Unternehmensführung (Subject) / Grundlagen der Unternehmensführung II (Lesson)

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  • KE II P. 140 Instrumente der Personalentwicklung • Personalbildung (Anforderungen in einem Unternehmen) : Klassische Aus (Berufsausbildung: Duales Studium)) , Fortbildung (Erwerb tiefender Qualifikationen sowie Kompetenzen) und Weiterbildung (grundsätzliche Veränderung oder Neuausrichtung)• Personalförderung (weiter gefasste Inhalte): Nicht einzelne Qualifizierungsmaßnahmen. Fragen in generellen beruflichen Entwicklung werden besprochen, bsp. Karrieren Chancen, aber auch persönliche und soziale Aspekte betreffend. Traineeprogramme oder Coaching.• Arbeitsstrukturierung P. 143 (?): o Job Rotationo Job Enlargementso Job Enrichments
  • KE II P.142 Coaching (Personalförderung/Instrument Personalentwicklung) Hilfe zur SelbsthilfeGespräch, Beratung, Betreuung, Beratung, Entwicklungsangebot in beruflichen und auch persönlichen Fragen für Beschäftigte auf alle Ebenen in Form einer Prozessberatung.Coach/Coachee Externen Coaching (Vertrautlichkeit, Unabhängigkeit)/Internen Coaching (Guten Kenntnis der Organisation).
  • KE II P. 142 Phasen eines Coachingprozesses • Kontaktphase: Vereinbarung weiter Zusammenarbeit und Zielsetzung• Analysephase: Situation des Coachees wird analysiert• Maßnahmedefinitionsphase: Kern des Coachings. Lösungsansätze, Handlungsstrategien, konkreten maßnahmen.• Umsetzungsphase: Maßnahmen werden angewendet• Evaluationsphase: Abschließende Bewertung
  • KE II P. 143 Formen Arbeitsstrukturierung (Personaleinsatz) Quantitative und qualitative Form Job Rotation: Systematischer und planmäßiger Wechsel der Stellen und auch die Aufgaben. Ziel: Weiterbildung bzw. Entwicklung von Mitarbeiter.• Horizontaler ebene: Auf demselben Hierarchischen Level• Vertikaler Ebene: Wechsel zwischen Hierarchieebenen (Bsp. Temporäre Übernahmen der Leitungsposition)• Radiale Rotation: Wechsel zwischen Stabs- und Linienfunktionen, die Inhaltlich Schnittmengen aufweisen. Job Enlargement (Quantitative Aufgabenerweiterung): Zusammenfassung mehrerer strukturell gleichartige oder ähnlicher Arbeitselemente. Bisheriger Aufgaben werden erweitert. Aggregation einzelnen Aufgaben zu einer Gesamtaufgabe. (Benutzt im produzierende Bereich). Job Enrichement: Ziel ist durch das Hinzufügen anspruchsvoller Aufgaben, die oftmals auch ein höheres Qualifikationsniveau erfordert, die Motivation des Mitarbeiters zu steigern.Durch Höheren Qualifikatorische Anforderungen wächst aber auch das Ausmaß an Kontrolle und Autonomie eines Mitarbeiters. Neue Fähigkeiten und Kompetenzen sollen entwickelt werden. Die Arbeitsmotivation steigt aufgrund der höheren wahrgenommenen Verantwortung.
  • KE II P. 144 Personal-Controlling/Funktion Aufgabe: Verbesserung des personalen Kapitals in einem Unternehmen. PC überwacht und berichtet Kenngrößen des Personals Management um einen strategischen relevanten Beitrag zur Wertsschöpfungskette zu leisten.Kein neues Instrument zur Mitarbeiterüberwachung. Ziel ist eine Rückkopplung auf die Steuerung personalwirttschaftlicher Strukturen und Prozesse.
  • KE II P. 145 Objekte des Personal-Controllings • Instrumentellen Personal-Controlling: Wird die Effizienz der unterschiedlichen Instrumenten des Personalmanagements gemessen. Ob die ausgewählte n Instrumente im Einklang mit den unternehmensinternen wie externe Bedingungen stehen.• Institutionellen Ansatz des Personal-Controllings fokussiert die Arbeitsweise der Personalabteilung. Inwieweit die Personalabteilung zur Wertschöpfung im Unternehmen• Funktionale Personal-Controlling: Betrachtet Personalarbeit als Ganzes. Gegenstand ist der Gesamtbeitrag, den die Personalarbeit zur Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens leistet.
  • KE II P. 145 Kennzahlen und Indikatoren des Personal-Controllings Kennzahlen: Größen, die als Zahlen einen quantitativen messbaren Sachverhalt wiedergeben und einen Zustand oder Entwicklung unmittelbar abbilden.• Absolut• Verhältniszahl Indikatoren: Fragenstellung nicht direkt beobachtbar und für deren Erfassung auf Ersatzgrößen zurückgegriffen werden muss.
  • KE II P. 145 Anwendungsform von Kennzahlen und Indikatoren (Personal-Controlling) Saarbrücken Formel/Ziel/Vorgehen Ziel: Zu einem bestimmten Zeitpunkt in einem Unternehmen vorhandenes Personal monetär zu bewerten. Das errechnete Wert für das Human kapital stellt das in Euro ausgedrückte Ertragspotenzial der Mitarbeiter des Unternehmens dar, also das, was die MA im Sinne einer Ertragsuntergrenzen zu erwirtschaften imstande sind. Humankapital= Summe /Wertbasis*Wertverlust+Wertkompensation)*Wertveränderung
  • KE II P. 147 Folgerungen aus der Saarbrücker Formel (Personal-Controlling) Darf nicht negativ sein.Zur Erhöhung des HC Steigt  • je größer die Anzahl an Humankapitalträgern in einem Unternehmen ist,• je höher deren marktübliche Durchschnittsgehälter sind,• je wertschöpfungsaktueller und relevanter das vorhandene Wissen ist,• je mehr Personalentwicklung erfolgt,• je höher die Mitarbeitermotivation ist
  • KE II P. 147 Vor-und Nachteile Saarbrücken Formel (Personal-Controlling) VORTEILE• Praxisnähe, leicht in der Praxis nutzbar.• Guten Kommunizierbarkeit der leichte Berechnung• Geringe Anforderungen an die benötigten Daten• Das HC kann für einzelne Unternehmensbereiche ausgewiesen werden.• Ökonomische Berechnungsgröße, die eine Ressourcen und Motivationsorientierung beinhaltet. NACHTEILE • Zur Erfassung der Personalentwicklung werden lediglich die aufgewendeten Kosten berücksichtigt. Darüber hinaus lässt der Ansatz falsche Schlussfolgerungen zu. Eine Erhöhung des HC ergibt sich Z.B. bereits dadurch, dass beliebig MA eingestellt werden, selbst wenn sie dem Unternehmen keinen zusätzlichen Nutzen erbringen…
  • KE II P. 147 Controlling von Personalentwicklungsmaßnahmen (Inwieweit Maßnahmen der Personalentwicklung effektiv sind) Trainingsmodell nach Kirkpatrick Ebene 1: Reaktion des MitarbeitersReagiert der Mitarbeiter auf die Trainingsmaßnahmepositiv? Ebene 2: Lernerfolg des MitarbeitersKonnten durch das Training Fähigkeiten verbessertoder Verhaltensänderungen erreicht werden?Wurden die Ziele des Trainings erreicht? Ebene 3: Verhaltensänderung amArbeitsplatz Will und kann der Mitarbeiter das Erlernte amArbeitsplatz umsetzen?Hat sich sein Verhalten am Arbeitsplatz verändert? Ebene 4: Wirkungen im Hinblick auforganisationale ErgebnisseIst die Produktivität oder die Qualität derArbeitsausführung gestiegen?Konnten Kosten reduziert werden?Konnte die Produktqualität erhöht werden?
  • KE II P.99 100? Kritik Trainingsmodell nach Kirkpatrick (Personal-Controlling) 1. Nur wenige Unternehmen nutzen das 4. Ebene.2. Wirkung einzelner Trainings auf gesamtorganisationale Kennzahlen ist schwer nachzuprüfen und abzubilden weil die Kausalbeziehung nicht eindeutig zu klären ist.3. Kritik aus theorischer Sicht Vielzahl von Modifikationen.4. Zusätzliche 5. Ebene ROI Return on Investment: Investitionscharakter einer Personalentwicklungsmethode Stellt die monetäre Bewertung der Kosten dem monetären Nutzen einer PE-Maßnahme gegenüber.
  • KE II P. 148 Trainingsmaßnahmen bei Fach- und Führungskräfte Positive Auswirkungen • Bei Fachkräfte zeigen, dass insb. Auf individuelle und organisationalen Ergebnisebene wirken. • Auch für Führungskräfte sind die Auswirkungen durchgeführter Entwicklungsmaßnahmen von Interesse.• Monetären Nutzen von Maßnahmen nachweisen. • Als Voraussetzungen identifizieren dabei möglichst geringe Kosten der Maßnahmen, die hohe Motivation der Teilnehmer, die Unterstützung der Teilnehmer durch das Top-management sowie möglichst hohe Effektstärke der durchgeführten Maßnahmen
  • KE II P. 149 Probleme des Controllings von Personalentwicklungsmaßnahmen • Verschiedene PE-Maßnahmen besitzen heterogene Ziele, wobei nur offizielle und quantifizierbare Ziele evaluiert werden.• PE-Maßnahmen sind miteinander vernetzt. Eine Zuordnung auf einzelne Maßnahmen daher schwierig und möglicherweise zeigen sich widersprüchliche und aufhebende Wirkungen.• Suggerierte einheitliche Wirkung auf alle Teilnehmer der Maßnahme. Aber es ist vielmehr von einer individuellen Reaktion und unterschiedlichen Praxistransfer auszugeben hat durch unterschiedliche Arbeitskontexte zu tun• Mögliche Nebeneffekte bleiben unberücksichtigt. Bsp. Besseres Betriebsklima oder höhere Anpassungsfähigkeit der Organisation.
  • KE II P. 149 Bezug zum Unternehmenserfolg. Systematisierung der erfolgreichen Maßnahmen des Personalmanagement 1. Maßnahmen der Führung: mittel-Langfristig. Kommunikation, Partizipation und Feegback.2. Maßnahmen der Arbeitsunterstützung: technischer und zeitlicher Dimension. In Bezug auf Work-Life-Balance3. Zugriffsmöglichkeit auf Wissen: Unternehmensinternes Wissen sollte leicht zugänglich sein und stetig aktualisiert werden.4. Kontinuierliche Optimierung: Im Rahmen von Leistungsbeurteilung können Höchstleistungen identifiziert und gewürdigt werden.5. Möglichkeit zum Lernen. Förderung neuer Ideen.
  • KE II P. 150 Grenzen des Controllings (Personal Controlling) • Präzise Kontrolle und Bewertung oftmals nur schwer möglich, und daher nicht praktikabel in der alltäglichen Umsetzung.• Mögliche Zeitverzögerung in der Wirkung einzelner Instrumente der Personalmanagements.• Frege nach der Kausalität unterstellter Wirkungszusammenhänge.• Genauigkeit von Kennzahlen und Indikatoren stellt eine Gefahr für das Personal Controlling und für das Personalmanagement. Vermittelt Fälschlicherweise umfassende Messbarkeit und Steuerbarkeit des Menschen.• Beschäftigte sollte möglichst nicht nur unter wirtschaftlichen Gesichtspunkten betrachten werden, denn ansonsten besteht die Gefahr, dass es seine wichtige Unterstützungsfunktion aufgrund von Widerständen nicht oder nur unzureichend wahrnehmen kann.
  • KE II P. 150 Zusammenfassende Beurteilung Personaleinsatz Lesen ab P.150 KE II
  • KE II P. 157 Begriffe Führung In Bewegung setzten. Zielorientierte soziale Einflussnahme auf Verhaltensebene. Beeinflussung Aktivierung oder Verhinderung eines bestimmtes Verhaltens.Aus Mitarbeitersicht: Ergebnis eines kognitiven Informationsverarbeitungsprozesses.Freiwillige Gefolgschaft.
  • KE II P. 159 Aspekten der funktionalen Bedeutung von Führung ·       Koordination und Steuerung kollektiven Handelns (Verfolgung gemeinsamer Ziele) ·       Interessenausgleich und Ressourcenverteilung (Ausbalancierung von Interessen) ·       Veränderung und Zukunftsfähigkeit (setzen von Impulsen)   Personalführung zur Sicherung der Unternehmensziele
  • KE II P. 160 Probleme der organisationalen Steuerungslogik, d.h. Verhaltensbeeinflussung durch Regelungen. • Unternehmen wissen zu jedem Zeitpunkt zu wenig, um alle Konsequenzen, die aus ihrer engen Verflochtenheit mit Ihrer Umwelt entstehen, rechtzeitig im Vorfeld bestimmen zu können.• Faktisch unmöglich, für alle Eventualitäten, die aufgrund bisheriger Erfahrung eintreten könnten, Vorkehrungen zu treffen. Das würde zu viele Ressourcen binden und wäre auch vollkommen impraktikabel. Organisationalen Strukturen bleiben damit immer bis zu einem gewissen Grad unvollkommen.• Leistungsmenge und Leistungsgüte eines Stelleninhabers kann im Vorfeld nur schwer mit hinreichender Genauigkeit abgeschätzt werden. Erwartende Leistungen werden unterstellt.• Unternehmen leiden unter den Folgen der Eigenwilligkeit und Eigensinnigkeit ihrer Mitglieder. Individuelle Mitgliederziele können organisationale Ziele verhindern. Existenzsicherung und Zielerreichung kann nicht durch ausschließliche Selbsteuerung und –kontrolle erwartet werden.• Verschiedene Menschen arbeiten über längere Zeit gemeinsam an der Erfüllung von Aufgaben. Spannungen und Konflikte. Differenzierte persönliche Ziele und sich nur teilweise überlappen. Dies kann nicht allein durch organisatorische Mittel aufgefangen werden.
  • KE II P. 161 Personalführung als Lückenbüßer Kommt zum Einsatz wenn organisationale Verhaltenssteuerung und andere Formen der Verhaltenskontrolle nicht in ausreichenden Maße wirken.
  • KE II P. 162 Unwirksamkeit und Kontraproduktivität von FührungSubstitutionstheorie der Führung Substitute von Führung • Professionelle Orientierung: Einfluss des direkten Vorgesetzten auf Geführten ist gering wenn bei den Geführten um Fachleute handelt.• Aufgabenzuschnitt: Maschinengesteuerte und stark repetitive Tätigkeiten verringern die Notwendigkeit einer Führung. Aber auch anspruchsvolle Aufgaben können ein Substitut bilden.• Automatisches Leistungsfeedback: Führungssubstitut wenn die Aufgaben klare Auskunft geben ob die Arbeit gut oder schlecht erledigt wurden. Bsp. Recherchen, Reparatur, Programmier-Tätigkeiten…• Arbeitsgruppen• Medien einer entpersonalisierten Führung Führung auf unpersönlichem Weg.Vier Gestaltungsprinzipien:1. Technologie: Schritte, Prozesse2. Bürokratie: Formulare3. Differenzierung des Personals: Unterschiedliche Positionen4. Organisationskultur: ungeschriebener Verhaltenskodex.
  • KE II P. 164 Dimensionen der Führung ·       Direkter  Führung: Personal-interaktive Führung (in einer strukturierten Arbeitssituation): Feinsteuerung. Wichtiger heutzutage ·       Indirekten Führung: Strukturell-systematische Führung (Mit einer strukturierten Arbeitssituation): Großsteuerung …lesen
  • KE II P. 166 Orientierungshilfe zur Ausgestaltung von Führung • Eigenschaftenorientierung• Verhaltensorientierung
  • KE II P.167 Eigenschaftsorientierung Welche Eigenschaften Personen besitzen müssen, um Führungspositionen zu übernehmen und sie erfolgreich ausüben zu können.
  • KE II P.167 Eigenschaftsorientierung. Verbessern!! Welche Eigenschaften Personen besitzen müssen, um Führungspositionen zu übernehmen und sie erfolgreich ausüben zu können. Persönlichkeit
  • KE II P. 167 Begriff und Arten von Eigenschaften • Demografische Merkmale: Alter, Geschlecht…• Aufgabenbezogene Eigenschaften: Gewissenhaftigkeit, Problemlösungsvermögen…• Beziehungsbezogene Eigenschaften: Teilweise angeboren und damit praktisch unveränderbar, erlernbar oder entwickelbar…Führungserfolg: Kombination mehrerer Eigenschaften
  • KE II P. 168 Ergebnisse der Erforschung von Eigenschaften Es gibt verschiedene Eigenschaftslisten=> Unterscheidung die Führende von NichtführendeHaupt-und Schlüsseleigenschaften.
  • KE II P. 168 Eigenschaftskriterien Führung • Intelligenz• Selbstvertrauen• Entschlossenheit• Integrität• GeselligkeitPersönlichkeit als aktueller Zugang: Gesamtkeit der Merkmale eines Menschen, die sowohl individuellen Besonderheiten seiner „körperlicher Erscheinung“ wie seien „Erlebens und Verhaltens“ im Vergleich zu anderen Menschen.
  • KE II P. 169 Grunddimensionen der Persönlichkeit. Big Five-Modell der Persönlichkeit • Neurotizismus: Neigung empfindlich zu sein, unter Stress leicht aus dem Gleichgewicht, ärgern, traurig, verlegen, ängstlich, beschämt, erschüttert und besorgt.• Extraversion: Gesellig, gesprächig, freundlich, unternehmungslustig und aktiv.• Offenheit für Erfahrungen: Interessiert an neuen Erfahrungen, Außenwelt, Innenwelt. Fantasieleben. Nehmen eigene und fremde Gefühle deutlich wahr. Auf neue Ideen sich einlassen. Unkonventionell in ihrer Wertorientierung.• Verträglichkeit: Hilfsbereit, entgegenkommend, vertrauensbereit. Sind überzeugt, dass andere Personen ebenso hilfsbereit reagieren. Neigen zu Gutmütigkeit. In Auseinandersetzungen sind bereit nachzugeben. Im Extremfall erscheinen als unterwürfig oder abhängig.• Gewissenhaftigkeit: Zielstrebig, Willensstark, Entschlossen. Leistungsorientiert, pflichtbewusst, prinzipientreu und ordentlich. (Es müssen situative Faktoren berücksichtigt werden Bsp. Gewissenhaftigkeit in der Militär und Wirtschaft ist gut).
  • KE II P. 171 Eigenschaftsfundierte Prozesstheorie der Führung (Antonakis) Gene und Umweltfaktoren=> Deep Determinants ABB. 34 (hier weiter lesen P.
  • KE II P. 173 Verhaltensorientierung( Verhaltensorientierter Führunsansätze Verhalten: Beschreibung jeglicher Aktivität oder Reaktion eines Organismus die beobachtet werden kann.
  • KE II P. 174 Klassifizierung von Verhalten • Große Spannbreite• Verhaltensorientierten Ansätzen der Führung nicht neutral betrachten sondern hinsichtlich seine Konsequenzen=> Erfolgsträchtigkeit• Führungsstil: Eingrenzbares Verhalten das in Zusammenhang mit produktiven Auswirkungen auf der Geführten Seite steht.• Führungsverhalten als spezielle Form des Verhaltens
  • KE II P. 175 Elemente des externalen Führungsverhalten • Networking: Knüpfen und Pflege von vorteilhaften Beziehungsnetzen mit Kollegen, Vorgesetzten oder Außenstehenden, die wichtige Informationen und Ressourcen geben oder Unterstützung gewähren können.• Umweltmonitoring: Sammlung und Bewertung von Informationen über das Unternehmen bedeutsame Ereignisse oder Entwicklungen in der Umwelt, die Identifizierung von Chancen und Gefahren für die Organisationseinheit oder das Gesamtunternehmen sowie von „best practices“ die übernommen oder nachgeahnt werden können.• Repräsentation: Die Einflussnahme (Lobbying) auf höhere Vorgesetzte, um sich deren Unterstützung zu versichern oder Ressourcen zu erhalten, die Verteidigung der Reputation der Abteilung oder des Gesamtunternehmens, das Verhandeln mit Gleichgestellten oder Außenstehenden (Kunden, Lieferanten) und der Einsatz von Strategien und Taktiken der Einflussnahme auf Entscheidungen höherer Ebenen im Unternehmen oder Akteuren der globalen Umwelt.
  • KE II P. 175 Grunddimensionen des Führungsverhaltens • Aufgabenorientiertes Verhalten: Aufgaben auf die Erfüllung der Arbeitsaufgabe gerichtet. Bsp. Aufgabedefinition, Vorschriften zur Aufgabeerledigung…• Mitarbeite-/beziehungsorientierter Verhalten: Mitarbeiter steht im Zentrum (nicht die Aufgabe), Auf deren Bedürfnisse Rücksicht nehmen. Mittels Freundlichkeit, gegenseitiger Anerkennung und Vertrauen die Beziehung intakt zu halten. • Partizipatives Verhalten: Beteiligung von Mitarbeitern an die betreffenden Entscheidungen. Betrifft sich mit dem Prozess der Entscheidungsfindung. Motivieren der Geführten und Leistungsqualität und –Ergebnisse zu verbessern.• Veränderungsorientiertes Verhalten: Initiierung, Unterstützung oder Umsetzung von Veränderungen gerichtetes Führungsverhalten betrachtet. Einfluss von Umweltfaktoren auf das organisationale Geschehen bzw. die Organisationsgestaltung.
  • KE II P. 176 Ungeeignetheit von passiven oder inaktivem Verhalten (laissez-faire) hat geringes Einfluss auf Führungsergebnisse als aktives Führungsverhalten.
  • KE II P. 177 Aufgaben-Mitarbeiterorientierungs- Matrix Abb.35 P.177Kombination der Dimensionen
  • KE II P. 178 Hauptformen im Verhaltensgitter der Führung (Blake/ Canse) Abb. 36 P. 178• 1.1: Führungsverhalten“Überlebensmanagement“: Minimale Anstrengungen zur Erledigung der geforderter Arbeit genügt gerade noch, sich im Unternehmen zu halten.• 1.9: Führungsverhalten „Glacéhandschuhmanagement): Rücksichtnahme auf Bedürfnisse der Mitarbeiter. Freundliches Betriebsklima.• 5.5 Führungsverhalten „Organisationsmanagement“: Angemessene Leistung durch Herstellung Gleichgewicht zwischen Notwendigkeit die Arbeit zu tun und der Aufrechterhaltung einer zufriedenstellenden Betriebsmoral.• 9.1 Führungsverhalten „Befehl-Gehorsam-Management“: Arbeitsbedingungen so einzurichten, dass der Einfluss persönlicher Faktoren auf ein Minimum beschränkt ist.• 9.9 Führungsverhalten „Team-Management“: Hohe Arbeitsleistung von Engagierten Mitarbeiter, Interdependenz im gemeinschaftlichen Einsatz für das Unternehmensziel verbindet die Menschen in Vertrauen und gegenseitiger Achtung. Dazu 2 weitere ergänzende Kombinationen: • Bindung 9.1 und 1.9: Patriarchalische Orientierung: Belohnung und Anerkennung gegen Loyalität und Gehorsam getauscht werden. Entsprechend folgt auf fehlenden Gehorsam die Bestrafung.• Opportunistische Orientierung: Wahlweise einzelne Stile oder Kombinationen aus den anderen 6 Stile angewendet. Leistung wird gegen Gegenleistung aufgerechnet. Persönlicher Vorteil steht im Vordergrund.
  • KE II P. 179 Partizipation als weitere Führungsdimension: Lesen…
  • KE II P. 181 Formen der Entscheidungspartizipation • Autokratische Entscheidung: Entscheidung Führungskraft ganz alleine• Konsultation: Führungskraft fragt nach der Meinung oder Ideen andere und trifft danach eine Entscheidung unter Einbezug der dazu geäußerten Beiträge selbst. (Verbreitet in der Praxis)• Gemeinsame Entscheidung• Delegation: Überträgt an eine Person oder Gruppe. Sie legt aber fest, in welchen Rahmen entschieden werden darf oder hält sich vor, die tatsächliche Umsetzung der getroffenen Entscheidung von Ihrer Zustimmung abhängig machen.
  • KE II P. 183 Vereinfachte Fassung des normativen Entscheidungsmodells Entscheidungsmatrix Siehe Abb. 38 P. 183 KE II
  • KE II P. 183 Kontingenzansatz der Führung/ Merkmale Führungskräften nicht willkürlich eine Verhaltensposition wählen sondern die Wahl von ggf. auch wechselnden Rahmenbedingungen abhängig machen.==> Kontingenzansatz der Führung. Es gibt keine universelles Führungsverhalten.
  • KE II P. 184 Reifegrad als Situationsvariable Führungsverhalten. Reifegrad; Fähigkeit und Bereitschaft eine geforderte Aufgabe eigenverantwortlich zu erfüllen.Arbeitsreife: Ausbildung, Wissen, ErfahrungenPsychologische Reife: Selbstverpflichtungsgrad.
  • KE II P. 184 Vier Führungsstile des Reifenmodells (Hersey) • Telling: Angewandt bei niedrigem Reifegrad. Vorgesetzte muss genaue Vorgaben machen und die Leistung kontrollieren.• Selling: Bei niedrigem mit mittlerem Reifegrad: Vorgesetzter muss in hohem Maße direktiv führen, sollte jedoch die Bereitschaft und den Enthusiasmus seines Mitarbeiters durch sozio-emotionale Unterstützung in Form intensiver Kommunikation verstärken.• Participating: Bei mittlere bis hohem Reifegrad angebracht. MA fähig eine Aufgabe selbständig zu erfüllen, aber inhaltlich unsicher. Vorgesetzte sollte durch aktives Zuhören in Erfahrung bringen, wo sein MA Probleme bei der Aufgabenerfüllung hat und durch Ideenaustausch zu gemeinsamen Entscheidungen kommen, um ihm so den Weg zur Aufgabenerfüllung zu erleichtern.• Delegating: Für hohen Reifegrad angebracht. Der Vorgesetzte kann vollständig delegieren.
  • KE 2 P. 99 185 Kontingenztheorie der Führungseffektivität von Fiedler. Günstigkeit von Situationen als Kontingenzfaktor. Berücksichtigt die Situation hinsichtlich ihrer Günstigkeit.   Keine Führungsentwicklungsmaßnahmen sondern_   ·       Situation engeering (Positionsmacht erhöhen) ·       leader match ( (die Kraft mit dem besten Führungsverhalten wählen)   Entweder die Günstigkeit der Situation zu erhöhen, indem die Positionsmacht des Führenden gestärkt oder die Aufgabenstruktur klarer definiert.
  • KE II P. 185 Kritik an der Kontingenztheorie • Bewertung einer Identifikation von eindeutigen Zusammenhänge zu Erfolgsgrößen fällt weniger positiv aus.• Kontingenzansätze legen ein reaktives Führungsverhalten, bei dem die Führungskraft sich vorwiegend der Situation anpasst.• Situationen sind mehrdeutig und können von unterschiedlichen Beteiligten auch ganz anderes beurteilt werden.• Unübersichtlichen Einflussgrößen, mit allen möglichen Eingenschften. Bsp.: Modell multipler Verbindungen, das neben verschiedenen Situations- und Führerschaftscharakteristilka allein 23! Verhaltenskategorien unterscheidet, was seine Anwendbarkeit in der Führungspraxis nicht unbedingt erleichtert.• Annahme einer als vorhanden vorauszusetzenden und nicht beeinflussbaren Situation. (Zunehmenden Veränderungsdynamik heutiger Organisationen). (Vierte Dimension: Veränderungsorientierung)
  • KE II P. 186 Transformationale Führung als zentrales Konzept (Führung) I.d.R erden auf das Eigeninteresse gerichteten Bedürfnisse, Wertvorstellungen, Präferenzen und Bestrebungen von Mitarbeitern durch transformational agierende Führungskräfte auf kollektive Interesse neu ausgerichtet.Nicht nur Transformation von Individuen, sondern auch eine Organisationstransformation, scheint es die einzig angemessenen Art von Führung für die Herausforderungen turbulenter Umweltdynamiken zu sein.
  • KE II P. 187 Komponenten transformationalen Führungsverhalten Abb. 39 KE II P. 188 Exemplarisches Vorbild• Respektvoll• Moralisch• Vertrauensvoll• Uneigennützig• IdentifikationobjektInspirierende Motivation• Enthusiastisch• Zuversichtlich• ErmutigendGeistige Anregung• Etablierte Denkmuster aufbrechend• Neue Einsichten vermittendIndividuelle Zuwendung• Sich Zeit nehmend• Bedürfnissensibel• Individuell fördernd
  • KE II P. 188 Kontextabhängigkeit transformationaler Führung Hängt dabei nicht unwesentlich von organisationalen Kontext.UnternehmensgrößeUnternehmensstrukturUnternehmenskultur In langen etablierenden Unternehmen lassen sich weniger als tranformationel von ihren Mitarbeitern eingeschätzte Führungskräfte finden als in kleinen.
  • KE II P. 188 Full Range Model of Ledership (Bass/Avolio) Transformationale Führungsverhalten wird versucht mit anderen Elementen in ein größeres Rahmenkonzept zu integrieren.Bildet ein größeres Führungsverhaltennsprektum, mit dem sich flexibler auf die unterschiedlichsten Anforderungen der betrieblichen Realität reagieren lässt.Siehe Abb. 40 P. 189 KE II.Konzept: situativ orientierte transformationale Führung als zukunftsfähige Führungsform.

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