Verrechnungspreise (Definition, Allgemein, Zielsetzungen
Definition- Wertansätze für innerbetrieblich erstellte Leistungen (Produkte, Zwischenprodukte, Dienstleistungen), die von anderen, rechnerisch abgegrenzten, rechtlich unselbständigen Unternehmensbereichen bezogen werden- Verrechnungspreise sind immer dann anzusetzen, wenn unternehmensinterne Lieferungen und Leistungen transferiert werden: Lieferungen zwischen Kostenstellen, Werken, Unternehmensbereichen, rechtlich selbständigen Konzernunternehmen (Konzernverrechnungspreise)- Abteilungen sollen wie Unternehmen agieren (Profit Center)- Orientieren sich an Kosten der liefernden Abteilung oder am Marktpreis- Einzelkosten sind immer variabel , denn sie sind einzeln dem Kalkulationsobjekt (z.B. Produkt) zuordenbar. Insofern schwanken sie auch mit diesem.- variable Kosten können fix sein und gemeinkosten können variabel sein- Einzelkosten + Gemeinkosten = Fixkosten + variable Kosten- Bei der Produktion von Stahl entsteht Schlacke. Wenn mehr Stahl (= Output) produziert wird, entsteht auch mehr Schlacke, insofern handelt es sich um variable Kosten. Da hingegen die Schlacke nicht einzeln dem Stahl zuordenbar ist, liegen auch Gemeinkosten vor- Fixe Kosten hingegen sind immer „gemein“, sie lassen sich nicht dem Kalkulationsobjekt zuordnen, denn sie schwanken gerade nicht mit diesem. FunktionenAbrechnungs- und Planungsfunktion:- Abrechnung: Ermittlung von Inventurwerten für handels- und steuerrechtliche Bilanzierung- Vereinfachung von Betriebsabrechnung und Kalkulation- Planung: Ermittlung von Preisgrenzen für Enderzeugnisse- Entscheidungsgrundlage für die Make-or-buy-Entscheidung (Bereitstellung von Daten zur Kostenkalkulation) Lenkungsfunktion:- Optimale Nutzung kurzfristig knapper Ressourcen, vor allem vorhandene Kapazitäten, Investitionsmittel - langfristig die selbständigen Teilbereiche im Hinblick auf das Gesamtunternehmensziel steuern- Erreichung des Gesamtoptimums durch Koordination der Teilbereiche des Unternehmens- Bereiche erhalten Zielvorgabe: Gewinn des eigenen Bereichs maximieren- Pretiale Lenkung: Freiheit für einzelne Unternehmenseinheiten, um diese dann an ihren Teilbereichserfolgen zu messen. Es soll erreicht werden, dass die dezentralen Teilbereiche durch Optimierung ihres Gewinns das Gesamtergebnis des Unternehmens optimierenDilemma: man gibt einen VP vor, dieser ist jedoch nur bekannt, wenn man die optimalen Mengen weiß, auf der Basis der VP produzieren die Bereiche dann die Mengen, man kann jedoch auch gleich die Mengen einfach vorschreiben Erfolgszuweisungsfunktion:- Gewährleistung der Erfolgszuweisung, Spaltung des Gesamtunternehmenserfolgs in einzelne Teilergebnisse- Förderung der Selbständigkeit der Divisionen- Erhöhung der Motivation aufgrund größerer Einflussmöglichkeiten- Boni können dann an Ergebnis gekoppelt werden-> Performancemessung und Managemententlohnung Organisation- zentrale Festlegung (kein externer Markt): Lenkungsfunktion erreicht Gesamtoptimum (top-down), Bereichserfolge sind aber nicht messbar (Motivationsproblem); VP müssen über den variablen Kosten der Lieferdivision und unter Marktpreis - variable Kosten der abnehmenden Division sein- man schaut, dass das Gesamtergebnis optimiert wird, VP wird so gewählt, dass die optimale Menge produziert wird (am besten grenzkostenorientierte Preise)- keine Aufteilung in Bereichserfolge möglich- keine Motivationssteigerung, da Selbständigkeit nicht gefördert- dezentrale Festlegung: Erreichung der Bereichsoptima, jedoch nicht des Gesamtoptimums, Bereichserfolge sind aber messbar -> hohe Motivation (Erfolgsermittlungsfunktion erfüllt)-> wenn Lieferant festlegt, muss Abnehmer gucken wie viele er abnimmt, dadurch ergibt sich Ergebnis. Menge hängt vom VP ab Methoden- Markt- vs. Kostenorientiert- Das Hirshleifer-Modell wird im Rahmen der grenzkostenorientierten Verrechnungspreisbestimmung verwendet- Hirshleifer Modell: Grenzkosten der liefernden Division mit den Grenzerlösen der abnehmenden Division gleichsetzen -> man kriegt optimale Menge und VP raus (klappt immer). Man kommt auch zu Grenzkosten des liefernden Bereichs. - Kosten und Erlösfunktionen müssen bekannt sein- abhängig von Preis-Absatz-Funktion (reaktiv)- Es liegt ein zweistufiger Produktionsprozess vor, der keine Lagerung ermöglicht- Es existiert kein externer Markt- beim Ausrechnen vom Gesamtoptimum, wenn man 3 Zwischenprodukte für 1 Endprodukt braucht, ist das Zwischenprodukt x, das Endprodukt y und Nebenbedingung y=3x
Verrechnungspreise (Marktpreisorientierte Verrechnungspreise)
Marktpreisorientierte Verrechnungspreise:- VP in der Höhe was Markt für Zwischenprodukt bezahlt- Lieferant produziert bis GK=GE und Abnehmer auch. Abweichende Mengen können problemlos am Markt erworben oder veräußert werden- Idee der Divisionalisierung/Verselbständigung: Divisionen treffen autonome Entscheidungen, verhalten sich wie selbständig am Markt agierende Unternehmen, welches Angebot / Nachfrage am gegebenen Preis orientiert und sich als Mengenanpasser verhält- wenn L und A unbeschränkten Marktzugang haben, führen zentrale und dezentrale Lösung zum selben Ergebnis, Marktpreis als VP ist der einzige der Sinn macht- Vollkommener Markt muss in hinreichendem Maße gegeben sein:1) Beide Divisionen (Lieferant und Abnehmer) haben Zugang zum Markt2) Es existiert ein externer Markt mit einheitlichem Marktpreis für die gehandelten Zwischengüter3) Marktkapazitäten sind auf beiden Seiten (Absatz und Beschaffung) unbegrenzt4) Verrechnungspreis muss Verbundsvorteile berücksichtigen, die bei externer Lieferung bzw. externem Bezug entfallen würden5) Verrechnungspreis muss Marktpreisschwankungen angepasst werden. Kurzfristig geltende Kampfpreise sind jedoch für die Verrechnungspreisbildung ungeeignet - in diesem Fall produziert die liefernde Abteilung immer das volle Programm (solang der DB positiv) und entscheidet dann, ob es an den Abnehmer verkauft oder an den Markt. Sollte der VP>Marktpreis liegen, wird nichts an den Abnehmer geliefert. Ist der VP jedoch genau der Marktpreis dann ist es dem lieferndem Unternehmen egal wohin es liefert und der abnehmende Bereich kann maximieren- Wenn bei Zusatzauftrag der DB der abnehmenden Division negativ ist, dann ist es sinnlos den Zusatzauftrag anzunehmen, weil die liefernde Division einfach die Zwischenerzeugnisse am Markt verkaufen kann und dann der Gesamtunternehmensgewinn maximiert wird Vorteile:- Gewinn des Gesamtunternehmens wird optimiert, da keine gesteuerte Festlegung erfolgt (dachte bei denzentraler Vergabe nur Bereichsoptima erreicht, achso aber dezentrale und zentrale Lösung führen zum gleichen Ergebnis)- Teilerfolge wurden von der jeweiligen Division erwirtschaftet - Lenkung und Erfolgszurechnung gewährleistet- Autonomie der Bereiche und damit verbundene Kontrollierbarkeit der eigenen Erfolge wird gewährleistet- Marktpreis gilt als objektiv und wenig manipulierbar- externe oder interne Lieferung ist egal Nachteil:- Bedinungen des vollkommenen Marktes so gut wie nie erfüllt
Verrechnungspreise (Kostenorientierte Verrechnungspreise)
Kostenorientierte Verrechnungspreise:- Zentral vorgegeben- wenig Aufwand da Informationen im Rechnungswesen- reicht von variablen Kosten als Minimum bis zu vollkostenorientierten Preisen mit Gewinnaufschlag als Maximum1) Vollkostenorientierte Preise (Gewinn = 0 für Lieferant): Abnehmer steht so dar, als ob er das Produkt selbst erstellt hätte. Jedoch ist die verursachungsgerechte Zurechnung von Gemeinkosten schwierig, wodurch der abnehmende Bereich mit Fixkosten belastet wird, wofür er nicht verantwortlich ist. VP = Gesamte Kosten / Menge. Verfahren nur für Cost Center geeignet, da keine Gewinne erwirtschaftet werden können. Fraglich ob Ist- oder Standardkosten angesetzt werden, da bei Istkosten der Lieferant durchaus unwirtschaftlich arbeiten kann.- weder Erfolgszuweisungsfunktion noch Lenkungsfunktion erfüllt2) Vollkosten plus Zuschlag: Liefernder Bereich hat Möglichkeit Gewinn zu machen.- weder Erfolgszuweisungsfunktion noch Lenkungsfunktion erfüllt3) Grenzkostenorientierte Preise: Kosten für die infinitesimal letzte Einheit, Verlust der Fixkosten für abnehmende Division bei proportionalen variablen Kosten, wodurch Erfolgsermittlungsfunktion nicht erfüllt wird. Falls für Zwischenprodukt kein Markt existiert sind Grenzkostenpreise optimal für Gesamtunternehmen und Lenkungsfunktion wird daher optimal erreicht. Es muss eine Grenzplankostenrechnung eingeführt werden. Hirshleifer Modell berechnet unternehmensoptimalen Verrechnungspreis und landet beim grenzkostenorientierten Preis (für Grenzkosten ableiten)- Fehlanreize für (längerfristige) Maßnahmen wie kostensenkende Investitionen, die den Gesamtgewinn zwar erhöhen, aber den Bereichsgewinn (unter Berücksichtigung der Veränderung des Verrechnungspreises) senken würden. - bei quadratischen Kostenfunktionen sind Grenzkosten höher als variable Kosten, also ist der Verrechnungspreis höher und deckt auf jeden Fall die variablen Kosten der liefernden Einheit- Dezentrale Entscheidungen auf Basis der Grenzkosten führen zu Gesamtoptimum (Lenkungsfunktion), Interne Lieferung durch Deckung von Grenzkosten führt zur Maximierung des Gesamtgewinns- !!bei der Fallstudie haben wir das optimale Produktionsprogramm ausgerechnet (ohne Beachtung der VP) und es kommt dasselbe raus als wenn wir das Produktionsprogramm für die liefernde Einheit mit Grenzkosten als VP berechnen!! Jeder andere VP würde zu einer anderen optimalen Menge des liefernden Bereichs führen- auch bei Restriktion einfach Grenzkosten des liefernden Bereichs ausrechnen- Lenkungsfunktion können grenzkostenorientierte Preise nur erfüllen, wenn keine Engpässe bestehen. Wenn eine Engpasssituation vorliegt müssen Knappheitspreise zentral festgelegt werden- wenn bei linearen Kostenverlauf der Gewinn immer minus Fixkosten ist, wie werde ich dann motiviert die perfekte Menge zu produzieren? Ja, aber mit einem anderen VP produziert die liefernde Abteilung eine Menge, die für sie maximal ist aber nicht insgesamt maximal, mit grenzkostenorientierten Preisen ist sie immerhin indifferent4) Variable Kosten + Zuschlag: weder Lenkungs- noch Erfolgszuweisungsfunktion werden erfüllt, da der Ergebniszuschlag aufgrund der Differenzen der Verhandlungspositionen zentral festgelegt wird5) Variable Kosten und periodische Abrechnung der Fixkosten (Two-Step-Pricing)- mögliche Lösung: Das einzelne Produkt wird zu variablen Kosten abgerechnet um die Lenkungsfunktion der Grenzkosten zu erhalten und die abnehmende Division periodisch mit einem Globalbetrag für die teilweise Abdeckung der Fixkosten belastet- der Globalbetrag sollte mengenunabhängig sein, damit der liefernde Bereich nicht das Risiko der Absatzentscheidung trägt- der Globalbetrag sollte zum Investitionszeitpunkt festgelegt werden (abhängig von Kapazitäten der Lieferdivision. Neufestlegung, wenn Kapazitäten abgebaut oder neu erworben werden.- die wertmäßige Höhe sollte fixkostenunabhängig (sonst wird geschludert) sein, sondern sich an den für die jeweilige Periode budgetierten Fixkosten plus Mindestrendite orientieren- eine Obergrenze bilden die hypothetischen Kosten der Selbsterstellung des abnehmenden Bereichs- die kurzfristige Koordinationsfunktion wird prinzipiell erfüllt, jedoch bestehen Fehlanreize für längerfristige Maßnahmen- keine verursachungsgerechte Erfolgsermittlung6) Variable Kosten und Gewinnaufteilung- das Produkt wird zu variablen Preisen an die Abnehmerdivision geliefert und nach dem Verkauf durch diese wird der Gewinn auf beide Bereiche aufgeteilt- dieses Vorgehen ist bei instabiler Nachfragesituation sinnvoll, da so der abnehmende Bereich nicht das alleinige Risiko trägt- Probleme könnte eine angemessene Aufteilung mit sich bringen- man geht meistens von Grenzkosten = variablen Kosten aus, wenn Kapazitäten nicht begrenzt sind und keine alternative Verwendung vorliegt - obwohl bei der Fallstudie 2 eine Restriktion vorliegt führen grenzkostenorientierte Preise zum Optimum. Wir rechnen erst das perfekte Programm aus (ohne VP) mit xw=1000, xg=2000, rechnen dann die grenzkostenorientierten Preise aus für den Abnehmer und sehen dann, dass das perfekte Programm für den abnehmenden Bereich mit den ausgerechneten VP genau dem perfekten Produktionsprogramm entspricht -> Lenkungsfunktion erfüllt - Dilemma der pretialen Lenkung:Verrechnungspreise dienen der optimalen Ressourcenallokation. Um Bereichsaktivitäten aber optimal zu allokieren, müssen Verrechnungspreise bekannt sein (gegenseitige Abhängigkeit). -> Wenn optimales Produktionsprogramm bekannt ist, so werden die innerbetrieblichen Verrechnungspreise zur Steuerung nicht mehr benötigt. Vielmehr kann das optimale Produktionsprogramm direkt vorgegeben werden.- Scheinautonomie bei der Festlegung der (optimalen) Produktionsmengen:Durch Festlegung der Verrechnungspreise werden den Abteilungsleitern die optimalen Produktionsmengen „quasi“ vorgegeben.
Verrechnungspreise (Konzernverrechnungspreise, VP durch Verhandlung, Knappheitspreise)
Konzernverrechnungspreise- Konzernverrechnungspreise zeichnen sich dadurch aus, dass sie zwischen rechtlich selbständigen Unternehmen geleistet und somit effektiv geschuldet werden- Neben der Lenkungs- und Erfolgszuweisungsfunktion sind weitere Zielsetzungen die 1) Verlagerung von Gewinnen in Niedrigsteuerländer2) Umgehung von staatlichen Kontrollen3) Umgehung von anderen wirtschaftlichen Restriktionen Betriebswirtschaftliche Ansätze:- Marktpreis- Kosten-plus-Methode- Marktpreis-minus-Methode Steuerrechtliche Ansätze- Transaktionsbasierte Methoden (Preisvergleichsmethode, Wiederverkaufspreismethode, Kostenaufschlagsmethode)- Gewinnbasierte Methoden (Funktionsorientierte Gewinnzerlegung, Transaktionskostenbezogene Nettomargenmethode Anwendungsbereich- Lieferung von Gütern und Waren- Verrechnung betrieblich bedingter Dienstleistungen- Konzerninterne Überlassung immaterieller Wirtschaftsgüter- Finanzierungsleistungen Verrechnungspreise durch Verhandlung- durch Ausgleich von Grenznutzen und Grenzkosten der beteiligten Bereiche kann Annäherung an den Marktpreis erzielt werden- Voraussetzungen:1) vollständige Informationen der Bereiche2) deren Unabhängigkeit bezüglich Lieferungen3) das Vorhandensein eines Marktes als Orientierungshilfe4) eine Schiedsstelle im KonfliktfallVorteile:- Bereiche haben garantierte Autonomie- Divisionen sind für ihr Ergebnis verantwortlich- Große Flexibilität je BeschaffungslageNachteile:- Monopolistisches Verhalten wie künstliche Verknappung der Ressourcen kann auftreten- Übervorteilung durch besseres Verhandlungsgeschick- Weder Erfolgszuweisungsfunktion noch Lenkungsfunktion sind richtig erfüllt, da Preis unvorhersehbar Knappheitspreise- wenn externe Lieferung möglich ist, ist Marktpreis ideal (Grenzkosten+DB) (die Opportunitätskosten sind die entgangenen Kosten aus dem externen Geschäft, die ich noch draufschlage auf die Grenzkosten)- durch Knappheitspreise Marktmechanismus (Mix aus Kostenorientierten und Marktpreisen)- wenn keine externe Lieferung möglich ist und es keine Kapazitätsbegrenzung gibt dann sind Grenzkosten optimal (da keine Opportunitätskosten)- bei Kapazitätsbegrenzung Knappheitspreise (Grenzkosten + verdrängter Deckungsbeitrag)- sind Kapazitätsbegrenzungen da, müssen Opportunitätskosten mit rein spielen, Opportunitätskosten stellen den entgangenen Gewinn des besten verdrängten Produkts dar.- ohne Restriktion produziert man einfach das Produkt bis zur Höchstgrenze mit dem höheren DB (lineare Verläufe) (grenzkostenorientierte Preise)- geschieht, wenn es 2 Vorprodukte gibt, beide Endprodukte beide Vorprodukte brauchen, jedoch von einem Vorprodukt nur eine gewisse Anzahl produziert werden kann- es wird geprüft welches Produkt die höchste relative Deckungsspanne beim Engpass erzielt- wenn es 2 Vorprodukte gibt und beide Restriktionen unterliegen dann lineare Optimierung- Kombination von kosten- und marktorientierten- Verrechnungspreise erhöhen sich immer um Opportunitätskosten- Gewinn wird immer der Division zugeteilt wo der Engpass vorliegt, die andere hat einen DB von 0- bei einem Engpass garantieren Knappheitspreise die Wahl der Alternative mit dem höheren Nutzen (relativer Deckungsbeitrag -> volle Produktion, dann das andere)- Lenkungsfunktion erfüllt- Erfolgsermittlungsfunktion nicht erfüllt, da die Gewinnzurechnung sich ausschließlich danach richtet, in welchen Abteilungen Engpässe auftreten
Abweichungsanalyse (Grundproblem, einfache Arten, vollständig differenziert, Fazit)
Grundproblem- Ausgangpunkt: Grenzplankostenrechnung- Gleichzeitiges Eintreten zweier Primärabweichungen (Mengen-, Preisabweichung) führt zu Abweichungen höheren Grades je nach der Anzahl von Kostenbestimmungsfaktoren (immer Mengengröße wie Absatz, Verbrauch, Stunden und monetäre Größe wie DB, Preis- Zuordnungsproblem der Sekundärabweichung zu einer Ursache- Primärabweichungen entstehen bei Änderung von einer Einflussgröße- Sekundärabweichung bei der Änderung von 2 Einflussgrößen gleichzeitig (Pist-Pplan)*(Xist-Xplan) -> Somit gibt es Abweichungsüberschneidungen denen nicht mehr eindeutig eine Abweichungsursache zugeordnet werden kann- mit Teilabweichungen lässt sich rausfinden, ob die Abweichungen durch unwirtschaftliches Verhalten oder externe Effekte aufgetreten sind-> im ersten Fall muss die Kostenstelle effizienter arbeiten, im zweiten muss der Betrieb als ganzes sich effektiv den neuen Umweltbedingungen anpassen.-> immer Plan ist Bezugsbasis- variable Kosten müssen zur Verfügung stehen (flexible Plankostenrechnung auf Grenzkostenbasis) Flexible Plankostenrechnung auf Vollkostenbasis: Mangel an variabler StückkostenFlexible Plankostenrechnung auf Grenzkostenbasis: Fixkostenblock (Gruppe 10) Arten- Proportionale Abweichungsanalyse: Verteilt die Sekundärabweichung proportional zu den Primärabweichungen auf die Abweichungsursachen (bei Primärabweichung immer Ist - Plan)- Kumulative Abweichungsanalyse: Sekundärabweichung der zuerst abgespaltenen Abweichung komplett zurechnen (kumulative Preisabweichung besser, da man für Preis nichts kann; kumulative Mengenabweichung) -> beim ersten wird dann mit Ist-Werten malgenommen- die kumulative Preisabweichung wird in der Praxis häufig aus Vereinfachungszwecken genutzt, da man für Preis eh nichts kann und viele Sekundärabweichungen bereits abgegriffen werden- dazu gehören die einfache (mit Preis und Menge) und auch die kumulativen Umsatz- und Kostenanalysen- differenziert-kumulative Abweichungsanalyse (Differenzierter Ausweis der Abweichungen höheren Grades):1) Vollständig differenzierte Ausprägung: Jede Primär-, Sekundär- und höhere Abweichung getrennt ausweisen (frei von Willkür der Zuordnung Abweichungen höheren Grades)2) Teilweise Differenzierung: Verzicht auf explizite Aufgliederung der Abweichungen höheren Grades; Angabe "en bloc" neben den differenziert erfassten Primärabweichungen- keine verursachungsgerechte, sondern willkürliche Aufteilung der Abweichungen höherer Ordnung vollständig differenzierte Abweichungsanalyse: - Abweichungen höherer Ordnung werden nicht den einzelnen Einflussgrößen zugerechnet- selbe Ergebnis wie bei kumulativen Abweichungsanalysen- Man geht immer von Planwerten aus (Mix, Preis, Menge) und von einer nimmt man immer die Differenz von Ist und Plan (also wie bei normaler Analyse)- bei der Menge immer gesamte Menge von allen Produkten, auch bei Mengendifferenz- Primärabweichung entsteht bei Änderung einer Einflussgröße- Sekundärabweichung entsteht bei gleichzeitiger Änderung von zwei Einflussgrößen- Tertiärabweichung entsteht durch simultane Änderung aller drei Einflussgrößen- betrachtet man beispielsweise die Mixabweichung so ist die Summe aus allen Abweichungen wo DeltaMix vorkommt (Primär- Sekundär- und Tertiärabweichungen), diejenige, die auch rauskommt, wenn man von komplett Ist ausgeht und dann nur den Mix auf Plan stellt. Diese Abweichung enthält dann alle anderen Abweichungen höheren Grades mit DeltaMix. Somit bleiben dann weniger höhere Abweichungen für andere Abspaltungen übrig.-> Keine Verteilung von Abweichungen höheren Grades-> Keine Willkür- keine Identifikation von Ursachen, keine Wirkungszusammenhänge, da eine Zuordnung der höheren Abweichungen zu einer Primärabweichung nicht thematisiert wird- trägt nicht zur Überschaubarkeit bei- Abweichungen höheren Grades schwer zu interpretieren teilweise differenzierte:- auf explizite Aufgliederung der Abweichungen höheren wird verzichtet, die Abweichungen höheren Grades werden en bloc neben den differenziert ausgewiesenen Primärabweichungen ausgewiesen -> wenn man auf Basis von Ist rechnet dann spaltet man alle Abweichungen höherer Art mit ab-> wenn man auf Basis von Plan rechnet dann hat man nur die Primärabweichung
Unternehmensbewertung (Werttheorien, Einzelbewertungsverfahren
- Controlling als Vorbereitung zielsetzungsgerechter Entscheidungen muss sich mit Unternehmensbewertung und Investitionsrechnung befassen- auch Grundlage des wertorientierten Managements- neben dem Marktwert spielen mehrere Faktoren in Unternehmensbewertung (Goodwill, Synergiepotential, Restrukturierungspotential) Objektive Werttheorie:- Wert haftet dem Unternehmen wie eine Eigenschaft an- Unternehmenswert kann von jedem realisiert werden- aber: objektiver Wert nicht ermittelbar- Die Tatsache, dass verschiedene Käufer verschiedene Preise für ein und dasselbe Wirtschaftsgut zahlen könnten, wird auf Unfähigkeit oder versch. Bewertungsinstrumente geschoben Subjektive Werttheorie: - Wert hängt von subjektiven Zielen, Möglichkeiten und Vorstellungen des Investors ab -> Gebrauchswert- aber: Bewertung nicht nachvollziehbar, Begrenzung der Zwecke der BewertungFunktionale Werttheorie:- Wert hängt vom Bewertungszweck ab, persönliches Entscheidungsfeld wird berücksichtigt- ebenfalls eine subjektive Werttheorie, aber von wissenschaftlich nachvollziehbaren Größen ausgeht.- Hauptfunktion: 1) Beratungsfunktion: - Berechnung subjektiver Grenzpreise der Parteien- Der Grenzpreis ist für den potentiellen Käufer bzw. Verkäufer dadurch gekennzeichnet, dass sich seine ökonomische Situation durch die Transaktion nicht verändert und er folglich indifferent ist (Entscheidungswert)- Ist der Grenzpreis des Käufers höher als der des Verkäufers, gibt es Verhandlungsspanne (Einigungsbereich)2) Argumentationsfunktion:- Ziel ist es, einen möglichst großen Teil der Verhandlungsspanne für die jeweilige Partei zu vereinnahmen- Gegenseite muss überzeugt werden (Argumentationswert)3) Vermittlungsfunktion:- bei der Vermittlungsfunktion ist der Bewerter nicht parteiisch (wie bei den anderen beiden), sondern unparteiischer Gutachter, wenn sich die Partein durch reine Verhandlungen nicht einigen können. In Konfliktsituationen wird ein fairer Kompromisswert ermittelt, der für beide Parteien gleichermaßen gerecht ist (Einigungswert)- Nebenfunktion: Informationsfunktion, Steuerbemessungsfunktion1) Einzelbewertungsverfahren (Substanzwerte Aktiva minus Passiva):Substanzwertverfahren (Reproduktion):- Fiktion des Nachbaus auf der grünen WieseSubstanzwertverfahren (Liquidation):- Ansatz von Vermögensgegenständen mit Zerschlagungswerten- Ansatz von Schulden mit Ablösebeträgen -> Asset Approach-> Vernachlässigung von Verbundeffekten-> fehlender originärer Geschäfts- oder Firmenwert-> Liquidationswert als Untergrenze des Unternehmenswertes-> weitgehende Ablehnung durch die Wissenschaft aber Anwendungsbereich als Untergrenze des Unternehmenswerts
Unternehmensbewertung (Gesamtbewertungsverfahren, Mischverfahren
2) Gesamtbewertungsverfahren:- Unternehmenswert als Marktwert des Eigenkapitals (Wert des Gesamtkapitals ./. Wert der Schulden)- steuerliche Multifaktoren s = sKSt * (1 + sSolz) + sGewSt (jedoch beim Multifaktor des verschuldeten Unternehmens muss man sGewSt mit 0,75 malnehmen, da nicht die kompletten Zinszahlungen vom EBIT abgezogen werden darf (Freibetrag von 100.000€ wird ignoriert). Von KSt vollkommen abziehbar (Zinsschranke wird ignoriert)- bei allen Verfahren muss zusätzlich Synergieeffekte, Goodwill und Restrukturierungspotential berücksichtigt werden- ß: normalerweise führt ein höherer Verschuldungsgrad zu höherer Renditeerwartung der EK-Geber. Dies wird in den Beispielen ausgeblendet, indem der risikolose Zinssatz auch den FK-Zinssatz entsprichVerfahren der Zukunftserfolgswerte:- meist 2 Phasenplanung und Exit Value (am Ende wird alles veräußert)1) Ertragswertverfahren:- Zähler (Überschussgröße): Summe aller Erträge (Vorteile) die ein Bewerungsobjekt aus dem Unternehmen erwarten kann- Nennen (Zins): Rendite der bestmöglichen Alternativanlage aus Sicht des Bewertungssubjektes (individualistischer Ansatz)- direkter Schluss auf den Wert des Eigenkapitals (Equity Value)- rechnet mit FTE2) DCF-Verfahren:- Zähler: Cashflows in verschiedener Form- Nenner: kapitalmerktmäßig objektivierte Kapitalkosten- Risikoberücksichtigung im Nenner- als Fremdkapitalkostensatz wird oft der risikolose Zinssatz genommen sofern keine Ausfallgefahr besteht (besser wäre interner Zinsfuß der Zahlungen an FK-Geber)- Zirkularitätsprobleme: Zur Ermittlung des Marktwerts des Eigenkapitals müssen die FCF mit dem WACC diskontiert werden. Der WACC und das ßv hängen jedoch von der Kapitalstruktur ab (EKmw) -> Annahmen einer konstanten Kapitalstruktur oder iteratives oder rekursives Vorgehen-> man berechnet den Wert mit beliebigen WACC für das Jahr wo nur noch konstante CFs sind und bekommt dann einen neuen WACC und dann immer näher an die Ggw.- der steuerliche Multifaktor ignoriert die Besonderheiten der Gewerbesteuer und der Körperschaftsteuer- FCF stehen FK-Geber und EK-Geber theoretisch zur Verfügung. Nach Investitionen und vor FinanzierungBruttoverfahren (Entity Approach):- Marktwert des Fremdkapitals wird vom Marktwert des Gesamtkapitals abgezogen- Berücksichtigung des zusätzlichen Werts der Verschuldung ("tax shield"), aber auf unterschiedliche Weise- abhängig von der Kapitalstrukturannahme: wertorientierte Verschuldungspolitik vs. autonome Verschuldungspolitik1) WACC-Verfahren bei wertorientierter Verschuldungspolitik (Vorgabe Verschuldungsgrad -> FK Bestand ist Unternehmenswertabhängig): FCF-Verfahren:- kein Problem bei wertorientierter Finanzierungspolitik (jedoch nicht ganz so unproblematisch wie APV bei autonom sofern Verschuldungsgrade nicht konstant sind), Zirkularitätseffekt bei autonomer, kann aber durch rekursives Vorgehen gelöst werden- bei autonomer geht man beim Berechnen des WACC vom momentaner Kapitalstruktur aus - Diskontieren von Cashflows des fiktiv unverschuldeten Unternehmens (FCF -> TaxShield wird nicht berücksichtigt)- Berücksichtigung des Steuervorteils der Fremdfinanzierung im Kapitalkostensatz -> WACC (Ansprüche der FK- und EK-Geber)- Kapitalkosten ist der normale WACC (Berechnung mit s*0,75, da wir Steuervorteil berücksichtigen) (*0,75 ist für verschuldete Unternehmen)- rechnet mit ßv- Durch Abzinsen der FCF mit dem WACC erhält man den GKmw, von dem man FKmw abziehen muss (Barwert der Zahlungen an FK-Geber)- doppelte Zirkularität bei WACC und ßTCF-Verfahren:- Diskontieren von Cashflows, die Steuervorteil beinhalten- Keine Berücksichtigung des Steuervorteils (1-s) im WACC- Zirkularitätseffekt bei Berechnung des WACCs wenn der Verschuldungsgrad nicht bekannt ist2) Verfahren bei autonomer Verschuldungsannahme:APV-Verfahren bei autonomer Verschuldungspolitik (Vorgabe des FK-Bestands -> FK Bestand ist unternehmenswertunabhängig):- FK-Bestand muss bekannt sein um Tax Shield zu berechnen, bei wertorientierter Finanzierungspolitik gibt es Zirkularitätsproblem, welches durch rekursives Vorgehen umgangen werden kann- Gedankliche Zerlegung in Teilprojekte: Berechnung des Kapitalwertes des fiktiv unverschuldeten Unternehmens, Berechnung des Kapitalwertes aus der steuerlichen Abzugsfähigkeit der Fremdfinanzierung (tax shield)- rechnet mit FCF- rechnet mit ßu -> ruEK aus (kein WACC und daher auch kein Steuervorteil beim Abzinsen)- Notwendigkeit der Bestimmung der Kapitalkosten eines fiktiv unverschuldeten Unternehmen (Umrechnung des Betafaktors) -> niedrigerer Betafaktor -> niedrigerer EK-Zins -> aber wir zinsen nur mit ruEK ab und nicht mit WACC -> niedrigerer Barwert der FCF -> jedoch wird Barwert des Taxshields addiert- Ausrechnen des Tax Shields auf Basis der Fremdkapitalkosten (diskussionswürdig). Fremdkapital aus t-1 als Basis nehmen * FK-Zins * Steuerersparnis (s*75%, da verschuldet, aber Freibetrag von 100.000€ nicht beachten)- Benutzung des FK-Zins strittig -> Prämisse: identisches Risiko wie Zinszahlung -> Frage: Wie sicher sind die Steuervorteile- Fremdfinanzierung hat Einfluss auf den Unternehmenswert da je höher desto höher das Tax Shield, aber desto mehr wird am Ende auch wieder abgezogen.- abgezogen wird der MW des verzinslichen FK Nettoverfahren (Equity Approach):- direkter Schluss auf den Marktwert des Eigenkapitals- autonome Finanzierungspolitik besser3) Flow to Equity-Verfahren- das Tax Shield ist bereits in den CashFlows (FTEs berücksichtigt),- rechnet mit ßv (Umrechnung mit s*0,75)- Zirkularitätsproblem -> bei dynamischer Lösung Höherer Marktwert des Eigenkapitals aufgrund von Anpassung des Betafaktors an die künftige Finanzierung- keine Finanzierungspolitik passt, aber bei autonomer kommt der richtige Wert durch Iteration, (bei beiden kommt der richtigte Wert durch rekursives Vorgehen)- Sowohl Verschuldungsgrad als auch FK Bestand müssen vorliegen, - ähnlich zur Ertragswertmethode, wobei hier der Diskontierungszinssatz durch ein kapitalmarkttheoretisches Modell ermittelt wird und nicht einfach nur die Opportunitätskosten angesetzt werden Ermittlung der CashFlows:- direkte vs. indirekte Berechnung- Unterschiede zu bilanzanalytischen Cashflows EBITDA (Abzug von Investitionszahlungen und je nach Verfahren Berücksichtigung von Fremdfinanzierung) (FCF ist nach Investitionen aber vor Finanzierung)- Vollausschüttungsfiktion- Notwendigkeit der Abstimmung mit dem Zinssatz- Zur Behandlung der höheren Unsicherheit der CashFlows späterer Perioden -> Pauschalisierung der Planung- FCF: erfasst falsche Steuern, weil er ein rein eigenfinanziertes Unternehmen unterstellt, wird im WACC und APV-Verfahren benötigt- TCF: Berücksichtigt die Unternehmenssteuernerparnis (tax shield)- FTE: Zieht den Flow to debt ab (Zinsen, Kreditaufnahme, Kredittilgung) Vergleichswertverfahren:- "Law of one price"-Prinzip: Identische Güter dürfen in effizienten Märkten keine Preisunterschiede aufweisen- je nach Muktplikator kann man Entity oder Equity Value ausrechnen- immer Unternehmenswert = Multiplikator * Bezugsgröße (pro EBIT einen Wert von 10 Euro)1) Comparative Company Approach: tatsächlich realisierte Preise für vergleichbare Unternehmen (indem man Marktkapitalisierung vergleichbarer Unternehmen nimmt oder einen Transaktionspreis bei einer Übernahme eines vergleichbaren Unternehmes oder die Emmissionpreise eines vergleichbaren Unternehmens beim IPO)2) Multiplikatorverfahren: brachenspezifische Erwartungswerte für Multiplikatorenkorrelationen (Daumenregel)- ergebnisorientiert: Kurs-Gewinn-Verhältnis für Equity Value oder Enterprise Value/EBIT o. EBITDA o. Umsatz für Enterprise Value- kapitaleinsatzorientiert: Kurs-Gewinn-Verhältnis für Equity Value oder Enterprise Value/CE für Enterprise Value- non financial: Enterprise Value / Kunden für Enterprise Value Residualgewinnverfahren- MVA Ansatz 3) Mischverfahren- durch Misstrauen von Einzel- und Gesamtbewertungsverfahren (Mischen von Substanzwert und Ertragswertverfahren1) Mittelwertverfahren ((Substanzwert + Ertragswert) / 2)2) Übergewinnverfahren (formales Equivalent ist das Residualgewinnverfahren)- ÜG = Periodenerfolg - i * Substanzwert-> Ablehnung von Mischverfahren aufgrund theoretischer Überlegungen, da Probleme mit Substanzwert (die vom Einzelbewertungsverfahren) - Unter Iteration versteht man ein mehrmaliges Ausführen einer Aktion. Das sich bei der Unternehmenswertermittlung ergebende Zirkularitätsproblem wird durch mathematische Iteration, d.h. letztendlich durch ein „Probierverfahren“, gelöst.- Unter Rekursion versteht man ebenfalls eine wiederholte Ausführung, doch diesmal gibt es keine Zählschleife, sondern die Aktion erklärt sich 'durch sich selbst', wird ausgeführt bis es nicht mehr geht. Von einer rekursiven Berechnung spricht man, wenn der Unternehmenswert ausgehend vom Unternehmenswert in der ewigen Rente Periode für Periode bis zum Bewertungsstichtag zurückgerechnet wird-> wenn der ausgerechnete zunächst falsche Marktwert des EK geringer ist als die angenommene Verschuldungsquote, wird der Marktwert durch diese Verfahren steigen und andersrum (erstens ist die EK-Quote anscheinend doch nicht so hoch wodurch der WACC sinkt, da höheres Gewicht auf geringeren FK-Zins) (jedoch wird auch der EK-Zins höher da höherer Verschuldungsgrad -> Mogliani Miller)
Value Based Management (Allgemein)
Allgemein- Ziel des Unternehmens ist die Erhöhung des Unternehmenswerts (Shareholder Value)- Unternehmenswert als zeitpunktbezogene Größe wenig hilfreich für die kurzfristige Steuerung (außerdem ist Ermittlung komplex)-> man will schauen wie sich bestimmte Geschäftsvorfälle auf den Unternehmenswert auswirken- Zielkonforme periodisierte Größen erforderlich zur Messung des Einflusses von Entscheidungen auf den Unternehmenswert- UN muss in der transparenten Welt Renditeansprüche der Anteilseigner erfüllen, ansonsten schlechtere Finanzierungsmöglichkeiten- Traditionelle Kennzahlen spiegeln Marktwertorientierung der Anteilseigner unzureichend wider (Buchwerte statt Marktwerte, periodisierte Gewinngröße statt Cashflows)- zB. ROI = Jahresüberschuss t / Bilanzsumme t-1- Unternehmenswert als zeitpunktbezogene Größe wenig hilfreich für die kurzfristige Steuerung- Zielkonforme periodisierte Größen erforderlich zur Messung des Einflusses von Entscheidungen auf den Unternehmenswert- ROI geht runter, wenn ich investiere, da eingesetztes Kapital steigt, berücksichtigt auch keine Renditeerwartung- es gibt wertorientierte Kennzahlen die vom Gewinn abgeleitet werden (EVA, EVA-Spread) und vom Cashflow (CVA, CFROI)- EVA wird auch zur Unternehmensbewertung genommen (besser als Kapitalwertmethode, wenn es erstmal implementiert ist, EVA unterliegt weniger Schwankungen als CF, CF sind weit weg von JÜ Economic Value Added (EVA)- Ansatz wertorientierter Unternehmensführung, hat das Unternehmen in der Periode Wert geschaffen?- einperiodiges Performancemaß- EVA auch für Unternehmenswert (MVA) und Anreizsystem- Residualgewinnkonzept (Geldbetrag über risikoadäquater Rendite)- EVA wird angesetzt zur Unternehmensbewertung (MVA) und zur Anreizgestaltung- in der GuV werden zwar Fremdkapitalkosten abgezogen, aber keine Eigenkapitalkosten. Eigenkapital ist aber nicht kostenlos. (kalkulatorische Kosten) - Diese Eigenkapitalkosten sind jedoch nicht Cashflow-wirksam, wie die FK-Kosten, sondern lediglich Opportunitätskosten der EK-Geber- Erwirtschaftet das Unternehmen diese Opportunitätskosten der Eigenkapitalgeber nicht, vernichtet es Wert, da das Geld bei einem Unternehmen mit vergleichbarem Risiko, das die Opportunitätskosten erwirtschaftet, besser investiert wäre- diese müssen also noch von dem Gewinn nach Steuern aus der GuV abgezogen werden- Bei der Berechnung des EVA darf nur die betriebliche Tätigkeit des Unternehmens betrachtet werden (Gliederung der Erfolgsrechnung in betrieblich/nicht betrieblich und finanziell/nicht finanziell erleichtert die Abgrenzung bei der Erfolgsposition)-> nicht betriebliche Tätigkeiten sind weniger risikobehaftet und EK-Geber können nur auf Steigerung des Unternehmenswertes durch betriebliche Tätigkeiten hoffen- Basisidee ist leicht zu verstehen und zu kommunizieren, schwierig ist die Ermittlung des betrieblichen Gewinns und des betrieblich gebundenen Vermögens- soll Motivation für alle Mitarbeiter sein, nicht so wie ROI der runtergeht wenn ich investiere- Dividendenauszahlung verringer EK erhöht FK -> WACC ändert sich- ist der EVA > 0 wurde Wert geschaffen- Capital-Charge-Formel: EVA = NOPATt - Capital Employedt-1 * WACC- Value-Spread-Formel: EVA = (NOPATt/Capital Employedt-1 ./. WACC) * Capital Employed t-1 (der Klammerausdruck ist der Value Spread -> ROCE)- EVA Spread: EVA / CE- manche rechnen auch mit Durchschnitts CE des Jahres und nicht mit Anfangswert- Analyse und Bewertung von Unternehmen/-sbereichen und Projekten- Residualgewinnkonzept: Messung des Geldbetrags, der über der risikoadäquaten Rendite liegt (Gewinn nach Abzug der Kapitalkosten)- NOPAT (Net operating profit after taxes) minus Kapitalkosten (Capital Employed * WACC)- NOPAT: Basis ist die GuV- CE: Basis ist Bilanzsumme. Nur die Positionen, die für die Erwirtschaftung des betrieblichen Gewinns notwendig waren, alles andere raus und alles was nicht aktiviert wurde aber hinzugehören sollte zu Marktwerten rein. - Jahresabschluss ist für Gläubiger, EVA für Aktionäre -> FuE ist immer Investition (Aktivierung), jedoch für Gläubiger Aufwand, da diese bei einer Liquidation für ihn keinen Wert haben- WACC in dem Jahr berechnen, wo ich auch den EVA berechnen möchte (nicht wie bei CE)- der NOPAT ist irgendwas zwischen Cashflow und Betriebsergebnis, einerseits werden zahlungsunwirksame Sachverhalte addiert (Goodwillabschreibung) aber auch nach Abschreibungen von Sachanlagevermögen oder FuE, aber doch eher Betriebsergebnis da Profit- 3 Formen des Wachstums1) ROCE steigt: Optimierung Einkauf -> höherer Preis, Vertrieb, weniger Kosten, Prozesseffizienz (operative Entscheidungen)2a) CE steigt, solange die Erträge höher sind als die zusätzlichen Kosten des eingesetzten Kapitals2b) CE sinkt: solange die dadurch verlorenen Gewinne niedriger sind, als das ersparte Kapital-> M&A, Erschließung neuer Märkte (Investitions-/Deinvestitionsentscheidungen)3) WACC sinkt: Optimierung Kapitalstruktur, verbessertes Rating (Finanzierungsentscheidungen)
Value Based Management (Berechnungsmöglichkeiten EVA)
BerechnungsmöglichkeitenFinancing Approach: - Die Berechnung des NOPAT erfolgt ausgehend vom Betriebsergebnis (JÜ) (indirekt) und passive Berechnung des CE (alle Kapitalposten) (Passivseite), durch deren Einsatz das NOPAT erzielt wird und die zu verzinsen sind)Jahresüberschuss (nach Zinsen und Steuern)./. Zinserträge (nichtbetrieblich)+ deren Steuern (adjustiert) (Tax Conversion)+ Zinsaufwand (auch Leasing) (nichtbetrieblich) (aber nicht Tilgung, da es sich um eine Profit Größe handelt und daher Abschreibungen/Tilgung nicht hinzugerechnet werden)./. deren Steuern (adjustiert) (Tax Conversion)+- delta Stille Reserven (je nachdem ob Vorräte zu hoch oder tief bewertet wurden)+ delta passive latente Steuern (stellen keine Auszahlung dar und sind daher zu addieren (adjustierte Steuern, sind im JÜ enthalten, müssen raus) (Tax Conversion)+ delta Goodwill-Abschreibung (stellen keinen Werteverzehr dar, außer die außerplanmäßigen, die schon)+ F&E Aufwand (führt erst in den nächsten Jahren zu Zahlungseingängen) (auch fiktive Abschreibung des Goodwills)./. fiktive Abschreibung auf kapitalisierten FuE= NOPAT in tEigenkapital (gez. Kap + Einlagen) (zu Buchwerten)+ Schulden (alles was verzinslich ist), auch Leasing zu Barwerten+ Stille Reserven + latente Steuern + kumulierte Goodwill-Abschreibung (der Rest ist schon durch Einbeziehung des EK drin)+ kapitalisierter FuE- Aufwand (bis Ende letztes Jahr) (aufpassen was schon abgeschrieben ist)= Capital Employed in t-1!!Operating Approach: - Die Berechnung des NOPAT erfolgt ausgehend vom Umsatz, aktive Berechnung des CE (Berechnung über Vermögenswerte des UN) (Anlagevermögen + kurzfristige VG (also gesamte Aktiva + Sachen die evtl nicht kapitalisiert wurden wie Leasing oder FuE) minus unverzinsliche Verbindlichkeiten NOPAT:Umsatz (aus GuV)./. Dienstleistungskosten (aus GuV)+- stille Reserven aus LIFO (wie Financing Approach)= Rohertrag- sonstiger Aufwand (Verwaltungs- und Vertriebskosten, Abschreibung, F&E, sonstige betriebliche Aufwendungen/Erträge) (auch kapitalisierte FuE Abschreibungen) (Goodwillabschreibungen rausrechnen)=EBIT+ Zinsanteile der Leasinggeschäfte- Cash Operating Taxes (Steueraufwand ./. Zunahme latenter Steuern ./. Steuern auf nicht operative Finanzerträge (Zinserträge * Steuersatz) + Steuervorteil aus Fremdfinanzierung inkl. Leasing (Zinsaufwand * Steuersatz) (Die Steuern die dem NOP angepasst wurden und ohne FK)= NOPAT in t CE:Langfristiges Nettoanlagevermögen (Sachanlagen + lang. Finanzanlagen)+ Goodwill+ kumulierte Goodwill Abschreibungen+ nicht-bilanzierte Miet- oder Leasingverpflichtungen+ kapitalisierter F&E- Aufwand= Nettoanlagevermögen (Netto da Restbuchwerte)+ kurzfristige Vermögensgegenstände (Vorräte, Forderungen, Cash)+ stille Reserven durch LIFO-Verfahren (in t-1)= komplette Bilanzsumme + FuE + Leasing + LIFO- kurzfristige unverzinsl. Verbindlichkeiten (Bilanz, meistens Verb. L+L, sonstige Verb., Rückstellungen)= Capital Employed in t-1-> also die Summe aus Nettoanlagevermögen und Net Working Capital (Umlaufvermögen ./. unverzinsliche Verbindlichkeiten) -> für beide Methoden brauchen wir die GuV aus dem Jahr t und die Bilanz aus dem Jahr t-1-> der EVA kann gesteigert werden durch:- Senkung des WACC (Finanzierungsentscheidungen: Veränderung des Eigenkapitalanteils, Gutes Rating und somit Verringerung des Kapitalkostensatzes) - Steigerung des NOPAT (durch operative Entscheidungen: höhere abgesetzte Menge, weniger Kosten, Steueroptimierung, Senkung der Ertragsteuern) - Verbesserung des Capital/NOPAT - Verhältnis (Investitionsentscheidungen: Verkauf von nicht notwendigen Vermögen, geringeres Net Working Capital durch Erhöhung des Vorräteumschlags, Investition in Projekte die mehr als ihre Kapitalkosten verdienen- bei WACC mit Marktwerten, wenn nach adjustiertem WACC gefragt wird dann Barwert der Leasingzahlungen zum FK addieren, wenn nicht dann nicht
Value Based Management (Market Value Added, Voraussetzung, Anreizsystem, Bonussysteme
Market Value Added MVA = Barwert der zukünftigen EVAsMVAt + CEt = Marktwert des Gesamtkapitals t (Equity und Debt) (MWEK+MWFK)- der MVA berechnet nicht wie der EVA den Erfolg eines bestimmten Zeitraums sondern zu einem bestimmten Zeitpunkt (zukunftsorientiert) - er ist ein Maß für die Prämie, die ein Investor zu zahlen bereit ist und entspricht daher der am Markt bewerteten Managementleistung Voraussetzung für den Zusammenhang zwischen MVA und EVA- unter welchen Voraussetzungen ist es möglich einen Gewinn aus dem externen Rechnungswesen zu diskontieren?- Unternehmenswert auch mit Ertragsüberschüssen statt Einzahlungsüberschüssen- MVA ist zukunftsorientiert, EVA ist vergangenheitsorientiert- Kongruenzprinzip (Clean Surplus): Summe der Gewinne = Summe der Zahlungsüberschüsse (nicht bei OCI)- Preinrich-Lücke Theorem: -> nur wenn das Kongruenzprinzip gilt, lässt sich der Marktwert eines Unternehmens über Residualgewinne darstellen, die aus Buchwerten hergeleitet wurden (EVA) (Barwertäquivalenz)- ergänzend dazu muss Clean Surplus Accounting gelten (EKt = EKt-1 + Gewinn - Ausschüttungen muss gelten; in anderen Worten: sämtliche Veränderungen des bilanziellen Eigenkapitals sind auf Transaktionen zwischen Gesellschafter und Eigentümern zurückzuführen oder werden erfolgswirksam in der GuV erfasst - es gibt Änderungen des Eigenkapitals, die nicht auf Transaktionen mit den Eigentümern zurückzuführen sind und nicht erfolgswirksam in der GUV erfasst sind-> Schwer bei IFRS weil OCI nicht in die GuV geht aber ins Equity -> Bereinigung der bilanziellen Buchwerte und Ergebnisgrößen um diese Werteffekte-> auch bei Kapitalerhöhungen, Währungsumrechnungen Anreizsystem- zwischen Shareholder und Manager herrscht eine Principal-Agent-Beziehung- Ziel wird festgelegt an dessen der Erfolg / Misserfolg der Mitarbeiter gemessen werden kann- entweder wird es vorgegeben vom Vorgesetzten (top-down), Verhandlung von Mitarbeiter und Vorgesetzten (Budget-Gegenstrom) oder anhand externer Benchmarks- Belohnungsfuntion für Management (Bonus anhand des Zielerreichungsgrades)- egal ob das Anreizsystem auf externen (Aktienkursänderungen) oder internen Performancemaßen (EVA) beruht es sollte -> anreizkompatibel, beeinflussbar, wesentlich, langfristig, kommunizierbar, wirtschaftlich und objektiv sein- meistens sieht man die Anwendung eines Residualgewinn-Kennzahlensystems (EVA):-> Kompatibilität mit dem Kapitalwertkriterium-> Beteiligung des Managements am Residualgewinn führt zu kapitalwerterhöhenden Aktionen-> Kritische Annahme: Manager und Anteilseigner haben gleichen Zeithorizont (obwohl Manager kurzfristig denken) und Diskontierung mit dem gleichen Zinssatz (obwohl Manager nur ein UN haben und Anteilseigner ein perfekt diversifiziertes Portfolio)- statt abosluten EVA können auch prozentuale Steigerungen als Ziel ausgegeben werden- anhand des gewünschten MVA und des momentanten EVAs können DeltaEVAs ausgerechnet werden, also um wie viel der momentane EVA jedes Jahr steigen muss. Als Zielerreichungsgrad betrachtet man dann die erreichte absolute Steigerung des EVAS und die geplante absolute Zielveränderungen (das mit Future Growth Value)- es gibt das traditionelle Bonussystem und die Bonusbank traditionelle Bonussysteme- normalerweise wird das Bonussystem nach oben und unten durch eine Schwelle begrenzt (Anreiz zur Gewinnverlagerung in zukünftige Perioden -> Nachteil)- Leistungsmindern unter Floor und über Cap- Möglichkeiten zur Auszahlung1) prozentualen Anteil des EVAs 2) einen prozentualen Anteil aus der Differenz vom EVA und Vorperioden-EVA 3) Kombination aus Zielbonus wegen einer Erreichung einer erwarteten Verbesserung plus Anteil der Differenz des erreichten EVAs und der erwarteten Verbesserung Bonusbank- Idee der Bonusbank: ein negativer Bonus wird direkt mit dem Kontostand verrechnet, ein positiver Bonus wir nur teilweise im Jahr der Entstehung ausbezahlt- Ziele: Reduktion der Variabilität der Bonuszahlungen, Induzierte Verlustbeteiligung der Mitarbeiter, Förderung des langfristigen Denkens der Mitarbeiter- Bonusbank wird wie Kredit des Mitarbeiters betrachtet, Verzinsung mit WACC des Unternehmens- lineare Tranchenauszahlung: Anzahl Tranchen wird vorgegeben (oft 3) -> 1/3 wird ausgeschüttet, 2/3 wird behalten und wirft nächstes Jahr Zinsen ab, dann wird wieder 1/3 ausgeschüttet (+ 1/3 vom neuen Überschuss) und 1/3 wird noch verzinst; jedes Jahr wird 1/3 von 3 Zielboni (1/3 von t, 1/3 von t-1, 1/3 von t-2) ausgeschüttet und alle Zinsen - gleitende Auszahlung: der komplette Bonus kommt sofort aufs Konto, ein gewisser Prozentsatz vom erreichten Bonus wird ausgeschüttet (25%), der Rest verzinst bis nächstes Jahr. Dann wird der alte Kontostand, der neue eingezahlte Bonus und die Zinserträge zusammengerechnet und es wird wieder 25% ausgeschüttet; wird nie 0-> komisch, dass mit WACC verzinst wird, da es eigentlich der Zinssatz der Eigentümer ist (anderer Zeithorizont, anderes Risikoprofil), aber meist höher als Marktzins -> schlecht bei negativer Bonuszahlung-> gleitende Auszahlung führt zu Glättung der Bonuszahlungen-> Bonusbanken fördern langfristige Denkweise; im Aufbau befindliche Unternehmensbereiche werden benachteiligt; bei traditionellen Bonuszahlungen gibt es keine induzierte Haftung der Mitarbeiter und auch keine Minderung oder Begrenzung der Bonuszahlungen durch Floors oder Caps, bei traditionellen Systemen ist kurzfristige Gewinnmaximierung möglich
Value Based Management (CFROI, CVA, Fazit)
CFROI - wie EVA Spread für Cashflows (bildet Rentabilität ab)- Wie hoch ist der interne Zinsfuß einer einmaligen Investition in Höhe von BI, die über T Jahre konstante Cashflows in erbringt und an deren Ende noch ein Liquidationserlös von NAA steht?- dynamischer CFROI: 0 = - Bruttoinvestitionsbasis t-1 + jedes Jar abgezinste Bruttocashflows (konstant) (letztes Jahr BCF+NAA t-1)- der CFROI ist der Zinssatz, bei dem der Barwert der Cashflows (incl. nicht abschreibbarer Aktiva) genau der Bruttoinvestitionsbasis entspricht- CFROI ist Cashflow basierte Kennzahl (=/ EVA)- die BIB ist das bis zum Stichtag ins Unternehmen investierte Kapital (also keine nichtverzinslichen FK Bestände)- nicht-abschreibbaren Aktiva -> Buchwerte- planmäßig-abschreibbaren Aktiva -> Anschaffungswerte- Um eine Vergleichbarkeit der zu unterschiedlichen Zeiten erworbenen Anlagegüter zu erreichen, erfolgt eine Inflationsanpassung.- Ziel des CFROI ist es die Rentabilität des Unternehmens zu bemessen- der CFROI ist eine inflationsbereinigte, jahresbezogene Bruttorendite des UNs- dynamische Variante -> interner Zinsfuß Bruttoinvestitionsbasis (alles mit Investitionscharakter und inflationsbereinigt)Forderungen+ Wertpapiere+ Kasse+ Finanzanlagevermögen+ aktive Rechnungsabgrenzungsposten ./. nicht verzinslicht Verbindlichkeiten (erhaltene Anzahlungen, Verbindlichkeiten aus LuL, kurzfristige Rückstellungen, PRAP)= Netto-Liquiditätspositionen+ Vorräte+ Grundstücke= Wert der nicht planmäßig abschreibbaren Aktiva (NNA) (1)(alle verzinslichen Passivposten, die hier nicht abgezogen wurden, erhöhen den BCF)Buchwerte des Sachanlagevermögens (inkl. kumulierte Abschreibungen)+ AK der IVG (ohne GW)+ AK/HK Sachanlagevermögen (kum. Abschreibungen addieren)+ Inflationsanpassung (nach der Nutzungsdauer muss ich neues UN zu Wiederbeschaffungspreisen kaufen) (Sachanlage / Deflator ./. Sachanlage) (nur Sachanlagen)+ kapitalisierte Leasingausgaben (fakultativ) (Barwert)+ selbst erstellte IVG (fakultativ) (Achtung Abschreibung)= inflationsangepasster Wert des planmäßig abschreibbaren Aktiva (2)(1) + (2) - nicht verzinsliche Verbindlichkeiten = Bruttoinvestitionsbasis- wie der aktivische Ansatz bei CE nur ohne Goodwill- Goodwill zeigt eig nur dass etwas für nicht aktivierte Werte bezahlt wurde, aber nicht ob zu viel oder zu wenig. Daher sollte der Geschäftsbereich auch zur Amortisation des bezahlten GW betragen - der betriebliche Bruttocashflow wird vor Zinsen und nach Steuern, vor Abschreibungen berechnet (JÜ mit adjustments), beinhaltet alles was auch bei BIB berücksichtigt wurde (nicht aktivierbare VG wie FuE und Formen der verzinslichen Fremdfinanzierung wie Leasing)- im Gegensatz zum NOPAT ist es keine Profit Größe sondern Cashflow Größe, daher vor Abschreibungen, jedoch kein liquiditätsorientierter CF sondern ein ergebnisorientierter, der Veränderungen von Rückstellungen oder Vorräte nicht berücksichtigt (also eig Gewinn vor Abschreibungen- vor Zinsen da BruttocashflowErgebnis nach Steuern+ Abschreibungen (inkl. fiktiver Abschreibung für selbst erstellte IVG) (da bei BIB auch mit Anschaffungskosten gerechnet wird)+ Zinsaufwand (./. Tax Shield)+ Miete/Leasingaufwendung, also Verpflichtung im nächsten Jahr (./. Tax Shield aber nur auf Zinsaufwendungen, nicht auf Tilgung!) (Tilgung ist wie Abschreibung und wird daher addiert) (Leasing ist sbA und wurde noch nicht bei den normalen Abschreibungen berücksichtigt)+ Lagerreserve-Anpassung+ Aufwand für selbst erstellte IVG+ Zinsanteil der Pensionsrückstellungen (vom Bestand letztes Jahres) (./. Tax Shield) (man geht davon aus dass Zinsaufwendung in Personalaufwendungen gebucht wurden, weshalb sie noch nicht berücksichtigt wurden)= BCF- wird als konstant über die Nutzungsdauer angenommen- Zinserträge werden nicht berücksichtigt!- die Nutzungsdauer ist der Quotient aus historischen Anschaffungs-/Herstellungskosten und dem jährlichen linearen Abschreibungsbetrag- als Restwert wird am Ende der Nutzungsdauer der Wert der nicht planmäßig abschreibbaren Aktiva als zusätzlicher CashFlow angesetzt statischer CFROI (modifizierte Variante)- CFROIt = (BCFt ./. ökonomische Abschreibung) / BIBt-1- einperiodische Betrachtung des NettoCashflows- die ökonomische Abschreibung ist der konstante Betrag, der jährlich gezahlt werden muss, damit inklusive Zinseffekten am Ende der Nutzungsdauer die Ersatzinvestitionen zu finanzieren (nicht Wiederbeschaffungswerte). Sie führt zu einer Rückgewinnung des eingesetzten Kapitals, benutzt nicht die bilanziell vorgeschriebene, sondern die ökonomische Nutzungsdauer (öN), also die durchschnittliche ND der planmäßig abschreibbaren Aktiva- BIB: es müssen Aufwendungen mit Investitionscharakter wie z.B. Miete, Leasing oder F&E aktiviert werden- Die Ökonomischen Abschreibungen (ÖA) sind der Betrag, der nötig ist, um zukünftige Ersatzinvestitionen zu tätigen. Der Betrag ist, ceteris paribus, kleiner als die handels- oder steuerrechtlichen Abschreibungen, da der Betrag mitverzinst wird- ökonomische Abschreibung wird zur Seite gelegt und mit WACC verzinst- ökonomische Abschreibung = abschreibbarer Teil der BIB / Endwertfaktor-> abschreibbarer Teil der BIB kann man so aus der Rechnung übernehmen (Vorjahr)- Endwertfaktor = ((1+WACC)^öN -1)/WACC- dynamischer vs statischer CFROIErgebnis-> statischer CFROI als Weiterentwicklung-> Da die ökonomischen Abschreibungen beim dynamischen CFROI zum CFROI angelegt werden und beim statischen CFROI zum WACC, ergeben sich in der Regel unterschiedliche Werte-> Die Höhe des statischen CFROI ist immer dann höher als der dynamische, wenn der Kapitalkostensatz (WACC) unterhalb des CFROI liegt-> Die Literatur kritisiert, dass das schlechtere Verfahren (statischer CFROI) das bessereVerfahren (dynamischer CFROI) verdrängt hat- CFROI hat hohe Korrelation mit Unternehmenswert- Ausschalten von Inflationseinflüssen- Betrachtung des Anlagenalters- aber keine Wachstumsdimension und daher nicht zukunftsorientiert- Konstruktion nicht ganz durchsichtig/viele implizite Annahmen, daher schwerkommunizierbar- statische Variante hat zudem Mangel an Transparenz und Einfachheit- im Gegensatz zum ROI wird das Alter der Sachanlagen berücksichtigt (je jünger desto höher), da bessere Zukunftsaussichten, weniger Reinvestitionen in naher Zukunft- Wertsteigerung, wenn CFROI > WACC- CFROI ist EVA konzeptionell überlegen- hohe Korrelation mit Entwicklung des Unternehmenswertes CVA- Der Cash Value Added (CVA) ist eine Residualgewinngröße auf der Basis des Cash Flow Return on Investment (CFROI). Eine Variation des CVA ist der Economic Value Added- (CFROI - WACC) * BIB (wie EVA Formel)- BCF - öA - BIB*WACC (nur für statischen CFROI)-> führen beide zum selben Ergebnis- CVA > 0 -> Wertsteigerung Fazit- Wettbewerb um Risikokapital und die Renditeforderungen der Eigenkapitalgeber machen eine wertorientierte Unternehmensführung erforderlich- EVA hat sich in der Praxis weitgehend durchgesetzt- zahlreiche Anpassungen erforderlich um aus den Informationen in der Bilanz den Residualgewinn ermitteln zu können- EVA wird herangezogen zur Unternehmensbewertung (Überführung in MVA) unter der Prämisse der Clean-Surplus-Relation und zur Anreizgestaltung von Mitarbeitern- Schwächen: Vernachlässigung der Inflation bei EVA, Kritik an CAPM & Co.
Unternehmensbewertung (FTE Berechnung)
Jahresüberschuss+ Zinsen (da FCF unabhängig von Kapitalstruktur sein soll)+ Steuern= Jahresüberschuss vor Zinsen und Steuern./. adjustierte Ertragsteuer (unseren Steuermultiplikator anweden, der ohne 75% auf den eben ermittelten Jahresüberschuss vor Zinsen und Steuern) (Unternehmenssteuerersparnis wird ausgeblendet) (FCF betrachtet ja nach Steuern und vor Finanzierung, deswegen muss der Steuersatz auf ein unverschuldet Unternehmen angewendet werden)= Jahresergebnis vor Zinsen nach Steuern+ Abschreibungen (keine Zahlung)+ Erhöhung von Rückstellungen (erst später Zahlungen, auch unverzinsliche!)+ Erhöhung PRAR./. Erhöhung ARAP (musste schon Geld bezahlen, aber noch kein Aufwand)./. Investitionen in Anlagevermögen (auch IVG und Finanzanlagevermögen) (Delta Buchwert + Abschreibungen)./. Zunahme Vorräte./. Zunahme Forderungen./. Zunahme Wertpapiere+ Zunahme Verbindlichkeiten (keine Tilgung von Finanzverbindlichkeiten etc, das erst später)= Free Cash Flow (immer noch vor Zinsen also abhängig von Finanzierung)+ Zinsen (Tax Shield: FK-Zinsen * Unternehmenssteuersatz)= Total Cash Flow./. Kredittilgung+ Kreditaufnahme./. Fremdkapitalzinsen= FTE - Der Unternehmenssteueraufwand eines fremdfinanzierten Unternehmen ist niedriger als von einem komplett identischen Unternehmen das nur EK hat, da man auf FK zinsen zahlt und diese von der BMG abziehen kann. Somit ist zwar der FCF gleich aber die TCF bei fremdfinanzierten höher.- FCF gehen daher von vollständiger Eigenfinanzierung aus. Die Höhe der FCF ergibt sich dann aus den erwarteten Zahlungen an die Eigentümer und FK-Geber, vermindert um die Unternehmensteuererparnis wegen der Abzugsfähigkeit der FK-Zinsen- der TCF erfasst die effektiven Zahlungen an EK- und FK-Geber bei der gewählten Kapitalstruktur- die Cash-Flow Ermittlung zur Unternehmensbewertung deckt sich nicht mit der der Bilanzanalyse, hier werden Zinsen draufgerechnet, Investitionsauszahlungen werden berücksichtigt etc.-> hier geht es nur um Einzahlungsüberschüsse aus dem operativen Bereich
Risikocontrolling (Definitionen, Risikomanagementprozess,
DefinitionenUnsicherheit: Es existieren mehrere mögliche unterschiedliche Ausprägungen für einen Zustand in der ZukunftUngewissheit: Den unterschiedlichen Ausprägungen kann keine Eintrittswahrscheinlichkeit beigemessen werdenRisiko: Den unterschiedlichen Ausprägungen kann ein Eintrittswahrscheinlichkeit beigemessen werden Risiko: Eine mögliche negative Abweichung von zuvor definierten ZielenChance: Eine mögliche positive Abweichung von zuvor definierten Zielen Risikocontrolling:- Zielbezogene, methodische Unterstützung des Risikomanagements- Weiterentwicklung des Instrumentariums des Risikomanagements- Systemgestützte Informationsbeschaffung, Aufbereitung und Bereitstellung von entscheidungsrelevanten Daten- Messung, Analyse und Überwachung der Risiken- Entwicklung einer risikoorientierten Berichtswesens und einer Dokumentation- angemessene Kommunikation der relevanten Risiken Risikomanagementprozess:1) Risikoidentifikation: systematische Erfassung aller betriebswirtschaftlichen Risiken und Wechselwirkungen- viele veschiedene Instrumente (Analysen, Prognose, Suchmethoden, Kollektionsmethoden, Trendanalysen, Brainstorming, Expertenbefragung, Umweltanalyse, Begehungen, Szenarioanalyse)- Rückschluss von Unternehmenszielen auf mögliche Gefahrenpotentiale (retrogerad), Ableitung möglicher Auswirkungen bekannter Risiken auf Unternehmensziele (progressiv)- systematische (Checklisten) vs. unsystematische (Brainstorming) Instrumente- Analysen, Prognosen vs. Kollektionsmethoden, Suchmethoden - Fokussierung auf wertschöpfende Prozesse, die den Wettbewerbsvorteil determinieren, Analyse der betrieblichen Aktivitäten hinsichtlich bestehender Risikopotenziale (für Beschaffung: Lagerbestandsrisiken, Lieferantenrisiken, Qualitätsrisiken, Währungsrisiken)2) Risikobeurteilung: Analyse und Bewertung aller quantitativen und qualitativen Risiken- qualitative Methoden:1) Risk Map: Koordinatensystem von Schadenshöhe (x-Achse) und Eintrittswahrscheinlichkeit (y-Achse), Vernachlässigung von Wechselwirkungen, bei fast allen Risikoarten anwendbar, anschaulich, Berücksichtigung von Kumulationseffekte, Darstellung am besten in Dreiecken2) Scoring Modelle: gibt jedem Kriterium eine Gewichtung, insbesondere für qualitative Risiken geeignet, sehr subjektiv, ist anwendbar bei unterschiedliche skalierten Risiken, Interdependenzen einzelner Risiken werden nicht berücksichtigt. Beispiel: Spalte -> Land 1 und Land 2; Zeilen -> alle möglichen Risiken; Gewichtung und Addition3) Nutzwertanalyse4) Szenarioanalysequantitative Methoden:1) Value at Risk: Bei einer vom Entscheidungsträger festgelegten Sicherheitswahrscheinlichkeit wird der Verlust der Risikoposition über einen bestimmten Betrachtungszeitraum maximal den Wert des VaR annehmen (Downside-Risk-Maß)- normalerweise ist Erwartungswertrendite = 0, da es gegen Risikodefinition spricht- Die Risikoposition wird zu Marktpreisen bewertet-> VaR = RP*(Sicherheitswahrsch*Standardabweichung* Betrachtungszeitraum^0,5./.Erwartungswertrendite*T)- Z-Werte einseitig: 5% -> 1,65, 1% -> 2,33, 10% -> 1,28- man muss diese Zahl einsetzen, da 1,00 ist nur 85%2) Simluationsmodelle3) SensitivitätsanalysenAggregation von Einzelrisiken:-> Es geht um die Aggregation der VaR und nicht der Risikopositionen!!mathematisch-statistische Modelle:1) Monte Carlo Analyse: - Monte-Carlo-Simulation ermöglicht Aggregation von Risiken unabhängig von deren Verteilungsfunktion- Spezielle Eingangsgrößen werden als unsicher deklariert, Verteilungen werden festgelegt, sie werden mathematisch verknüpft (z.B. GuV) und dann kommen sehr viele Zufallsläufe -> welchen Effekt haben welche Variablen auf den Zielwert -> Bestimmung der Verteilungsfunktion des Zielwertes -> Analyse der Ergebnisse mit Tornadocharts oder Sensitivity Charts in Crystal BallVerteilungen:- Normalverteilung (abh. von Mittelwert und Standardabweichung)- Lognormalverteilung (abh. von Mittelwert und Standardabweichung) (Hochpunkt weiter links, aber Erwartungswert rechts vom Peak)- Dreiecksverteilung (abh. von 2 Intervallgrenzen und Spitze; Erwartungswert ist nicht die Spitze sondern (a+b+c)/3)- Gleichverteilung (abh. von Intervallgrenzen)- Zweipunktverteilung (abh. von den beiden Ausprägungen und deren Wahrsch.)Analyse:Sensitivity Charts: Erklärung des Anteils eines Risikofaktors an der Gesamtvarianz der Zielgröße (in %). Alle Faktoren starten bei 0% und gehen entweder nach links falls negativer Einfluss oder nach rechts falls positiver; alle Prozentwerte addiert ergeben 100% (absolute Werte); Dynamische Analyse durch gleichzeitige Störung mehrerer RisikofaktorenTornado Charts: Statische Analyse der Schwankung des EBT, es wird farblich angezeigt ob einer Verringerung (bei Aufwendungen) oder eine Erhöhung (bei Absatzmenge) für positives Ergebnis führt und wie sehr. Alle Faktoren starten beim Erwartungswert. Sie gehen nach links und rechts je nachdem wie weit der kleinste Wert der Stichprobe bzw der größte Wert der Stichprobe das Ergebnis c.p. verändern. Jeder Risikofaktor wird individuell gestört. An den Balken steht dann nochmal die Ausprägung der kleinsten und größten Werte; Statische Analyse der Schwankung2) Varianz-Kovarianz-Ansatz: - für 2 Risikopositionen: VaRij=Wurzel(VaRi^2+VaRj^2+2*VaRi*VaRj*Korrelationskoeffizient(k) ij)- für 3 Risikopositionen VaRabc=Wurzel(VaRa^2+VaRb^2+VaRc^2+2*[VaRa*VaRb*kab+VaRa*VaRc*kac+VaRb*VaRc*kbc)- nur wenn alle Korellationskoeffizienten 1 ergeben, macht es keinen Unterschied zur einfachen Addition der VaRtraditionelle Verfahren:1) Addition von Höchstschadenswerten oder die Addition von Schadenserwartungswerten-> keine Berücksichtigung von Korrelationen-> keine realistische Abbildung der Gesamtrisikoposition
Risikocontrolling (Risikosteuerung, Risikokontrolle, Risikokommunikation, + Arten von Risiken)
3) Risikosteuerung: Maßnahmen zur Beeinflussung der Risiken- Vermeidung: Verzicht auf Risiko und Chancen (Ausstieg)- Verminderung: Senkung der Eintrittswahrscheinlichkeit und/oder des Schadens (Langfristige Verträge)- Überwälzung: Versicherung (Outsourcing)- Diversifikation: Reduzierung des Gesamtrisikos durch Risikostreuung; Kombination nicht korrelierter Risiken, Erweiterung der ProduktpaletteDevisentermingeschäfte1) Option: keine Verpflichtung, hohe Gewinnchancen, Verlustrisiko, Kaufoption (Call) vs. Verkaufsoption (Put)2) Future: Hohe Liquidität und Transparenz, aber standardisiert und Abwicklungskosten3) Forward: individuelle Ausgestaltung, aber nicht handelbarSwaps4) Devisenswaps/Währungsswaps: individuelle Ausgestaltung, aber nicht handelbar und Ausfallrisiko des Partners, Abschluss eines Devisenkassageschäftes (Kauf einer Währung) mit gleichzeitiger Vereinbarung eines Devisentermingeschäfts (Rückkauf einer Währung)Devisenkassageschäft: sofort, oder innerhalb von 2 Tagen abgewickelt- Übernahme: Bewusstes Eingehen von Risiken zur Chancenübernahme 4) Risikokontrolle: Beobachtung der Entwicklung von Risiken und Abgleich mit der unternehmensindividuellen Risikostrategie Risikoarten- strategische Risiken- Finanzrisiken- operative Risiken- rechtliche & Compliance-Risiken 5) Risikokommunikation- interne Kommunikation an Entscheidungsträger; Ziel ist Gewährung rationaler, möglichst objektiver und zuverlässiger Entscheidungen (Entscheidungsunterstützungsfunktion) -> Risikoerfassungsbogen- externe Kommunikation im Lagebericht, Verpflichtung aller großen KapG (laut HGB), muss wesentliche Chancen und Risiken enthalten, Risikomanagementziele, Methoden und Maßnahmen der Risikoabsicherung, Preisänderungs-, Ausfall- und Liquiditätsrisiken- Verpflichtung der Konzerngesellschaften nach DRS 20 (Konzernlagebericht) zur Beschreibung des Risikomanagementsystems, Quantifizierung der Risiken nach anerkannten Methoden, Darstellung von Interdependenzen zwischen Einzelrisiken-> sehr aggregiert und addressatenorientiert
Planung (Prognose, MECE, Entscheidungsbäume
- Planung ist zukunftsbezogen, baut aber auf Daten der Vergangenheit und der Gegenwart auf, um Prognosen abgeben zu können- 4 unterschiedliche Prognosen sind für die Planung bedeutsam: 1) Zu verfolgende Ziele2) Mögliche Handlungsalternativen3) Künftige Bedingungen oder Daten4) Wirkungszusammenhänge Planungsschema:- Art und Anzahl der Variablen bekannt- Wirkungszusammenhang bekannt- Bewertung der Ergebnisse möglich- Zielfunktion operational- Lösungsverfahren effizientMECE- Prinzip- ME: mutually exclusive -> Aussagen überschneiden sich inhaltlich nicht- CE: collective exhaustive -> Aussagen zusammen beschreiben das Problem bzw. die Aussage auf nächsthöherer Ebene vollständig-> Regel zur eindeutigen (und damit funktionalen) Erstellung logischer Bäume. Geburtstage von Personen genügen der Regel, Nationalität jedoch nicht, da manche Personen zwei oder keine haben Entscheidungsbäume einfacher Entscheidungsbaum: - keine stochastische Komponente wie Umweltzustände und keine Reaktionen fiktiver Gegenspieler auf eigene Handlungen- Klassiker: dynamische ProgrammierungZustandsbaum: - stellt alle möglichen extern induzierten Zustände innerhalb der Entscheidungssequenz darerweiterter Entscheidungsbaum (flexible Planung):- vereint einfachen Entscheidungsbaum und Zustandsbaum, - Verschachtelung der Handlungsalternativen mit den möglichen Umweltentwicklungen, - Übergang von der starren zur flexiblen Planung, - Vereinfachung bei der Aufstellung durch Vernachlässigung suboptimaler (z.B. dominierter) Handlungsalternativen sinnvoll- Wahrscheinlichkeiten der Zustandseintritte in Kombination mit den Konsequenzen der Handlungsalternative führen zu Erwartungswerten- Entscheidungsbäume werden schnell unübersichtlich, viele Bäume sind doppelt,- Einsatz von Verfahren der linearen Optimierung starre Planung:- Entscheidungsbasis ist der Informationsstand im Planungszeitpunkt- Keine Berücksichtigung zukünftiger unsicherer Ereignisse- Einstufiger Entscheidungsprozess- Zu Beginn werden unabhängig von (später) tatsächlich eintretenden Ereignissen alle Entscheidungen bis zum Planungshorizont festgelegt (Auswahl der Handlungsalternative mit höchstem Erwartungswert)- wird auf Basis des zu Beginn gegebenen Informationsstandes im Planungszeitpunkt das Verhalten für alle späteren Zeitpunkte festlegt-> Darstellung als Entscheidungsbaumüberlappende starre Planung: (erstes Tutorium)- Revision starrer Pläne - Starrer Teilplan als Entscheidungsgrundlage für folgende Perioden - Im Zeitablauf wird in jeder Periode ein neuer starrer Plan aufgestellt, der die inzwischen gewonnenen Erkenntnisse berücksichtigt- mehrstufiger Entscheidungsprozess- es wird meistens nur ein quantitatives Kriterium untersucht, qualitative Kriterien bleiben außen vor wie Risiken, Kundenzufriedenheit, Lieferantenbeziehung, Firmenimage- wenn zwei Zweige das gleiche Ergebnisse haben kann jedoch auf qualitative Faktoren abgestellt werden- keine Festlegung von Entscheidungen in der ersten Periode, sondern Berücksichtigung zwischenzeitlich gewonnener Erkenntnisse-> Darstellung als Entscheidungsbaum flexible Planung: (zweites Tutorium)- Flexible Planung entscheidet aufgrund des Gesamterwartungswertes von Teilbäumen bzw. des Gesamtbaumes- Entscheidungsknoten rechteckig, Ereignisknoten rund- Entscheidungen oder Ausprägungen der Zufallsereignisse stehen auf den Strichen- Berücksichtigung sich ändernder Umweltverhältnisse und bedingter Verhaltensweisen- durch Unsicherheit sind mehrere Umwelt-/Datensituationen denkbar, aber Eintrittswahrscheinlichkeiten sind formulierbar- an die Pfeile kommt ja/nein, wenn eine Wahrscheinlichkeit ansteht kommt ein Kreis- Es wird beachtet, dass - über alle Perioden - der Erfolg abhängig von bedingten Folgeentscheidungen ist- Elastizität des Plans in Folgeperioden: Fähigkeit sich an neue Datensituation anzupassen- nur die Anfangsentscheidung, keine Folgeentscheidungen werden festgelegt- Stattdessen stellt Flexible Planung für mögliche künftige Datensituationen optimale Eventualpläne auf- Bindende Entscheidung für einen dieser Pläne wird erst getroffen, wenn bessere Informationen über den Eintritt einer dieser Datensituationen vorliegen- Entscheidungen werden so spät wie möglich getroffen- unsichere Zukunftssituationen (Wahrscheinlichkeiten sind für manche Äste gegeben)- übersichtliche Darstellung in einem erweiterten Entscheidungsbaum- Bestimmung des optimalen flexiblen Plans durch retrogerades Ausrollen des Entscheidungsbaumes (Roll-Back-Methode)- erstmal alle Pfade aufzeichnen, aber abbrechen falls die Kapazität überschritten wird- dann ans Ende eines jeden Pfades die Umsatzerlöse schreiben-> dann wird an jeden Pfad der Erwartungswert geschrieben-> Rückrechnen der Erwartungswerte der Teilbäume- immer wenn eine Wahrscheinlichkeit ansteht, Zwischenschritt im Baum mit einem Punkt, entweder vor der Entscheidung (wenn etwas erfüllt sein muss) oder nach der Entscheidung (wenn es nur zu x% gutgeht)- veränderte Datensituation, daher ständig Entscheidungsbaum anpassen (viel Arbeit)- mangelnde Risikoberücksichtigung- keine Berücksichigung qualitativer Faktoren bei der Entscheidungsfindung wie Pflege von Kundenbeziehungen, Image und Bekanntheitsgrad Fazit- Ergebnisse (überlappender) starrer Planung im allgemeinen schlechter als bei flexibler Planung, da Planrevisionen nach Eintritt von Ereignissen nicht berücksichtigt werden- Zu Beginn getroffene ungünstige Ausgangsentscheidung ermöglicht auch bei späteren Anpassungsentscheidungen nur bedingte Ergebnisverbesserung- flexible Planung: Man erfasst mehr mögliche Ergebniswerte, die gesamte mögliche Verteilung der Endwerte wird bei der Entscheidung erfasst, d.h. alle Alternativen werden berücksichtigt (Es wird beachtet, dass - über alle Perioden - der Erfolg abhängig von bedingten Folgeentscheidungen ist)- starre Planung: Falscher Zielwert: Betrachtet wird der Erwartungswert der einzelnen durchgängigen Handlungsalternativen der damit insgesamt weniger Alternativen erfasst- Folge: Starre Planung kann zu ungünstigen Entscheidungen bei stochastischer Abhängigkeit zwischen den Perioden führen- Starre Planung theoretisch fehlerbehaftet, aber handhabbarer- Flexible Planung nur in Grenzen praktikable Planungstechnik, sondern eher Denkrichtung- Flexible Planung ist „genauer“ („vorausschauender“) und damit „kurzsichtiger“ starrer Planung überlegen- Flexible Planung als theoretisch richtiger Ansatz, aber zu aufwendig (Dilemma)
strategische Planung (Allgemeines, Erfahrungskurve deren Ursachen des Kostensenkungspotentials und Kritik
Allgemeines- ist meistens langfristig orientiert (5 - 10 Jahre)- eher auf qualitative Größen ausgerichtet- beschäftigt sich eher mit den Produkt- und Markenstrategien- Erfolgt auf hohem Abstraktionsniveau- Wird in taktischer und operativer Planung konkretisiert Erfahrungskurve- hat ihre historische Entwicklung in der Lernkurve - Produkt: Untersuchungseinheit muss im Zeitablauf möglichst identisch sein (keine Produktmodifikationen)- Kosten: Erfahrungskurve beschränkt sich auf den Wertschöpfungsanteil (nicht etwa Vorprodukte)- immer Barwerte ausrechnen!- wichtige Frage ist, ob es marktweit bei derselben Ausbringungsmenge bleibt- Tabelle mit Marktvolumen, kumuliertes Marktvolumen, Marktanteil, kumulierte Menge, Menge, Stückkosten, Preis, Gewinn, Barwert- im Gegensatz zur Lernkurve bezieht sich die Erfahrungskurve auf sämtliche Kosten (Entwicklungs-, Produktions-, Marketing-, Verwaltungs und Kapitalkosten)- Definition: Mit jeder Verdopplung der kumulierten Produktionsmenge gehen die auf die Wertschöpfung bezogene, inflationsbereinigten Stückkosten potenziell (wenn der Unternehmer etwas dafür tut) um einen konstanten Prozentsatz zurück (Alpha)- die Erfahrungskurve ist kein empirisch prüfbares Gesetz- der Erfahrungskurveneffekt stellt sich nicht von selbst ein- ein Unternehmen kann sich von anderen Unternehmen absetzen (tiefere Erfahrungskurve) indem es eher in dem Markt eintritt, einen höheren Anfangsmarktanteil hat, eine höhere Erfahrungsrate a besitzt oder niedrigere Startkosten aufweist- als Voraussetzung muss das Produkt möglichst konsistent sein- außerdem beschränkt sich die Erfahrungskurve auf den Wertschöpfungsteil (Kosten für Vorprodukte sind ausgeschlossen)- der unterstellte prozentuale Kostenrückgang impliziert eine hyperbolische Funktion Kn=Kj*(N/J)^beta mit beta = ln(1-a) / ln2 a=Erfahrungsrate ß=Elastizität- alpha: um wie viel Prozent sinken die Stückkosten bei Verdopplung der Menge Ursachen des Kostensenkungspotentials: 1) dynamische Effekte (Erfahrungseffekte):- Lernkurven: Durch wiederholte Arbeitsverrichtung werden die Tätigkeiten effizienter (schneller, faktorsparender)- technischer Fortschritt: Verfahrensinnovation, Produktionsfunktion und die Kostenfunktion verschieben sich nach unten (durch neue Anlagen und bessere Verfahren)- Rationalisierung: Verbesserung der Wirtschaftlichkeit betrieblicher Strukturen und Prozesse durch technische, konstruktive und ablaufgestalterische Mittel, dies führt zu Einsparungen bei Inputfaktoren (Substitution oder weniger Material) oder bei Outputfaktoren (Spezialisierung auf ein Produkt, Standardisierung)2) statische Effekte (Degressionseffekte):- Fixkostendegression: Zurechnung eines geringeren Anteils der periodenfixen Kosten auf das einzelne Stück bei Erhöhung der Ausbringungsmenge pro Periode- Betriebsgrößenvariation: Economies of Scale -> sinkende Stückkosten bei Erhöhung der Betriebsgröße- degressive Abschreibung: Jahresabschreibung sinkt im Zeitverlauf Kritik- gilt nur für standardisierte Massengüter- Beschränkung auf den Wertschöpfungsteil- Unterstellung eines statischen Produktkonzeptes- Zielgröße Marktanteil korrespondiert nicht unbedingt auf kumulierte Produktionsmenge (da Marktanteil nur auf bestimmte Periode)- Einsatz der Erfahrungskurve für Prognosezwecke schwierig- der Engpassfaktor Nachfrage wird vernachlässigt- Marktaustrittsbarrieren werden vernachlässigt- Kumulierte Erfahrung wird in einer einzigen Größe (kumulierte Produktionsmenge) als erklärende Variable ausgedrückt
strategische Planung (Lebenszykluskonzept, Portfolioanalyse, Nachteile)
Lebenszykluskonzept- Einführungsphase, Wachstumspahse, Reifephase, Sättigungsphase, Degenerationsphase Portfolioanalyse (Vier Felder Portfolio der BCG)- qualitatives Planungsverfahren, Strukturierungshilfsmittel- beruht auf Produktlebenszyklus (relativer Marktanteil) und Erfahrungskurve (Marktwachstum)- Bildung / Abgrenzung von strategischen Geschäftseinheiten nach eigenständige, klar abgrenzbare Marktaufgabe (Produkt, Produktgruppe...); keine Interdependenzen zu anderen potentiellen strategischen Geschäftseinheiten- größte der Punkte nach Umsatz, DB etc.. (wie man mag)- hinreichende Heterogenität zwischen den SGEs- Ziel ist Zusammenstellung einer Kombination von SGE, die strategische Ziele des Unternehmens bei gegebenem Risiko bestmöglich realisiert: Streuung des Risikos, Kontinuität der Erfolgserzielung, Transfer von flüssigen Mitteln in neue Märkte- Rentabilität von Produkten / Produktgruppen hängt von der Erlangung und Sicherung hoher Marktanteile ab; Erlangung hoher Marktanteile ist leichter in Märkten mit hohen Wachstumsraten- auf y Achse: Marktwachstum (umweltbezogener, kaum beeinflussbarer Faktor) (wie viel Prozent wächst der Gesamtumsatz auf dem Markt im Vergleich zum Vorjahr) (Mittelachse sollte Wachstum des BSP sein)- auf x Achse: relativer Marktanteil des stärksten Konkurrenten (unternehmensbezogener, beeinflussbarer Faktor) (Mittelachse sollte 100% sein, also genau der umsatzstärkste Konkurrent)- Ist das Marktwachstum hoch (bei jungem Markt, Question Marks und Stars), habe ich geringere Cashflows- Ist das relative Marktanteil hoch (bei Stars und Cashcows) habe ich geringe Stückkosten- Question Marks: hohes Marktwachstum, geringer relativer Marktanteil, SGE in der Einführungsphase, benötigen finanzielle Mittel um mitwachsen zu können, erwirtschaften rasch wachsende Rendite, Offensive oder Rückzug-> Offensivstrategie- Stars: hohes Marktwachstum, hoher Marktanteil, SGE in Wachstumsphase, benötigen finanzielle Mittel, erwirtschaften überdurchschnittliche Rendite, Investition, Ausbau auch unter Risiko-> Investitionsstrategie (Halten der dominierenden Marktposition durch Investition) (eventuell Selbstfinanzierung durch Reinvestition)- Cash Cows: niedriges Marktwachstum, hoher relativer Anteil, SGE mit Produkten in der Reifephase oder anfangende Sättigungsphase, Erwirtschaften umfangreiche CashFlows, rückläufige Renditen, Abschöpfung, nur noch geringe Investitionen, kein Risiko eingehen-> Abschöpfungsstrategie- Poor Dogs: niedriges Marktwachstum, niedriger Marktanteil, SGE mit Produkten am Ende der Sättigungsphase, Degenerationsphase, Erwirtschaften kaum Überschüsse, verursachen evtl. sogar Verluste. -> Falls "Cinderellas": Selektion und Investition, falls "Schrott": Desinvestition, Eliminierung- Strategien entwickeln um von einer Ist-Position einer SGE zu einer Soll-/Ziel-Position zu kommen- gewollte Strategien orientieren sich am Lebenszykluskonzept (Uhrzeigersinn). Wachstumsstrategie zum Star, Haltestrategie um Starts oder Cashcows möglichst lange als solche zu halten, Schrumpfungsstrategie zum Poor Dog- ungewollte Strategien sind entweder Rückzugsstrategien vom Question Mark zum Poor Dog oder Übergang vom Star zum Poor Dog- GAP-Analyse zwischen ist und Soll-Portfolios- Wachstumstrategien (vom Question Mark zum Star), - Haltestrategien (Star oder Cash Cow bleiben) (Weiterentwicklung bestimmter Produktmerkmale)- Schrumpfungsstrategien (von Cash Cow zum Poor Dog bzw. Eliminierung), - Rückzugsstrategien (verunglücktes Question Mark)- keine Marktlücke entstehen lassen, rechtzeitig mit Neuentwicklungen beginnen, ersten drei Felder sollten durchgängig besetzt bleiben- regelmäßige Überprüfung der Strategien auf veränderte Umweltbedingungen, Abgleich mit den Normstrategien- Querbeziehung der Elemente beachten: Cashcows finanzieren Question Marks- man bräuchte Zusatzinformationen hinsichtlich Wettbewerbssituation, Trendentwicklung, Kostenstruktur, Interdependenzen Vorteile/Nachteile- einfache Datenermittlung, Übersichtlichkeit und Verständlichkeit- Vereinfachung der komplexen Realität (weitgehende Unabhängigkeit SGEs)- Gefahr mechanistischer Anwendung der Handlungsempfehlungen- nur zweidimensional (beschränkte Erfolgsfaktoren)- alternativ: Neun-Felder-Portfolio
strategische Planung (GAP-Analyse, SWOT, Ansoff, Benchmarking)
GAP-Analyse- Planungs- und Kontrollinstrument- Lücke zwischen strategischer Zielvorstellung (Soll) und der gegenwärtigen Entwicklung (Plan) soll erkannt werden- Basisgeschäft sind alle Basisprojekte, Projektrealisierung sind dann alle Projekte in späterer Entwicklungsphase, operative Verbesserungen sind alle Projekte die vielleicht was bringen sollten und die oberste Linie ist dann die strategische Lücke also die Planwerte1a) Basisgeschäft, 1b) gedeckte operative Lücke (aufgeteilt in 1b1) firm base (Realisierung aller Projekte in später Entwicklungsphase) und 1b2) Planwert (bei Umsetzung aller operativer Verbesserungen auch in Anfangsphase), 2) ungedeckte strategische LückeFazit- Einsatz quantifizierbarer Größen, die den Einsatz von EDV ermöglichen- Frühwarnfunktion- Ausschluss nicht quantifizierbarer Größen, Konkurrenzsituation, Synergieeffekte- keine Ableitung direkter Strategien- problematisch operative Projekte miteinzubeziehen, wenn diese noch in ferner Zukunft liegen (Unsicherheit)- um die strategische Lücke zu schließen sollte sie mit anderen Instrumenten kombiniert werden SWOT-Analyse- SWOT-Analyse stellt die unternehmensinternen Stärken (Strengths) und Schwächen (Weaknesses) den sich aus externen Entwicklungen ergebenden Chancen (Opportunities) und Risiken (Threats) gegenüber- Bei Zusammentreffen einer Stärke des Unternehmens und einer Chance des Umfeldes ergibt sich eine positive Entwicklungsmöglichkeit -> Wachstumsstrategie- Trifft eine Schwäche des Unternehmens auf ein Risiko des Umfeldes droht eine Gefahr für die zukünftige Unternehmensentwicklung -> Defensivstrategie- ausgehend von Stärken-Schwächen-Analyse, vergleichend mit dem stärksten Konkurrenten- Wie aus der Analyse die Stoßrichtungen abzuleiten sind, erklärt die Methodik nicht. Ansoff-Matrix- Aus der Ansoff-Matrix werden Möglichkeiten zur Schließung der in der GAP-Analyse ermittelten Lücke unter Berücksichtigung der in der SWOT-Analyse festgestellten Chancen und Risiken abgeleitet:- Marktdurchdringung: Verbleiben im bestehenden Markt mit den bestehenden Produkten.- Produkterweiterung: Es werden auf bestehenden Märkten neue Produkte angeboten.- Markterweiterung: Die bestehenden Produkte werden auf neuen Märkten angeboten.- Diversifikation: Durch neue Produkte sollen neue Märkte erschlossen werden Benchmarking- Formale Definition: Benchmarking ist der kontinuierliche Prozess, Produkte, Dienstleistungen und Praktiken zu messen mit den stärksten Mitbewerber oder die Firmen, die als Industrieführer angesehen werden.a) Prozessorientierung: Gegenstand des Benchmarking sind als kritisch eingestufte Prozesse.b) Kontinuität: Benchmarking fordert eine stetige und fortlaufende Verbesserung der Abläufe.c) Partnerschaft: Benchmarking ist ein neues Modell für die Kooperation zwischen Unternehmen.d) Maßgrößen: Für sämtliche Schlüsselaktivitäten werden geeignete Leistungsbeurteilungsgrößen festgelegt.e) Ganzheitlichkeit: Benchmarking ist ein gesamtunternehmensbezogenes Verfahren.TypenBenchmarking-Typen:1) internes Benchmarking: Vergleich von Aktivitäten innerhalb eines einzigen Unternehmens2) wettbewerbsorientiertes Benchmarking: Vergleich mit direkten Wettbewerbern 3) funktionales Benchmarking: Vergleich einer bestimmten Funktion eines Unternehmens mit ähnlichen Aufgaben innerhalb der eigenen Branche4) Allgemeines Benchmarking: Branchenunabhängige Vergleiche von Funktionen oder GeschäftsprozessenBenchmarking-Objekte:1) Kundenanforderungen: Produkte, Dienstleistungen2) Kritische Erfolgsfaktoren: Kundenzufriedenheit, Liefertreue3) Hergestellte Produkte:4) Eingesetzte Prozesse: ProblemlösungenBenchmarking-Phasen:1) Planungsphase- Auswahl des Benchmarking-Objektes- Identifizierung des Benchmarking-Partners (welches UN)- Datenerhebungsmethode festlegen (primäre vs. sekundäre Infoquellen)2) Analysephase- Ermittlung der Wertschöpfung- Ermittlung der wichtigsten kostentreibenden Faktoren- Bestimmung der Kostenstrukturen der Vergleichsunternehmen- Untersuchung der Quellen von Kostenunterschieden Fazit- Instrumente zur Vorbereitung strategischer Entscheidungen sind u.a. die SWOT- und die GAP-Analyse, sowie das Benchmarking- In der SWOT-Analyse werden die Stärken und Schwächen des Unternehmens den Chancen und Risiken des Unternehmensumfeldes gegenüber gestellt. Daraus werden strategische Stoßrichtungen abgeleitet.- Die GAP-Analyse dient dem Aufdecken von Lücken zwischen der geplanten und der voraussichtlichen Entwicklung des Unternehmens.- Das Benchmarking dient dem Finden von Best Practices.- Ein Instrument alleine anzuwenden ist nicht zielführend, erst eine Kombination unterstützt die strategische Planung sinnvoll
operative Planung (Budgetierung I)
Budgetierung Grundlagen- Budgetierung – mehr als nur Planung, daher (auch wissenschaftlich) komplex- Vorgabe eines Plans mit gewissem Verbindlichkeitsgrad- Verteilung von spezifischen Verfügungsrechten durch Budgetierung- Zweck: Notwendigkeit für Koordination aus sachlichen und personellen Gründen- keine regulatorischen Beschränkungen für Budgets oder die Budgetierung in privatwirtschaftlichen Unternehmen -> weiterhin heterogenes Begriffsverständnis- Bsp.: ein formalzielorientierter, in wertmäßigen Größen formuliert Plan, der einer Entscheidungseinheit für eine bestimmte Zeitperiode mit einem bestimmten Verbindlichkeitsgrad vorgegeben wird. Budgets gibt es somit auf allen Planungsstufen und für alle Planungsfristigkeiten.- ein Budget ist das Ergebnis eines Planungsprozesses, bezieht sich auf einen bestimmten Zeitraum, wird für einen bestimmten Verantwortungsbereich aufgestellt- weitreichender als Year-end-Forecast oder Rolling Forecast- Sachzielplanung: Absatz, Fertigungsprogramm, Sortiment, Beschaffung, Personal etc.- Formalzielplanung: Erlös, Liquidität, Erfolg, Kosten- Budgetgeber (Prinzipal, idR hierarchisch höher) gibt Budget an Budgetnehmer (Agent)- Agent zielt auf Wohlstandsmaximierung ab, asymmetrische Informationen, u.U. keine wahrheitsgemäße Berichtserstattung. Budgetgeber weiß das und setzt ambitionierte Ziele- Funktionen: Planungsfunktion und Verhaltenssteuerungsfunktion- Budgetverteilung:1) top down: hohe Koordinationswirkung, aber kaum Motivation -> erfüllt sachliche Koordination, aber nicht personelle2) bottom up: Aggregation von unten nach oben, hohe Motivation, aber schlechte Koordinationswirkung, keine sachliche Koordination besonders bei Maschinenauslastung, Gewünschte Budgets sind hier im Rahmen des Bottom-Up-Verfahrens aufgrund von Kapazitätsengpässen nicht realisierbar, personelle Koordination gut da motivierend3) Gegenstrom: sehr aufwendig, da mehrere Iterationsschritte nötig, hohe Motivation, hohe Koordination, erfüllt sachliche und personelle Koordination- Funktionen:1) Planungsfunktion: Koordination, Vorgabe, Allokation, Kontrolle. Prinzipal-Agenten-Beziehung: Budgetgeber hat keine ausreichenden Informationen für top-down, Budgetnehmer schon, aber keine wahrheitsgemäße Berichterstattung2) Verhaltenssteuerungsfunktion: Beurteilung, Motivation, Kontrolle. P-A-Beziehung, da Budgetgeber ambitionierte Ziele festlegen will, aber der Budgetnehmer hinsichtlich der Ertragsmöglichkeiten untertreibt Durchführung der Budgetierung- Entscheidung des Budgetierungszeitraums (häufig 1 Jahr)- ein längerer verschafft Sicherheit, ein kürzerer Flexibilität- Detailgrad der Budgetierung: Nur Geldeinheiten oder auch Maßnahmen planenZero Base Budgeting- outputorientiert, aperiodisch anwendbar- Planungs- und Analysetechnik mit dem Ziel der Senkung der Gemeinkosten und des wirtschaftlichen Einsatzes der Ressourcen im Gemeinkostenbereich- Budgeterstellung ausgehend von einer „Nullkostenbasis“ - alle bisherigen Leistungen der Gemeinkostenbereiche sind infrage zu stellen- > (Unternehmensbereich „auf der grünen Wiese“ gedanklich neu errichten) →meist mehrjähriger Planungshorizont - normale Budgets nehmen das vergangene und bauen es auf die Zukunft auf- Effiziente/effektive outputorientierte Ressourcen(re)allokation mit Kostensenkung (vorrangig im Gemeinkostenbereich)- Abbau für unzweckmäßig erachteter Strukturen- Aufbau potentiell nutzbringender, bislang aber nicht vorhandener Strukturen- 9 Schritte des Zero Base Budgeting1) Festlegung der Unternehmensziele, der verfügbaren Mittel und der ZBB-Bereiche (welche Bereiche sind zu Analysieren, wie hoch ist das Budget, Schulung von Projektbeteiligten)2) Festlegung der Entscheidungseinheiten und der Teilziele: Entscheidungseinheiten so abgrenzen, dass eine gegenseitige Überschneidung vermieden wird und eine eindeutige Zuordnung der Kosten und der Leistungen einer Entscheidungseinheit möglich ist. Entscheidungseinheiten können Abteilungen, Kostenstellen, Mitarbeiter und Projekte sein 3) Bestimmung des Leistungsniveaus: gesamtes quantitatives und qualitatives Arbeitsergebnis einer Entscheidungseinheit, immer 3 Leistungsniveaus.Leistungsniveau 1: Minimalniveau was gerade noch zielerreichend istLeistungsniveau 2: derzeitiges LeistungsniveauLeistungsniveau 3: wünschenswerte Niveau (Maximum)4) Festlegen von Entscheidungspaketen: Entscheidungspakete können sein: Teilziele und Aufgaben einer Entscheidungseinheit, alternative Verfahren, notwendige Ressource (abhängig vom Leistungsniveau). Für jedes Leistungsniveau und jede Entscheidungseinheit gibt es ein Entscheidungspaket (also 3 Entscheidungspakete pro Entscheidungseinheit. Entscheidungspakete sind Entscheidungsvorlagen für das Management und verdichten Informationen5) Abteilungsweise Rangordnung der Entscheidungspakete:6) Abteilungsübergreifende Rangordnung: Entscheidungspakete werden entsprechend ihrer Bedeutsamkeit für das Erreichen des Unternehmensziels geordnet. Entscheidungspakete mit geringerem Leistungsniveau haben Vorrang7) Budgetschnitt: nun kann entschieden werden, welchen Entscheidungspaketen Mittel zugewiesen werden. Gemäß der Rangordnung wird den Entscheidungspaketen solange der Betrag zugewiesen, der für ihre Durchführung nötig ist, bis die insgesamt verfügbaren Mittel verbraucht sind. Dann Budgetschnitt. Nun kann man sehen welche Entscheidungseinheiten abgebaut werden, das Minimalniveau realisieren, das gewohnte Niveau realisieren oder das Maximalniveau realisieren.8) Maßnahmenplanung / Budgetvorgabe9) Überwachung: Abweichungsanalyse-> jede Entscheidungseinheit hat 3 Leistungsniveaus, die werden geordnet- nicht praxisrelevant- bei traditionellem Budget werden Änderungen dieses Jahres in Budget des nächsten Jahres mit aufgenommen- bei Zero-Base ist egal was dieses Jahr angefallen ist, man schaut sich nur das an was nötig sein wird Activity Based Budgeting- outputorientiert, aperiodisch anwendbar- Weiterentwicklung zur Prozesskostenrechnung- Ausgangspunkt: Verdecken von Wirkungsketten und Kausalitäten durch die „klassische“ Budgetierung, da i.d.R. kostenartenbezogen- Ansatz: Weiterentwicklung des Activity Based Costing bzw. der Prozesskostenrechnung für den Kontext der Budgetierung- Normales Budget definiert Geldeinheiten für Gehälter, Bürobedarf, Reise etc., activity based budgeting definiert activity costs für sowas wie Email schreiben, Fragen beantworten, Sachen durchschauen1) Festlegung der Ziele des Unternehmens (gewünschte Outcomes)2) Identifikation der Outputs, um die angestrebten Outcomes zu erreichen3) Herunterbrechen der Outputs auf die für ihre Erstellung nötigen Aktivitäten (können mehrere Aktivitäten sein)4) Ermittlung der Unit Cost für Aktivitäten: Kosten für die Durchführung einer Einheit der Aktivität5) Bestimmung des erforderlichen Outputniveaus pro Output: 6) Berechnung für die benötigten Gesamtaktivitätenzahl für den Output:7) Budget Review Panel zur Synchronisation, Kontrolle auf Zielkongruenz: Aktivitätsbudget der einzelnen Abteilungen und Bereiche im Unternehmen werden synchronisiert und auf die zur Verfügung stehenden Mittel überprüft. Schließlich sind alle gewünschten Outputs mit den für sie erforderlichen Aktivitäten koordiniert und aufgeteilt8) Budgetvergabe- Aktivität -> Output -> Outcome (Ziel)- Trennung in „primary“ (direkt wertschaffende) und „secondary“ activities (zur Unterstützung der „primary“)- Verknüpfung der Strategie mit den Prozessen und einzelnen Handlungen sowie Analyse der Auswirkungen der Handlungen auf die Strategie-> realistische Einschätzung der Arbeitsbelastung-> massiver Aufwand Zero Based und Activity Based Budgeting sind Formen des Better Budgeting Fortschreibungsbudgetierung- Inputorientiert, periodisch anwendbar- „Fortschreibung“ bisheriger Werte als einfachste Form der Budgetierung- Basis der Fortschreibung ist letzter Istwert, aus durchschnittlichen Istwerten abgeleiteter Normalwert oder Vorgabewert der Vorperiode- Pauschale Berücksichtigung übergreifender Größen wie Inflation (makroökonomisch) oder erwartete Auftragslage (branchenbezogen)- Keine Erfüllung zentraler Budgetierungsfunktionen. Motivationswirkung gering (z.B. Ineffizienzen zum Periodenende), Koordinationsfunktion nicht gesichert- Aber: Komplexität der Budgetierung in Großunternehmen teilweise nur hierdurch zu bewältigen Administrative Wertanalyse- Zielobjekt im Budgetierungskontext hauptsächlich Gemeinkosten- Wertanalyse als Ausgangspunkt- Zielobjekt im Budgetierungskontext sind Gemeinkosten, allerdings nur Einsparungen und nicht Hinterfragung dieser (ungleich Zero Budget)- Grundkonzept:Funktionen von Produkten bzw. Prozessen mit dazugehörigen Kosten identifizierenSammlung von Ideen für effizientere Erbringung der Funktionen, ggf. Abbau1) vorbereitende Maßnahmen: Ziel festlegen, Teams bestimmten2) Ermitteln des Ist-Zustandes: Funktionsstammbaum, Funktionskosten, Funktion = Aktivität (Umsatzstatistik erstellen -> Hauptfunktion ; Kunden befragen -> Nebenfunktion)3) Prüfen des Ist-Zustandes: Kosten- und Funktionsstruktur im Idealzustand ermitteln, unnötige Funktionen ermitteln 4) Ermittlung von Lösungen: Wie können Funktionen mit geringeren Kosten erfüllt werden?5) Prüfen von Lösungen: sachliche Durchführbarkeit, Wirtschaftlichkeit6) Vorschlag und Verwirklichung einer Lösung- aufwendige Funktionsanalyse- Die Summe der Sollkosten aller untergeordneten Funktionen ergeben immer die Sollkosten der übergeordneten Funktion-> Blick von unten- Funktionsstammbaum: Bsp: Umsatzstatistik erstellen, welche Aufgaben muss ich dazu erfüllen (Stammbaum). An die einzelnen Aufgaben kommen Istkosten und Sollkosten Gemeinkosten-Wertanalyse1) Leistungen und Kosten strukturieren: Schätzung des Zeitaufwands für interne Leistungen, Erhebung der gesamten Personalkosten pro Jahr2) Kosten dem Nutzen gegenüberstellen und Ideen für die Kostensenkung suchen: Bewusst hohe Ziele 3) Einsparungen gegen Risiken der Ideen abwägen: Erreichbare Kosteneinsparungen schätzen und Ermittlung der negativen Konsequenzen, Rangordnung der Ideen4) Bestimmung der zu realisierenden Ideen: - wie administrative Wertanalyse aber Blick von oben, daher weniger Gefahr des Verzettelns- Ziel: Erkennen und Beseitigen nicht unbedingt benötigter indirekter Leistungen Kritik- Budgets schaffen wenig Wert im Bezug zum Aufwand- Budgets beschränken die Flexibilität- Budgets konzentrieren sich auf Kostenreduktionen und nicht auf Wertschaffung- Budgets stärken vertikale Befehls- und Kontrollhierarchien- Budgets basieren auf unbestätigten Annahmen und RatereiFazit- Budgetierung als ein zentrales Koordinationsinstrument in Unternehmen- Prozess der Budgetierung komplex und größtenteils langwierig- Analytische Ansätze zur wahrheitsgemäßen Berichterstattung sowie Better bzw. Beyond Budgeting als Lösungsansätze
operative Planung (Nutzwertanalyse, Controlling Aufgaben)
Nutzwertanalyse- Im Rahmen der operativen Planung sind viele Entscheidungen zu treffen, bei denen nicht nur monetäre Aspekte zu berücksichtigen sind, z.B.:1) Kauf von Maschinen unterschiedlicher Qualität2) Einsatz von Mitteln für Forschung und Entwicklung3) Auswahl von Produktinnovationen4) Standortplanung- Rein monetär-basierte Entscheidungsfindungs-Methoden unzureichend (Kosten-Nutzen-Analyse)- berücksichtigt die Präferenzen des Entscheidungsträgers- auch für Risikobeurteilung- Ziele möglichst überschneidungsfrei definieren- Erfüllung eines Ziels beeinflusst kein anderes (Präferenzunabhängigkeit)- Die Nutzwertanalyse ist ein formalisiertes Verfahren zur Entscheidungsfindung oder Entscheidungsvorbereitung, wenn es um die Auswahl von Handlungsalternativen unter Berücksichtigung eines mehrdimensionalen Zielsystems geht- Flexibel und einfach um entscheidungsrelevante Größen erweiterbar- Sollte durch weitere Verfahren ergänzt werden, da sie sehr subjektiv geprägt ist- Häufiger Anwendungsfall: Projektplanung- Budgetvorgabe sowie „Belohnung“ bei der Auswahl eines möglichst günstigen Stuhlmodells geben Anreiz zum Kauf minderer Ware 1) Zielhierarchie aufstellen: Zielkriterien im Allgemeinen mittels Zielhierarchie bilden, Ausgehen von groben, globalen Zielen mit zunehmender Differenzierung und Konkretisierung; Resultat: hierarchische Strukturen (Zielbäume)2) Kriteriengewichte festlegen: Summe der Kriterien = 1, Hohe Subjektivität der Gewichtung, daher Bewertung durch mehrere Personen sinnvoll3) Alternativen festlegen: Oberziel beeinflusst Alternativenmenge, Vorauswahl aus informationsökonomischen Gründen notwendig4) Kriterienwerte zuordnen: Hilfreich: Mindestzielerreichungsgrade festlegen, linear vs. intervallskaliert, kardinal vs ordinal5) Wertsynthese durchführen/Rangfolge ermitteln: von unten nach oben in der Zielhierarchie die Rangfolge der Alternativen notieren6) Sensitivitätsanalyse bei veränderten Gewichten: Sensitivitätsanalyse sinnvoll zum Abschluss des Verfahrens, Variation von Gewichten auf höheren Ebenen variieren und Ermitteln der Auswirkungen Ähnliche Verfahren: - Kosten-Nutzen-Analyse: Kosten und Nutzen in GE fassen, Ermittlung optimaler Alternative: Orientierung höchsten Barwert des Nettonutzens- Kosten-Wirksamkeits-Analyse: verbindet Elemente der Kosten-Nutzen-Analyse mit solchen der Nutzwertanalyse, Auswahl der Maßnahme mit dem höchsten Verhältnis aus Wirksamkeit und Kosten, Nutzenmessung analog zur Nutzwertanalyse, Auszahlungsbarwert analog zur Kosten-Nutzen-Analyse Controlling-Aufgaben:- Entwurf und Auswahl eines Budgetierungsverfahrens (z.B. Gegenstromverfahren)- Festlegung unternehmensspezifisch optimaler Budgetierungsmerkmale (z.B. Grad der Detaillierung und Partizipation), - Aufstellung eines „Budgetierungs-Fahrplans“ zur sachlichen und zeitlichen Organisation des gesamten Budgetierungsprozess- Budget-Handbuch verfassen- Regelmäßig große Abweichungen zwischen den Zielerwartungen des Managements und den Detailplanungen der dezentralen Einheiten- Tendenziell größerer Anpassungsaufwand in Managementholdings, aufgrund des Abstimmungsbedarfs mit einer zusätzlichen Hierarchiestufe (Konzern -> Geschäftsbereiche -> TU) anstatt (Stammhaus -> TU)
operative Planung (Neue Ansätze der Budgetierung, budgetbasierte Anreizsysteme, verhaltensorientierte Forschung)
- klassische Budgetierung zu starr (Unternehmensumfeld dynamischer, Halbwertszeit der Planung sehr kurz)- hoher Ressourceneinsatz- eher vergangenheitsorientiert statt zukunftsorientiert Better Budgeting- Generelles Festhalten an Budgets als Koordinationsinstrument- Modifikation der klassischen Budgetierung- permanente Weiterentwicklung der Planung durch Politik der kleinen Schritte- Dezentralisierung: Vereinfachung des Budgetvereinbarungs- und Verabschiedungsprozess - auf erfolgskritische und besonders dynamische Prozesse- Strategieorientierung: z.B. Balanced Scorecard- regelmäßige Forecasts (Rolling Forecast) und IT-Unterstützung Beyond Budgeting- Radikale Abkehr von der klassischen Budgetierung- Verstärkte Dezentralisierung- Bessere Unternehmenssteuerung ohne Budgets-> mehr Flexibilität, Kreativität und Leistungsansporn - Kontinuierlicher Prognoseprozess (Rolling Forecasts)-> starre Planung wird überwunden- Selbstabstimmung und interne Märkte statt Koordination durch Pläne-> Relative Ziele treten an die Stelle von fixierten Budgetgrößen (Es gilt besser zu sein als der Wettbewerb und nicht einen Plan zu erfüllen) Struktur und Kultur der Dezentralisation und Delegation- gemeinsame Werte zur Selbststeuerung: dezentraler Manager reagiert und entscheidet eigenständig- Empowerment durch dezentrale Manager- dezentrale Ergebnisveranwortung- Netzwerkorganisation: hohe Flexibilität- marktähnliche Koordination: Profit Center im Wettbewerb auf internem Markt- Selbstverantwortlichkeit unterstützenAnpassungsfähiger Managementprozess- relative Zielvorgaben (zum Wettbewerb)- rollierender Strategieprozess- Früherkennungssysteme: dezentraler Manager für rollierenden Strategieprozess auf aktuelle Prognosen zurückgreifen- Flexible Ressourcenallokation- Selbstkontrolle- Anreiz und Entlohnung (Vergütung am relativen Erfolg der Unternehmenseinheit orientiert Budgetbasierte Anreizsysteme- Überwindung des Prinzipal-Agenten-Problems (hinsichtlich der Leistungserbringung!) durch Setzen geeigneter Anreize- wahrheitsinduzierende Anreizsysteme- man will gute Berichte (Problem ist zB bei programmbudgetierung nicht berücksichtigt)- Naheliegende Idee: Verknüpfung der Agenten-Vergütung mit dem Unternehmensergebnis, aber Agent will Bonusgrenze so niedrig wie möglich und Prinzipal so hoch wie möglich- S+ a*(x-x^) reicht nicht, da x^ so niedrig wie möglich aus Agentensicht- Möglichkeiten des Prinzipals zur Lösung des Problems wahrheitsgemäße Bestimmung der Bonusgrenze (Informationsvorsprung des Agenten zu Ungunsten desGesamtunternehmens)- individuelle Anreizsysteme:1) Weitzman-Schema: Ausgangslage: Prinzipal (Unternehmenszentrale) verlangt vom Agenten (Bereichsmanager) einen Bericht über das zukünftige Ergebnis (eine Zielgröße!) seines Bereichs bei sicheren Erwartungen- Exakte Kenntnis des Agenten über die zukünftige Ausprägung der Zielgröße- Keine Kenntnis des Prinzipals über die zukünftige Ausprägung der Zielgröße- Kein Einbezug von Motivation oder Arbeitsleidfaktoren3-stufiger Prozess:1) Festlegung von Basisentlohnung und Entlohnungsparametern durch Prinzipal2) Bericht des Agenten3) Realisation des Bereichsergebnisses-> wahrheitsgemäße Berichterstattung ist ideal- Das WEITZMAN-Schema führt unter sicheren Erwartungen bei wahrheitsgemäßerBerichterstattung zum höchsten Gehalt für die Bereichsleiter- Ein Entlohnungssystem auf Grundlage des WEITZMAN-Schemas führt bei unsichererErgebniserwartung zu falscher Anreizgestaltung. Wenn ich über meinem Erwartungswert berichte kann ich meinen Nutzen maximieren- S+a^*x^+a1*(x-x^) falls x^<x- S+a^*x^+a2*(x-x^) falls x^>x- bei unsicherem Ergebnis:-> E= S+a^*x^+(w1*a2*(x1-x^))+(w2*a1*(x2-x^)) mit x1<x2 (unteres Outcome und oberes Outcome)-> Bei nicht-wahrheitsgemäßer Berichterstattung können höhere Gehälter erzielt werden.- Ein Entlohnungssystem auf Grundlage des WEITZMAN-Schemas führt bei unsicherer Ergebniserwartung zu falscher Anreizgestaltung.- stärkere Bestrafung als Belohnung bei negativen Abweichungen aufgrund von 𝑎1< 𝑎2- Eingeschränkte Lösung der Moral Hazard-Aspekte- Einfache Struktur und somit leicht verständlich- Starke Einschränkungen des WEITZMAN-Schemas durch seine realitätsfernen Nachteile2) Osband und Reichelstein: - Ziel: wahrheitsgemäße Berichte über E[𝑥]- Bessere Kenntnis von Herrn Michels und Herrn Waterkampüber die Ergebnisse- Kein Einbezug von Motivation und Arbeitsleidfaktoren- Ausgangslage identisch zum Weitzman-Schema- l' ist positiv daher führt Überschreitung zu Belohnung, Unterschreitung zu Bestrafung (x-x^)- Erwartungswert der Entlohnung in Abhängigkeit des erwarteten Ergebnisses - erwartetes Ergebnis bekannt, aber Bereichsergebnis explizit unsicher- je steiler die Funktion geht desto mehr werden Ungenauigkeiten bestraft- wie muss die Funktion ausgestaltet sein, dass man beim Berichten vom Erwartungswert einen bestimmten Bonus erhält?- Anreiz zum wahrheitsgemäßen Bericht des vom Agenten erwarteten Ergebnisses- Schritt 1) Ermittlung der ex-ante Funktion- Schritt 2) Ermittlung der ex-post Entlohnungsfunktion- Im Schema von OSBAND UND REICHELSTEIN genauso starke Auswirkungen bei positiven Abweichungen wie bei Unterschreitungen aufgrund von 𝑙 ̍(x̂) (l ist streng monoton steigend) (symmetrisch) (aber nur wenn linear oder)- Im Schema von OSBAND UND REICHELSTEIN wird durch die Definition der 𝑙 ̍(x̂) Funktion die Stärke der Bestrafung festgelegt, wird die Funktion durch eine stärker steigende Funktion ersetzt, wird die Bestrafung folglich auch härter- s=S+l(x^)+l'(x^)*(x-x^) (Durch letzten Klammerausdruck Belohnungsfunktion)- erwartete Entlohnung=S+l(E(x)) (erwartete Entlohnung einfach vorne einsetzen)- Annahme dass l eine Quadratfunktion ist wie y=z*x^2-> nach z auflösen-> in Ursprungsfunktion einsetzen (das z ist abhängig vom erwartetem Ergebnis, bleibt also immer gleich)-> am Ende hat man eine lineare Funktion (die abhängig ist vom berichteten Ergebnis) und Überschreitung führt zu Belohung, Unterschreitung zur Bestrafung, jedoch führt das erwartete Ergebnis zur gewünschten Belohnung- Agent hat Anreize sich verstärkt für die Unternehmensziele einzusetzen- Anreiz zum Budgetieren und Erzielen eines höheren Ergebnisses ist gegeben, weil ein überlinearer Anstieg der erwarteten Entlohnung vorliegt- Höhere Komplexität des Schemas- Handlungsempfehlung: Anwendung des Schemas von OSBAND UND REICHELSTEIN bei dem realistischen Fall von unsicherer Erwartung=> Aber: Handlungen und Entscheidungen des einen Bereichs wirken sich in der Realität häufig auch auf die anderen Bereiche des Unternehmens aus=> Kollektive Anreizsysteme im Unterschied zu den individuellen Anreizsystemen zur Koordination von abhängigen Unternehmensbereichen geeignet Verhaltensorientierte Forschung zu Budgetierung- Resultat der Nutzung von Informationsasymmetrien bei partizipativer Budgetierung- Einbauen von Budget Slack = „Lügen“ hinsichtlich erwarteter Kosten bzw. Leistung- Agenten lügen zwar, erweisen sich aber nicht vollständig als „homo oeconomicus“, der das gesamte Potential ausnutzen würde- Budget als Statussymbol für Verantwortliche- Resultat vieler Studien: Agenten lügen zwar, erweisen sich aber nicht vollständig als „homo oeconomicus“, der das gesamte Potential ausnutzen würd
Kennzahlen
Kennzahlen- Kennzahlen: quantitative Daten als Basis der Analyse und Auswertung eines unternehmerischen Sachverhalts- Kennzahlensysteme: strukturierte Anordnung von einzelnen Kennzahlen- Kennzahlen sind somit notwendige Voraussetzung für Planung und Kontrolle- Balanced Scorecard: Verbindendes Element zwischen Strategie und operativen Maßgrößen- Anforderungen: Informationscharakter, Quantifizierbarkeit, spezifische Form der Information- Aussagewert von Einzelkennzahlen ist begrenzt Arten- Verhältniszahlen (Rentabilität) vs. absolute Kennzahlen (Betriebsergebnis)- logische vs. empirische vs. hierarchische Beziehung zwischen Kennzahlen - Aufgaben: Ermittlung der Wirtschaftlichkeit, Zielvorgabe, Mittel der Kontrolle- Grundvoraussetzung für zwischenbetriebliche Vergleichbarkeit von Unternehmen, noch höhere Bedeutung im Controlling- Anpassen an die individuellen Gegebenheiten (insbesondere als Controller!) fast immer erforderlich- Notwendigkeit einer integrativen Erfassung durch die einschränkende Aussagefähigkeit von Einzelkennzahlen -> Kennzahlensysteme- In vielen Bereichen (nicht nur des Controlling!) einzusetzen, sowohl decision facilitating als auch decision influencing- durch Bilanzanalyse kann man Bilanzpolitik neutralisieren und den wirtschaftlichen Charakter bestimmter Positionen verdeutlichen- kreative Kennzahlen zB bei Brainteasern Kennzahlensysteme- Es werden verschiedene Kennzahlen kombiniert, um die Aussagekraft über die wirtschaftliche Realität zu erhöhen. Die Informationen sollen strukturiert und somit leicht überschaubar präsentiert werden- Anforderungen:1) Hierarchische Struktur (Klarheit, Einfachheit)2) Indikatorcharakter3) Partizipative Herleitung- Funktionen: Informationsinstrument (decision faciliating), Steuerungsinstrument (decision influencing)- Du-Pont-Schema: Umsatzrendite * Kapitalumschlag = Kapitalgewinn / Umsatz * Umsatz / Kapitaleinsatz (ROI steht im Mittelpunkt)- Balanced Scorecard: - Integration monetärer und nicht-monetärer Kennzahlen zur langfristigen Sicherung des Unternehmenserfolgs- nicht nur finanzielle Kennzahlen wie Du-Pont- Verbindendes Element zwischen Strategie und operativen Maßgrößen- Grundlage ist eine klare Strategie / Vision- Weiterhin Fokus auf dem Erreichen finanzieller Zielsetzungen, aber ebenso Berücksichtigung der Promotoren dieser Ziele-> Balance zwischen externen Maßgrößen für Teilhaber und Kunden sowie internen Maßstäben für erfolgskritische Geschäftsprozesse und Lern- und Wachstumsfähigkeit- Balance zwischen als Resultate vergangener Handlungen (finanzielle Perspektive) sowie Größen, die den zukünftigen Erfolg bestimmen (andere Perspektiven) (Promotoren)- Balance zwischen objektiven, leicht messbaren Größen sowie subjektiven, abgeschätzten Größen- Balance zwischen finanziellen und nichtfinanziellen Kennzahlen auf operativer Ebene und strategischer Ebene- Balance im Sinne mehrdimensionaler Ausgewogenheit- Ausgewogenheit der gegensätzlich ausgeprägten Aspekte des operativen und strategischen Managements- innerhalb jeder Perspektive: Ziele, Kennzahlen, Vorgaben, Maßnahmen (Herunterbrechen der Strategie in messbare Größen)1) Finanzielle Perspektive:- im Hinblick auf den Shareholder, wie sollen wir gegenüber Shareholder auftreten, um finanziellen Erfolg zu haben- Zu erwartendes monetäres Ergebnis als Resultat der Strategieverfolgung- Richtschnur für die Ziele und Maßgrößen der anderen Perspektiven der BSC- Strukturierungshilfe bei der Entwicklung der finanziellen Perspektive- Beispielziel: Internationales Wachstum vorantreiben- ROCE, EVA, Eigenkapitalrendite- Kennzahlen der anderen Perspektiven müssen über Ursachen-Wirkung-Beziehung mit den finanziellen verknüpft sein2) Kundenperspektive:- Identifizierung des Wertes, der für das jeweilige Segment geschaffen werden soll- wie sollen wir gegenüber Kunden autreten um unsere Vision zu verwirklichen- Beispielziel: Kundenbetreuung aktiver gestalten- Basiskennzahlen, wichtig für jedes Unternehmen (Marktanteil, Kundenzufriedenheit etc.) und unternehmensindividuelle Kennzahlen (Produktkomponenten, Image)3) Perspektive der internen Geschäftsprozesse- Konzentration auf die Prozesse, die den größten Beitrag zur Kundenzufriedenheit und zur Erreichung der finanziellen Ziele liefern- In welchen Geschäftsprozessen müssen wir die besten sein, um unsere Shareholder und Kunden zu befriedigen- Beispielzielt: Produkte standardisieren- Prozessqualität, Prozessdurchlaufzeit4) Perspektive der Fähigkeit zum Lernen und Wachstum- Identifizierung der Infrastruktur (Mitarbeiter, Systemen, Abläufe) zur Erreichung langfristigen Wachstums und permanenter Verbesserungen, Basis der Erreichung der Ziele der anderen drei Perspektiven- wie können wir unsere Veränderungs- und Wachstumspotentiale fördern um unsere Vision zu verwirklichen- Vorbeugung gegen rigides bürokratisches Verhalten in der Form der zeitlichen Anpassung durch Herausstellung der Wichtigkeit langfristiger Ziele- Entwicklung der Mitarbeiterfähigkeiten, der Leistungsstärke der Informationssysteme, der Motivation, Empowerment & Identifizierung mit dem Unternehmen- Beispielziel: Mitarbeitermotivation erhöhen- Fachwissen der Mitarbeiter-> Was ist meine Vision-> Worin werde ich mich auszeichnen im Hinblick auf Shareholder, Kunden etc. (was kann ich am besten?-> Was sind erfolgskritische Faktoren-> Was sind wichtigste Maßgröße- für jede Ebene kritische Erfolgsfaktoren und wichtigsten Maßgrößen finden- Prinzipien:- Ursache-Wirkungs-Ketten: Eine Strategie besteht immer aus vielen Ursache-Wirkungs-Beziehungen, die sich als Wenn-Dann-Hypothesen formulieren lassen- Ursache-Wirkungs-Beziehung durch die 4 Ebenen: Fachwissen -> Prozessqualität -> Kundentreue -> ROCE- Ergebnisgrößen und Leistungstreiber: Jede BSC nutzt gewisse gemeinsame (generische) Ergebnisgrößen, die die verwandten Strategien vieler Unternehmen widerspiegeln, Leistungstreiber zeigen dahingegen auf, welche speziellen unternehmensindividuellen Ziele angestrebt werden müssen- Ausrichtung auf die finanziellen Ziele- nur wenige Performance Measures, dann erreicht man mehr - Implementierung als kontinuierlicher Prozess: Identifizierung von Strategien, Kommunikation, Planung, Feedback- welche Balance (%) haben die 4 Dimensionen
Value Based Management (Conversions)
- Ziel ist die Berechnung des ökonomischen Gewinns (EK-Geber ist es egal ob Maschine abgeschrieben ist solange sie läuft)- Überführung vom Accounting Model zum Economic Model- es gibt Conversions die nur Bilanz oder GuV ändern, aber auch beidesOperating Conversions:- EVA versteht sich als Übergewinn der betrieblichen Tätigkeit, Bereinigung um nicht betriebsnotwendige Positionen / Berechnung des betriebsnotwendigen Kapitals- nicht operative/betriebliche Sachverhalte werden eliminiert für Gewinn und Bilanz- ein Vermögenswert ist als betrieblich bzw. operativ anzusehen, wenn er zum Verkauf von Gütern und Dienstleistungen sowie der dauerhaften Sicherstellung der langfristigen Betriebsbereitschaft benötigt wird- Bereinigung um nicht betriebliche Erfolgskomponenten bzw. nicht betrieblich gebundene Bilanzposten1) Anlagen im Bau:- sind in der Bilanz zu aktivieren- Bei Anlagen im Bau sind Kosten bis zum Bilanzstichtag angefallen, ohne dass die Anlagen bereits endgültig fertig gestellt waren- stehen daher noch nicht für betriebliche Tätigkeit zur Verfügung- gehen nicht ins CE ein2) liquiden Mittel und kurzfristige Finanzanlagen:- da es keine Zinsen gibt, aber mehr CE- kommt drauf an, ob sie betriebsnotwendig sind oder nicht- kurzfristige Finanzanlagen, die nur mit der Absicht auf Zinserzielung angelegt wurden, wie Wertpapiere- auch eigene Aktien- wenn nichts dabei steht kommen auch kurzfristige Kredite dazu- strittig, da flüssige Mittel einerseits zur Aufrechterhaltung der operativen Tätigkeit desUnternehmens unerlässlich sind, um beispielsweise fällige Rechnungen zu begleichen,andererseits aber auch vor einer Investitions- oder Ausschüttungsentscheidungvom Unternehmen vorgehalten werden können und damit zum betrachteten Zeitpunktnicht der Aufrechterhaltung des operativen Geschäfts dienen3) Beteiligungen:- je nach Art der Beteiligung ist eine Anpassung notwendig- Somit ist für keine der Beteiligungsarten eine Anpassung notwendig, da die Anpassungnicht die Anforderung der ,Erhöhung der Qualität des EVA‘ erfüllt. Eineweitere Untersuchung auf die anderen Anforderungen kann damit unterbleiben. Funding Conversion:- Hauptziel ist Vergleichbarkeit zwischen Unternehmen herzustellen (fiktive Eigenfinanzierung)- Aufdeckung von versteckten Finanzierungsformen, insbesondere die nichtbilanziellen, somit vollständige Erfassung aller Finanzierungsmittel des UN (besonders off balance sheet Finanzierung)1) nicht zinstragende, kurzfristige Verbindlichkeiten:- keine Zinszahlung und innerhalb eines Jahres fällig- Verbindlichkeiten aus LuL werden nicht verzinst, jedoch hat der Lieferant die Verzinsung schon explizit im Preis berücksichtigt, wodurch der NOPAT bereits sinkt. Da man keine doppelte Erfassung will streicht man diese nun- dazu gehören noch Verbindlichkeiten für Steuerzahlungen, für Gehälter, kurzfristige PRAP- manche ordnen auch Rückstellungen hierzu- diese werden alle nicht zum CE dazugerechnet2) Miet-/Leasinggeschäfte:- gilt nur für Leasinggeschäfte, wo der Leasingnehmer nicht bilanzieren muss- der Barwert der künftigen Leasingverpflichtungen sollte zum Anlagevermögen hinzuaddiert werden und der Zinsanteil der Leasingraten sollten zum NOPAT hinzuaddiert werden (Steuern beachten!)- Zinsaufwendung = Was wird aus dem Vorjahr in einem Jahr fällig ./. (Barwert T-1/durchschnittliche Restlaufzeit) -> Leasingaufwand ./. Tilgung (Abschreibung)- Barwert t-1 gibt an was ich nun bezahlen müsste um mich all meiner Leasingverbindlichkeiten zu entledigen, da es aber Restlaufzeit gibt, kann man den Betrag aufteilen und man tilgt nur einen Teil in diesem Jahr- es gibt auch die Meinung, dass der Leasinggeber bei den Leasingraten die Kapitalkosten miteinberechnet hat wodurch keine Anpassung nötig ist Tax Conversions:- Anpassung der Steuerzahlung an den operativen Gewinn- Ziel ist es die Steuerschuld so zu berechnen, als ob ich zu 100% durch EK verschuldet bin und nur betriebliche Tätigkeiten wahrnehme (Anpassung an den operativen Gewinn)- es müssen Ertragssteuern, die entweder auf ungewöhnliche Erfolgsbestandteile bzw. auf Zinsaufwendungen zurückzuführen sind, herausgerechnet werden- Der Vorteil der Fremdfinanzierung wird bereits im WACC berücksichtigt- Eliminierung von zahlungsunwirksamen Steuern1) Tax Shield Finanzierung:- fremdfinanzierte Unternehmen können Zinsaufwand von der BMG abziehen und die Steuerlast verringert sich und das NOPAT wird erstmal größer (NOPAT ist Nachsteuergröße, deswegen nicht einfach kompletten Steueraufwand abziehen- daher muss es vom NOPAT abgezogen werden (Finanzaufwand * Steuersatz)2) Behandlung latenter Steuern:- bei der Ermittlung des betrieblich gebundenen Vermögens müssen die aktiven latenten Steuern von der Bilanzsumme abgezogen werden, die passiven werden addiert. Es sind also ausschließlich die tatsächlich gezahlten Steuern relevant. - manche addieren auch noch dazu andere Rückstellungen- latente Steuern sind zahlungsunwirksam- Die jährlich ausgewiesenen (passiven) latenten Steuern ist vom Steueraufwand abzuziehen und zum Basis-NOPAT zu addieren (also Delta zum Vorjahr) Shareholder Conversions (Equity Equivalent):- Wechsel von Gläubigersichtweise zu der eines risikofreudigen Eigenkapitalgebers- Ermittlung von Equity Equivalents, also Vermögenspositionen, die auf Grund von Rechnungslegungsstandards unberücksichtigt bleiben (Aufhebung des Vorsichtsprinzips), aber einen Einfluss auf den Unternehmenserfolg haben (Marktwerte aufdecken)1) Aufwendung für Forschung:- aus wirtschaftlicher Sicht Investitionscharakter, Kürzung von FuE wird dadurch nicht belohnt. Der Aufwand wird zum NOPAT dazugerechnet. Der kumulierte Aufwand wird zum CE dazugerechnet- dazu gehören auch andere Vorleistungen wie Kosten der Markteinführung etc.2) Behandlung des Goodwills:- planmäßige Abschreibung auf NOPAT hinzurechnen und die kumulierte dem CE- Wert des Goodwills ändert sich nicht im Zeitablauf, da es keinen Verschleiß gibt3) Bewertungsunterschiede Umlaufvermögen - LIFO-Reserve- Differenz zwischen LIFO und FIFO- stille Reserven -> Vorräte aus ökonomischer Sicht- bei steigenden Preisen Bilanzsansatz zu niedrig, da alte Werte genommen werden-> die LIFO Reserve muss zum betrieblich gebundenen Vermögen hinzugerechnet werden und die jährliche Erhöhung der LIFO-Reserve zum betrieblichen Ergebnis4) Bewertungsunterschiede Sachanlagevermögen - Inflationierung: Durch die Inflationierung des Anlagevermögens soll die Auswirkung der Teuerung berücksichtigt werden, die durch die Inflation erzeugt wird- Es wird ausschließlich das Anlagevermögen inflationiert, weil das Umlaufvermögeninnerhalb des Geschäftsjahres verkauft bzw. weiterverarbeitet wird unddamit eine Inflationierung nicht notwendig ist- Marktwerte: normalerweise nicht nötig, nur bei extremer Unterbewertung von Buchwerten- Abschreibung: eher nicht berücksichtigten5) außergewöhnlich Gewinne / Verluste sollen das NOPAT nicht verändern6) Bewertungsunterschiede Umlaufvermögen - Rückstellung für Forderungsausfälle:- Forderungsausfälle gehören zum operativen Geschäft und Rückstellungen müssen beachtet werden -> je mehr sinnvolle Conversion durchgeführt werden, desto "genauer" der EVA, aber desto höher auch der Ermittlungsaufwand und desto geringer die Kommunikation- Die Anpassungen sind notwendig, da die Bilanz und die GuV auch nicht-betrieblichePositionen bzw. Erträge/Aufwendungen enthalten und außerdem die wirtschaftliche Leistungsfähigkeit durch das Gläubigerschutzprinzip nicht richtig abgebildet wird -> auch beim operating approach gehen die Conversions grundsätzlich in dieselbe Richtung- beim Cash Operating Taxes logischerweise umgekehrt, da es auch in der Formel abgezogen wird
Abweichungsanalyse (kumulative Analysen)
kumulative Analysen- das was am meisten interessiert wird zuletzt abgespalten- grundsätzlich überlegen ggü. vollständig differenzierter Methode- Umsatzabweichung und Kostenabweichung (Beschaffung, Produktion, Verwaltung) als Hauptabweichungen und die Bestandteile der Ergebnisabweichung kumulative Umsatzanalyse (schlecht wenn Planumsatz > Istumsatz)- Umsatzdeterminanten: Absatzvolumen, Verkaufspreis, Produktmix1) Ist Umsatz -> Umsatz zu Planpreisen (Verkaufspreise ändern sich, bekommt viele Abweichungen höheren Grades ab, aber ist eh extern) (Verkaufspreisabweichung)2) Umsatz zu Planpreisen -> Umsatz zu Planpreis und -mix (Mix ändert sich, also auch Absatzvolumen, wird hoch, wenn mehr Produkte mit hohem Planpreis verkauft werden nicht mehr so viele Abweichungen höheren Grades) (Absatzmixabweichung)3) Umsatz zu Planpreis und -mix (Absatzvolumen ändert sich) (Absatzvolumenabweichung)-> aus Controllingsicht ist nicht die Richtung sondern die Höhe der Abweichung relevant kumulative Kostenanalyse:- auf Vollkostenbasis aber getrennte Betrachtung von variablen und fixen Kosten- Fixkosten = DB - Gewinn- Kostendeterminanten: Volumen (Inputfaktoren), Beschaffungspreise, Mix, Fixkostenproportionalisierung1) Ist-Kosten2) Ist-Kosten der PKR (Sollkosten 3) (Planbeschaffungspreise, also Material und andere variable Kosten)3) Sollkosten 2 (Sollkosten, also Kosten bei geplanten Materialverbrauch)4) Sollkosten 1 (PlanMix)5) Verrechnete Plankosten (mit Fixkostenproportionalisierung, Istfixkosten/(in Forum Planfixkosten) mit Istmenge/Planmenge malnehmen)6) Plankosten (Planmenge und geplante Fixkosten-> 1) - 2) = Beschaffungspreisabweichung (durch Marktpreisschwankungen; als erstes abspalten -> bekommt dadurch viele Interdependenzen ab, aber Kostenstellenleiter kann eh nichts für diese Abweichung)-> 2) - 3) = Restabweichung (nicht erklärbar, Verbrauchsineffizienzen; als letztes abzuspalten)-> 3) - 4) = Mixabweichung (Verschiebung der Nachfrage innerhalb der Gruppe) -> 4) - 5) = Beschäftigungsabweichung (Über-/ Unterbeschäftigung)-> tritt bei Plankostenrechnung zu Vollkosten auf, ist eigentlich keine wirkliche Mengenabweichung-> 5) - 6) = Budgetabweichung (Maschinenausfall, veränderte Nachfrage)=> immer Fixkosten mit einbeziehen=> Teilabweichungen ermöglichen Bestimmung potentieller Ursachen=> nicht exakter Ausweis von Abweichungen höherer Ebenen=> Interdependenzen zwischen Abweichungen verfälschen Ergebnisse der einzelnen Abweichungen=> Preisbeschaffungsabweichung als erste Abspaltung, da sie wesentliche Teile der Abweichungsinterdependenzen zugeordnet bekommt. Preis ist als externer Faktor bestimmt, somit unterliegt die Preisbeschaffungsabweichung nicht der Verantwortlichkeit des Kostenstellenleiters. - Sollkosten sind Plankosten bei Istbeschäftigung- bei Sollkosten2 kommen die Fixkosten auf Plan- Verzicht auf die Proportionalisierung der Fixkosten in der Grenzplan-kostenrechnung führt dazu, dass auch im Rahmen der Kostenkontrolle die Fixkosten unberücksichtigt bleiben (Fixkosten werden en bloc betrachtet)- Bei der Abweichungsanalyse tritt (im Unterschied zur flexiblen Plankostenrechnung auf Vollkostenbasis) keine Beschäftigungsabweichung auf- bei Ist-Kosten der PKR ändern sich alle Inputkosten (Personal und Material)- bei Sollkosten 2 ändern sich dann alle Inputmengen (ob Rohstoffe oder Personalstunden)
operative Planung (Budgetierung II)
Programmbudgetierung- outputorientiert und periodisch anwendbar- Master Budget als periodenbezogene finanzielle Gesamtschau der Maßnahmen aller Unternehmensbereiche- sukzessive Ermittlung der verschiedenen Budgets- Fokus auf sachliche Koordination- hier: operativer Teil des Masterbudgets, gibt auch Finanzplanung und Investitionsplanung1) Absatzbudget: Prognose der Absatzmengen und der Preise (Produktebene)-> Absatzmenge, Absatzpreis, Erlöse2) Produktionsbudget: Überführung der Absatzmengen unter Berücksichtigung der Anfangsbestände und der gewünschten Endbestände (Produktebene)- Achtung: Restriktionen-> Absatzmenge, Anfangsbestand, gewünschter Endbestand, Produktionsmengen3) Materialkostenbudget: Ableitung aus produktspezifischen Verbrauchskoeffizienten und Beschaffungspreisen je Faktoreinheit, in die Spalten kommen die Rohstoffe!. Pro Produkt eine Zeile Verbrauchskoeffizient-> Verbrauchskoeffizient v1, Verbrauchskoeffizient v2, Beschaffungspreise, Absatzmengenbedarf (Absatzmenge 1 * V1 + Absatzmenge 2 * V2) (wie viel brauch ich von dem Material um die Absatzmengen aller Produkte herzustellen?)Kosten der Absatzmengen (Absatzmengenbedarf * Beschaffungspreise), Produktionsmengenbedarf (Produktionsmenge 1 * V1 + Produktionsmenge 2 * V2), Kosten der Produktionsmengen (Produktionsmengenbedarf * Beschaffungspreise)4) Materialbedarfsbudget: In die Spalten kommen die Rohstoffe- Produktionsmengenbedarf (aus Materialkostenbudget)- Anfangsbestand (gegeben)- gewünschter Endbestand (gegeben)- Gesamtbedarf Menge (Endbestand ./. Anfangsbestand + Produktionsmengenbedarf)- Gesamtbedarf Wert (Gesamtbedarf Menge * Beschaffungspreise) 5) Fertigungslohnbudget: Berücksichtigung unmittelbar produktbezogener Arbeitstätigkeiten, Relevantes Instrument: Kostenvergleichsrechnung, z.B. „Make-or-Buy“ (wie Materialkostenbudget). Pro Arbeitstätigkeit eine neue Spalte, pro Produkt ein Verbrauchskoeffizient-> Verbrauchskoeffizient v1, Verbrauchskoeffizient v2, Beschaffungspreise, Kosten der Absatzmenge ((Absatzmenge 1 * v1 + Absatzmenge 2 * v2) * Beschaffungspreise), Kosten der Produktionsmenge ((Produktionsmenge 1 * v1 + Produktionsmenge 2 * v2) * Beschaffungspreise6) Fertigungsgemeinkostenbudget:-> Abschreibungen auf Maschine, Abschreibungen auf Fabrikgebäude, Wartung für Instandhaltung-> hier: alle fix, daher gibt es keine variablen Gemeinkosten die man mit Zuschlagssätzen noch auf die Produkte schlagen müsste -> Pauschale Planung verbleibender Budgets (Vertriebkostenbudget, Verwaltungskostenbudget, Forschung und Entwicklung)-> Aggregation der bisher ermittelten Werte, mündet im Erfolgsbudget (Teil des Masterbudgets): Wie GuV:Umsatzerlöse (Absatzbudget)./. MEK der Absatzmengen (aus Materialkostenbudget)./. FEK der Absatzmengen (aus Fertigungslohnbudget)./. Abschreibung und Wartung (aus Fertigungsgemeinkostenbudget)./. Kosten der verbleibenden Budgets (Vertriebsbudget, Verwaltungsbudget, FuE)= Budgetierter Gewinn
