrumente werden dafür eingesetzt?) Kontrolle (=> Wann führt wer die Abweichungsanalyse durch?) Informationsversorgung (=> Die entsprechenden Pläne werden erstellt und weitergeleitet, sowie die dazu notwendigen Datenverarbeitungssysteme gestaltet)
• Erläutern Sie, welche Merkmale die strategische, die taktische und die operative Planung aufweisen.   Die strategische Planung kennzeichnet eine langfristige Planung (>5 Jahre), es wird ein Gesamtplan erstellt, der einen niedrigen Detaillierungsgrad und schlecht definierte Probleme aufweist und im Prinzip nur das Kernproblem darstellt. Die taktische Planung erstellt wenige Teilpläne mit einem mittleren Detaillierungsgrad und gut definierten Problemen. Das ganze erstreckt sich auf eine mittelfristige Planung zwischen 1-5 Jahren. Die operative Planung macht eine kurzfristige Planung (<1 Jahr) und viele sehr detaillierte Teilpläne, mit sehr gut definierten Problemen aus.  
• Erläutern Sie, welche drei Formen die hierarchischen Plankoordination unterschieden werden. Bei der hierarchischen Plankoordination wird zwischen der...... retrograden Planung (Top-down-Planung), bei der die Planung von der Unternehmensführung aus zur Ausführungsebene verläuft. Andersherum gestaltet die sich Planung bei der progressiven Planung (Bottom-up-Planung), dort verläuft sie von der Ausführungsebene in vielen Teilplänen bis zur Führungsebene hinauf. Die zirkuläre Planung verbindet die beiden vorherigen Modelle miteinander.
• Was versteht man unter Planung und zwischen welchen Arten kann unterschieden werden? Planung ist ein systematischer Prozess, der dazu dient, zu erreichende Zustände und den Weg dorthin zu beschreiben sowie die auf dem Weg möglicherweise auftretenden Probleme vorausschauend identifizieren und zu lösen. Bei der starren Planung sind alle Pläne definitiv festgelegt. Diese Methode kann nur bei ganzheitlicher Informationslage angewandt werden. Die flexible Planung hingegen hat nur einige definitive Alternativen kann aber angepasst und von Periode zu Periode im Rahmen der Alternativen neu gestaltet werden. Die sukzessive Planung betrachtet im Gegensatz zu der simultanen Planung nur die einzelnen Teilpläne, die später dann verbunden oder ergänzt werden. Die simultane Planung hingegen hat alle Planungen von Anfang an im Blick Bei der rollenden Planung liegt eine Grobplanung über einen bestimmten Zeitpunkt vor.
• Erläutern Sie, was unter einer Unternehmensstrategie verstanden wird. Eine Strategie = das rational geplante Entscheidungs-, Maßnahmen- und Verhaltensbündel, das der langfristigen Sicherung des Unternehmenserfolgs dient. Eine Unternehmensstrategie = Fragestellung nach der Effektivität. Der Fokus liegt auf dem Grundsatzproblem,das sich aus der Unternehmenstätigkeit ableiten lässt. Bei der Formulierung der Unternehmensstrategie geht es um Produkt-Marketing-Strategien, die festlegen, welche langfristigen Wachstums- und Ertragsziele verfolgt werden und welche grundlegenden Handlungsprogramme hierzu eingesetzt werden. 
• Erläutern Sie, was unter Funktions- und Geschäftsbereichsstrategien verstanden wird. Die Funktions- und Geschäftsbereichsstrategien fokussieren sich auf die Effizienz. Dabei beschäftigt sich die Funktionsbereichsstrategie mit der grundsätzlichen Zielsetzung und den Aktivitäten der verschiedenen Funktionsbereiche eines Unternehmens. Im Rahmen der Geschäftsbereichsstrategie wird die strategische Ausrichtung eines einzelnen Geschäftsbereichs festgelegt.
• Nennen Sie die vier Schritte der strategischen Planung. Initiierung, Situationsanalyse, Strategieformulierung und Implementierung der Strategie.
• Erläutern Sie, worin sich die ressourcen- und marktorientierten Strategieformulierung unterscheidet. Bei der marktorientierten Strategieformulierung stehen die Chancen und Risiken von Unternehmen in ihrer Umwelt und basierend darauf die Strategien zur Verbesserung der externen Positionierung gegenüber Marktteilnehmern und anderen Stakeholdern im Mittelpunkt. Im Gegensatz dazu stehen bei der ressourcenorientierten Strategieformulierung die Stärken und Schwächen von Unternehmen und basierend darauf die Strategien zur Gestaltung und Optimierung der internen Wertschöpfung.
• Nennen Sie mindestens vier Modelle der ressourcenorientierten Strategieformulierung. SWOT-Analyse, TOWS-Matrix, Wertkettenmodell und Benchmarking
• Advertisement
• Erläutern Sie die Struktur der SWOT-Analyse. Die SWOT-Analyse verknüpft die interne Unternehmenssituation mit der Wettbewerbssituation am Markt. Die SWOT – Analyse ist eine relativ einfach zu handhabende Möglichkeit Stärken (stenghts), Schwächen (weaknesses), Chancen (opportunities) und Risiken (threats) für ein Geschäftsmodell übersichtlich darzustellen. Ziel der Analyse ist es, auf Basis einer (internen) Stärken-Schwächen-Analyse und einer (externen) Chancen-Risiko-Analyse mögliche Quellen für Wettbewerbsvorteile und internen Handlungsbedarf zu identifizieren. Fallen Stärken eines Unternehmens mit Chancen zusammen bzw. lassen sich Schwächen identifizieren, so ergeben sich hieraus wichtige Ansatzpunkte für die Unternehmensstrategie. Die interne Analyse soll dazu befähigen, eigene Stärken und Schwächen zu erkennen. Diese resultieren aus den Kompetenzen, d.h. den Fähigkeiten und Ressourcen des Unternehmens. Im Rahmen der externen Analyse wird die nähere (Wettbewerbsumfeld) und weitere (Wirtschaftsumfeld) Umwelt des Unternehmens untersucht. Erst durch den Abgleich mit der Umwelt können die Stärken und Schwächen richtig gewichtet werden.   
• Erläutern Sie die vier Strategien gemäß TOWS-Matrix. Bei der TOWS-Matrix werden die Stärken und Schwächen zu den Gelegenheiten und Bedrohungen in Beziehung gesetzt und daraus vier Gruppen von Strategien abgeleitet.
• Erläutern Sie das Wertkettenmodell Beim Wertkettenmodell nach Micheal E. Porter stehen sämtliche Prozesse eines Unternehmens hinsichtlich ihres Einflusses auf die Gewinnspanne im Fokus. Hierbei werden Primär- und Sekundäraktivitäten unterschieden. Ziel ist es, Wettbewerbsvorteile zu gewinnen, indem man einzelne Prozesse besser als die Konkurrenz gestaltet und die Wertschöpfungskette effizienter ausgestaltet.
• Erläutern Sie, wofür das Benchmarking dient. Aufgabe des Benchmarking: Durch systematische Vergleiche sollen die besten Methoden und Verfahren zur Durchführung eines bestimmten Prozesses, die sogenannten Best-Practices (= Die besten Methoden und Verfahren zur Durchführung eines bestimmten Prozesses.), identifiziert und im eigenen Unternehmen angewendet werden. Es existieren drei Arten des Benchmarkings. Zum einen das interne Benchmarking, bei dem der Vergleich innerhalb des Betriebes statt. Beim brancheninternen Benchmarking erfolgt ein direkter Vergleich mit Konkurrenten und letztendlich das branchenexterne Benchmarking, bei dem der Vergleich mit Unternehmen aus völlig anderen Bereichen und Branchen.
• Nennen Sie mindestens 4 Modelle der marktorientierten Strategieformulierung. Branchenstrukturanalyse, Szenariotechnik, Marktwachstum-Marktanteil-Portfolio Produkt-Lebenszyklus-Modell
• Erläutern Sie, die Branchenstrukturanalyse (5 Forces nach Porter) Nach Porter ist eine Branche eine Gruppe von Unternehmen, die Produkte erzeugen, die sich gegenseitig nahezu ersetzen können. Die Branchenstrukturanalyse ist ein Instrument zur Analyse der Unternehmensumwelt. Zu Beginn wird die Branche abgegrenzt. Innerhalb einer Branche hängt die Wettbewerbssituation von 5 Kräften,den sog. Five-Forces ab. => Danach gilt es entsprechende Strategien zu entwickeln. Intensität des Wettbewerbs: Wie groß ist die Konkurrenz? Wer bietet die gleichen Produkte an? Mögliche neue Wettbewerber: deren Markteintritt zu einer Verschärfung des Wettbewerbs führen würde Mögliche Ersatzprodukte: hat Veränderung der Wettbewerbsverhältnisse und potentielle Verdrängung vom Markt durch Substitute (Streichholz vs. Feuerzeug) zur Folge Verhandlungsstärke der Zulieferer: eine Branche ist umso attraktiver, je geringer die Verhandlungsmacht der Lieferanten ist Verhandlungsstärke der Kunden: eine Branche ist umso attraktiver, je weniger Verhandlungsmacht die Kunden haben.
• Scenariotechnik Die Scenario-Technik ist ein Verfahren der Prognose. Ihr Grundgedanke ist eine konstruierte, hypothetische Folge von Ereignissen oder Zuständen, das Scenario, um kausale Zusammenhänge und Wirkungen aufzuzeigen
• Erläutern Sie den Kernkompetenzenansatz. Kernkompetenzen = die kollektiv erworbenen Fähigkeiten und das Wissen eines Unternehmens, das dieses über Jahre und Jahrzehnte durch die permanente Weiterentwicklung seiner Produkte und Prozesse aufgebaut hat. Aufgrund ihrer langen Entwicklungsdauer sind Kernkompetenzen in der Regel schwer von Wettbewerbern zu imitieren. => Alleinstellungsmerkmal Vergleichende Betrachtung des Unternehmens mit einem Baum: Die Kernkompetenzen stellen die Wurzeln des Baumes dar. Durch die Kombination von Kernkompetenzen entstehen die Kernprodukte (= Stamm).Durch die Anpassung der Kernprodukte an die Markterfordernisse, entstehen Geschäftseinheiten und Produkte, die als die Zweige und Blätter bzw. Früchte betrachtet werden können.  Beispiel Canon: Durch Kombination der Kernkompetenzen in der Fotooptik und der Mikroelektronik konnte das Kernprodukt digitale Fotoapparate entwickelt werden. Die Zweige und Früchte stellen hier beispielsweise die Produktion von Fotoapparaten und Fotokopierern jeweils für Privat- und Geschäftskunden dar.

back  |  next 1 / 1