Personalfachkauffrau (Subject) / Orga (Lesson)

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• betriebliche Regelungssysteme / -arten: Generelle Regelung = organisatorischen Regeln (Pause, Arbeitszeiten, Stellenbeschreibungen,...)
• betriebliche Regelungssysteme / -arten: Disposition = fallweise Regelungen ("umdisponieren"); wenn etwas in ähnlicher Form ab und zu vorkommt Bsp: Ein wichtiger Kunden wünscht einen Sondernettopreis, der so nicht üblich ist. -> hier muss abgewägt werden, ob man am üblichen Preis festhalten möchte und somit das Risiko in Kauf nimmt, dass der Kunde zukünftig abspringt. Bsp: Das Unternehmen hat Personalengpässe: -> Entscheidung für oder gegen eine Nutzung von Leiharbeitnehmern
• betriebliche Regelungssysteme / -arten: Improvisation = Regelungsart bei etwas Neuartigem Bsp: Ausfall eines EDV-Systems kurz vor der Abrechnungsperiode Bsp: bisher gab es nur inländische Praktikanten; nun erwartet das Unternehmen einen ausländischen Praktikanten
• betriebliche Regelungssysteme / -arten: Substitutionsprinzip Substitution = ersetzen -> bezieht sich auf die 3 genannten Regelungsarten (Generelle Regelung, Disposition, Improvisation): Je länger ein Unternehmen existiert, desto häufiger ersetzen generelle Regelungen die Regelungsarten Disposition und Improvisation. Wenn nicht, kann man den Wünschen der internen und externen Kunden nachkommen (Flexibilität) = Zusammenspiel aus allen 3 Regelungsarten.
• Betriebswirtschaftliche Produktionsfaktoren 1. Originäre Faktoren (ursprüngliche Faktoren) z.B. ausführende Arbeit (Mitarbeiter), Betriebsmittel, Rohstoffe, Immobilien (Werkstätte),... 2. Dispositive Faktoren (leitende / führende Faktoren); auch derivative Faktoren genannt z.B. Unternehmensführung (Geschäftsführer, Vorstand), Organisation (Aufbau- und Ablauforganisation eines Unternehmens), Planung (Personalplanung), Controlling,...
• Ökonomisches Prinzip Minimal- und Maximalprinzip: Minimalprinzip: Das Ergebnis soll mit gegebenen Mitteln größtmöglich sein. z.B. bestmögliche Personalentwicklungsmaßnahmen zum Einsatz bringen. Maximalprinzip: Gestecktes Ziel / Ergebnisse mit geringstmöglichem (finanziellen) Aufwand
• Organisationsgrundsätze (1/5): Stabilität Stabilität: ist wichtig, weil nur dann Sicherheit in der Aufgabenerfüllung zustande kommt, wenn gleiche Fälle auch gleich behandelt werden.
• Organisationsgrundsätze (2/5): Flexibilität Flexibilität: -> Disposition sorgt für die notwendige Anpassung an sich veränderte Rahmenbedingungen z.B. Mandantenstamm wird größer -> Verteilung muss neu geregelt werden
• Organisationsgrundsätze (3/5): Ausgewogenheit Ausgewogenheit: -> zwischen den Organisationsgrundsätzen Stabilität und Flexibilität muss eine gewisse Ausgewogenheit existieren damit Über- und Unterorganisation vermieden wird
• Organisationsgrundsätze (4/5): Klarheit Klarheit: -> Anweisungen bzw. Regelungen müssen für Jedermann leicht verständlich und nachvollziehbar sein
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• Organisationsgrundsätze (5/5): Wirtschaftlichkeit Wirtschaftlichkeit: -> bei allen Regelungsarten muss das ökonomische Prinzip beachtet werden
• Organisationsformen: Einlinienorganisation -> innerhalb einer Linie (Ebene) spielen sich Informationsflüsse ab; häufig bei mittelständischen Unternehmen mit z.B. 80 MA -> wird bei Unternehmen angewendet, wo die Anzahl der MA überschaubar ist und die Personalarbeit generell zu regeln ist. Vorteile: eindeutige Dienstwege; Infoflüsse eindeutig geregelt; klare Über- und Unterordungsverhältnisse; die Instanzen sind stets über alle Vorgänge informiert; lückenlose Kontrollmöglichkeit von Entscheidungen und Anweisungen klare A (Aufgabenverteilung) K (Kompetenzfestlegung) V (Verantwortungsverteilung) Nachteile: schwieriger bezügl. der Vertretungsbefugnisse, weil die Aufgaben eindeutig verteilt sind; Entscheidungsmöglichkeiten sind eingeschränkt und verzögern sich; Überlastung der oberen Instanzen (Führungskräfte); Vorgesetzter ist Experte
• Organisationsformen: Mehrlinienorganisation (auch Funktionssystem) -> eine Stelle wird durch mehrere Instanzen angewiesen. -> dem Geschäftsführer unterstellt sind leitende Angestellte (z.B. Personalleiter, Leiter Produktion,...); diese wiederum sind mit dem GF allen Abteilungen gegenüber weisungsbefugt. -> Voraussetzung: konkrete Abgrenzungen der Aufgaben und Kompetenzen sowie eine konsequente Koordinierung. Vorteile: Instanzen sind Fachleute auf ihrem Gebiet und erteilen nur diesbezüglich Anweisungen; funktionale Leistungsfähigkeit des Vorgesetzten wird gesteigert; Fach- und Entscheidungskompetenzen stimmen überein Nachteile: Anweisungen verschiedener Instanzen können sich überschneiden ; Abstimmungsprobleme sind möglich; keine lückenlose Kontrollmöglichkeit; Kompetenzschwierigkeiten zwischen den Instanzen
• Organisationsformen: Stablinienorganisation -> Die Stabsstelle hat eine reine beratende Funktion (Spezialisten) Vorteil von Einlinien- und Mehrliniensystem werden genutzt, die Nachteile aber weitestgehend eingeschränkt. Vorteile: weniger Fehler aufgrund der beratenden Funktion; Entlastung der Instanzen (Führungskräfte); Verbesserung der Entscheidungsqualität, da die Stäbe bereits Entscheidungen vorarbeiten Nachteile: Stabsmitarbeiter können ihre "Macht" zum Negativen hin ausnutzen, da sie als Sprachrohr der GF fungieren; indirekte Einflussnahme und indirektes Treffen von Entscheidungen
• Organisationsformen: Spartenorganisation / Spartensystem = Vorstufe der Matrixorganisation Sparten = separate Geschäftsbereiche (auch hier können Stabsstellen integriert werden) -> Das Unternehmen ist in verschiede Sparten (Geschäftsbereiche) aufgeteilt und ebenso gibt es Zentralabteilungen, die übergreifend arbeiten (z.B. Buchhaltung, Personalabteilung, Controlling) Vorteile: Nähe am Kunden, (da) Spezialisierung (verfeinertes Fachwissen) der einzelnen Sparten; kurze Informationswege; schnelle Reaktionsmöglichkeit auf veränderte Märkte Nachteile: es gibt mehrere Ansprechpartener für den Kunden; Informationsflüsse stagnieren aufgrund von Spartenegoismus; höhere Kosten durch Dezentralisierung
• Organisationsformen: Matrixorganisation = Weiterentwicklung der Spartenorganisation -> bei dieser Organisationsform werden 2 Organisationsprinzipien miteinander verknüpft: 1. Verrichtungs- bzw. Funktionsprinzip (Beschaffung, Personal, Vertrieb,...) -> Abteilungsleiter sind Dienstvorgesetzte bzw. disziplinarische Vorgesetzte 2. Objekt- bzs. Projektprinzip (Objektbereichsleiter: Holz, Stahl, Kunststoff, Chemie,..) -> Objektbereichsleiter sind Fachvorgesetzte -> der MA hat immer 2 Vorgesetzte (Abteilungsleiter, Fachvorgesetzter) = situativer Führungsstil
• Moderne Organisationsformen: Teamvermaschung z.B. bei Projektarbeiten (MA werden aus den eigentlichen Abteilungen rausgeholt und in Projktteams vermischt) Der Info- und Kommunikationsfluss muss zwischen den Teams gewährleistet sein (durch die jeweiligen Teamsprecher) Vorteil: Teammitglieder kommen aus unterschiedl. Abteilungen und bringen unterschiedliche Ideen, Sichtweisen und Kompetenzen mit Nachteil: Kann kostenintensiv werden
• Moderne Organisationsformen: Expertennetzwerk Struktur: GF -> Expertenteam -> operative Bereich (einfache Tätigkeiten) Der vertikale Informationsfluss führt bei traditionellen Orga-Formen immer wieder zu Kommunikationsengpässen (Schnittstellenproblematik, z.B. Doppelarbeit) Moderne Unternehmen sind prozessorientiert aufgebaut; die wichtigsten Geschäftsprozesse funktionieren abteilungsübergreifend. Deshalb tritt an die Stelle des mittleren Managements das sogenannte Expertennetzwerk, weil dann einzelne Arbeitsgruppen relativ autonom arbeiten können.
• Moderne Organisationsformen treten nie... ... alleine (in Reinform) auf, sondern immer in Kombination mit einem traditionellen Organisationssystem Bsp: Werbeagentur: falche Hierachien, kreative Organsiation, aber z.B. Buchhaltung, Personalabteilung,... muss klassisch organisiert sein.
• typische Personalaufgaben - Vertragswesen (inkl. arbeitsrechtl. Fragen) - L+G-Abrechnunge - Personalplanung - Personalentwicklung - ...
• zentral gesteuerte Personalthemen = hat Gültigkeit für alle Bereiche, Sparten, Filialen eines Unternehmens: - Beurteilungssysteme - Personalentgeldberechnung - Personalentwicklung / Planung der Personalentwicklung (weil z.B. das entsprechende Budget zentral aufgeteilt werden muss) - Personalbeschaffung sollte günstigerweise übergreifend (Zentrale mit z.B. Filialverantwortlichem) geregelt werden, weil z.B. die grundsätzl. Planung der Personalleiter vornimmt und die Auswahl der künftigen Mitarbeiter der Filialleiter trifft.
• Personalthemen, die die Sparten, bzw. die Filialen regeln können - Personaleinsatzplanung, da jede Filiale bzw. jede Sparte einen unterschiedl. Personalbedarf hat - Personalbeschaffung sollte günstigerweise übergreifend (Zentrale mit z.B. Filialverantwortlichem) geregelt werden, weil z.B. die grundsätzl. Planung der Personalleiter vornimmt und die Auswahl der künftigen Mitarbeiter der Filialleiter trifft.
• mögl. Einflussfaktoren subjektiver Wahrnehmung der Arbeitssituation (MA) - organisatiorisches Umfeld (z.B. Großraumbüro,...) - Gehaltsgefüge (z.B. Einstufungen bei Löhnen und Gehältern -> Tarifverträge,...) - IT-Ausstattungen inkl. Datenschutz und Datensicherung - soziales Umfeld am Arbeitsplatz (Betriebsklima)
• Outsourcing = weg von der Quelle (Bsp: L+G-Abrechnung an Steuerberater) = Ausgliederung bzw. Verlagerung bestimmter Aufgaben an externe Dienstleister -> findet überwiegend außerhalb des Kerngeschäfts (z.B. Produktion von Futtermittel) statt Gründe: z.B. Kosteneinsparungen und Nutzen von Fachwissen; bessere Konzentration auf das Kerngeschäft Nachteile: Abhängigkeit von Experten (kein eigenes KnowHow mehr im Unternehmen); geringe Flexibilität bei Unstimmigkeiten oder Störungen von Abläufen (Bearbeitungszeiten können sich verlängern); Transaktionskosten können steigen (z.B. Kompartibilität von IT-Systemen)
• Multisourcing = Beauftragung mehrerer externer Dienstleister
• Selektives Sourcing bezieht sich auf den Grad der Auslagerung, weil bestimmte Aufgaben nur teilweise von Experten gemacht werden z.B. Einsatz von Headhuntern bei der Personalbeschaffung von Führungskräften
• Prozessorientierte Teamorganisation Die GF übersteht den Teamleitungen, die jeweils verantwortlich und weisungsbefugt gegenüber ihren Teams sind Bsp.: Team "Produktentwicklung": Prozess: Forschung -> Konstruktion -> Prototyp Team "Fertigungsabwicklung": Prozess: Einkauf -> Fertigung -> Verwaltung -> Verkauf
• Gegenüberstellung "Funktionale Organisation" <-> "Prozessorientierte Organisation" funktionale Orientierung: -> ausgeprägte Arbeitsteilung u. Spezialisierung; hoher Abstimmungsaufwand; starre Strukturen u. Abläufe; Unterbrechungen durch unvollständige Unterlagen; Ausrichtung auf Ziele des Vorgesetzten; Kunde ist ein Störfaktor prozessorientierter Aufbau (Ziel- / Sollsituation): -> Verringerung der Informationsverluste durch Abbau von Schnittstellen (ganzheitliche Vorgangsbearbeitung); Reduzierung der Auftragsdurchlaufzeiten; Ausweitung der Dienstleistungen; Steigerung der Bearbeitungseffizienz durch flexible Strukturen und Abläufe; Kunden- / Marktorientierung (nur eine Schnittstelle zum Kunden, bps. Kundenbetreuer); schlanke Organisation durch Abbau von Hierachiestufen (Lean Production)
• Methoden der strategischen Früherkennung BCG-Matrix BCG= Boston Consulting Group (Unternehmensberatung) "Poor dogs" = Produkte / Dienstleistungen, die einen geringen Marktanteil haben und auch keine großen Wachstumspotenziale (z.B. L+G-Abrechung) "Stars" = P / DL, die einen hohen Marktanteil besitzen und auch ein hohes Wachstumspotenzial haben, z.B. Nieschenprodukte (z.B. in der Personalbeschaffung) "Cash Cows" = P / DL, die einen hohen Marktanteil haben, aber keine großen Wachstumspotenziale; P / DL, die stetig Geld einbringen (z.B. IHK: Weiterbildungsseminare) "Question Marks" (Fragezeichen) = P / DL, denen ein hohes Wachstumspotenzial vorausgesagt wird, deren Entwicklung aber hinsichtlich des Marktanteils noch völlig offen ist
• Methoden der strategischen Früherkennung ! Management-Regelkreislauf / Führungskreislauf 1. Zielsetzung (operationalisiert): -> quantitativ und -> qualitativ (z.B. Verbesserung der Servicedienstleistung) 2. Organisation: -> Aufbauorganisation und -> Ablauf- / Prozessorganisation 3. Planung (z.B. Personalbedarfsplanung): -> quantitativ und -> qualitativ  4. Durchführung / Umsetzung 5. Kontrolle / Controlling / Bewertung
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• Methoden der strategischen Früherkennung ! Wissensmanagement Wissensmanagement = z.B. eine Plattform, auf die die MA ihr Wissen niederschreiben können -> Vorteil: das Wissen geht nicht verloren, wenn z.B. ein MA ausscheidet -> Es geht um die gezielte Gestaltung von Rahmenbedingungen und Prozessen in einem Beitrieb -> Da Wissen bzw. die Erfahrungen von MA und von Führungskräften werden permanent gepflegt, kommuniziert bzw. zur Verfügung gestellt (z.B. mit Hilfe eines Intranets).
• Methoden der strategischen Früherkennung ! Wissensmanagement - VORTEILE 1. direkter Zugriff auf betriebsspezifisches Wissen 2. das Know How geht beim Ausscheiden von MA nicht verloren 3. bessere Vernetzung von Wissen (siehe z.B. Expertennetzwerk) 4. Einheitlichkeit bzw. abteilungsübergreifende Absicherung von betriebl. Entscheidungen
• Definition und Inhalte: Lastenheft / Pflichtenheft = klar definierte zu erbringende Leistungen (Pflicht), um z.B. bei Ausschreibungen überhaupt berücksichtig zu werden bzw. teilnehmen zu dürfen. Inhalte: - Funktionen, Aufgaben, Leistungen und Schnittstellen zu dem zu liefernden Produkt bzw. zu den Bestandteilen - technische und vertragliche Rahmenbedingungen zu der Leistungserbringung und zu den Lieferzeitpunkten
• Managementsysteme: Servicemanagement = Kriterien, die den kundenorientierten Betrieb kennzeichnen: - Vereinigung von Arbeitseffizienz und Kundenzufriedenheit - Führungskräfte informieren und unterstützen ihre Mitarbeiter - Beförderungen hängen von den Serviceleistungen und nicht nur vom Dienstalter ab - MA-Schulungen hinsichtlich der Sozial- und Fachkompetenzen - alle MA kennen ihre internen und externen Kunden
• Managementsysteme: Qualitätsmanagement (QM) - einheitliche Prozesse, Formulare, Abläufe (z.B. MA-Gespräch)
• Managementsysteme: Umweltmanagement (UM) - z.B. Bewusstsein für die Umwelt und somit Einhaltung von Regeln: z.B. Mülltrennung, unnötigen Verbrauch von Papier, Energie- / Stromsparen
• Managementsysteme: ! Integriertes Managementsystem (I.M.S.) Beim IMS werden deutlicher als bei der Nutzung von Managementsystemen einzeln die Unternehmenstransparenz und die Verbindung der Systeme in den Mittelpunkt gestellt (Qualitätsmanagement, Umweltmanagement, Personalmanagement,...) Wenn die verschiedenen Systeme in Verbindung bzw. in Kombination genutzt werden, können Synergieeffekte genutzt werden. Das Gesamtergebnis der Arbeit ist deutlich größer dimensioniert als die Summe der einzelnen Ergebnisse. IMS dient als Ordnungsrahmen, damit der Unternehmenszusammenhalt sichergestellt wird (einheitliche, sich ergänzende, übergreifende Regeln werden zur Anwendung gebracht). Z.B. Formulare, Dateien Die Festlegung von Strukturen und von Abläufen wird mit Hilfen von IMS deutlich einfacher und trägt dazu bei, das Lean-Management (schlankes Management) zur Kostenreduzierung beiträgt.
• Moderne Arbeitsorganisationen (bezogen auf Arbeitsfeldvergrößerung): Jobenlargement Jobenlargement (enlargement = Vergrößerung auf gleicher Ebene) -> dass zusätzliche Aufgaben z.B. aus dem Personalbereich von einem Personalsachbearbeiter zu bewältigen sind.  -> Diese Aufgaben befinden sich von der Bedeutung her auf der gleichen Ebene wie die bisherigen Aufgaben. z.B. Abwicklung der L+G-Abrechnung UND generelle Personalplanung
• Moderne Arbeitsorganisationen (bezogen auf Arbeitsfeldvergrößerung): Jobenrichment Jobenrichment (= Bereicherung) -> dass zusätzliche, hochwertigere Aufgaben zu bewältigen sind z.B. PE-Planung inkl. Nachfolge- und Laufbahnpläne
• Moderne Arbeitsorganisationen (bezogen auf Arbeitsfeldvergrößerung): Jobrotation Jobrotation (Aufgaben- / Verantwortungswechsel) Vorteil: viele Generalisten Nachteil: kaum Spezialisten, Überforderung der MA
• Moderne Arbeitsorganisationen (bezogen auf Arbeitsfeldvergrößerung): Teilautonome Arbeitsgruppe = teilweise unabhängige Arbeitsgruppe z.B. Stabsstelle, Projektgruppe
• Methoden der strategischen Früherkennung NPI-Modell = entwickelt vom "Niederländischen Pädagogischen Institut" -> 5 Phasen: 1. Orientierung: Problemerkennung, - untersuchung, - formulierung, Vereinbarung weiterer gemeinsamer Schritte 2. Situationsdiagnose u. Zukunftskonzeption: Erstellung einer Ist-Analyse und eines Soll-Konzepts -> erzeugt ein positives Spannungsfeld, Erstellung einer Absichtserklärung ! 3. Operationalisierung: Entwicklung von operationellen Zielen (unter Berücksichtung des SMART-Prinzips: Spezifisch, Messbar, Attraktiv, Realistisch, Terminiert) -> konkret ausgearbeitete Ziele 4.  Erarbeitung von Abläufen, Zeithorizonten, Zuordnung der verfügbaren Ressourcen (Ressourcen können z.B. Auslastung, Finanzen, IT-Möglichkeiten, etc. sein), Testläufe 5. Realisierung: auf Basis der gesammelten Erfahrungswerte erfolgt die Ausweitung auf die angestrebte Gesamtsituation -> Umsetzung
• Methoden der strategischen Früherkennung Zukunftswerkstatt 1. Ista-Analyse (Bestandsaufnahme und Kritik) 2. Phantasie / Utopie (Brainstorming unter der Prämisse, dass alle Ressourcen zur Verfügung stehen) 3. Verwirklichung / Praxisumsetzung
• Methoden der strategischen Früherkennung Prozessauditierung Prozessaudit = Werkzeuge, um Vorgaben zu erfüllen, Schwachstellen zu finden und Verbesserungsmaßnahmen einzuleiten. Auditierung kann von externen Dienstleistern (z.B. TÜV) durchgeführt werden; sinnvollerweise folgt auf die Auditierung eine Zertifizierung. Phasen des Prozessaudits (siehe auch Management-Regelkreislauf): Ziele müssen absolut konkretisiert bzw. operationalisiert worden sein damit alle Beteiligten auf dem gleichen Stand sind. Planung: Erstellung des Audit-Plans unter Berücksichtigung der Ziele; erarbeitet wird die präzise Aufgabeenstellung inkl. der Zuordnung der Beteiligten. Realisation / Durchführung: Auf der Grundlage der Vereinbarungen werden die Aktivitäten zum Ablauf des Prozesses abgearbeitet (durchgeführt) und permanent überprüft. Kontrolle / Auswertung: Auditergebnisse werden präsentiert und mit den betriebl. Gegebenheiten (z.B. bei der Aufbau- und Ablauforganisation) verglichen, damit die Hinweise zur Kostensenkung z.B. bei der Personalbeschaffung genutzt werden können.
• Methoden der strategischen Früherkennung Delphi-Methode 1) mehrstufige Expertenbefragung (Führungskräfte, langjährige MA,..) zur besseren und realistischeren Einschätzung künftiger Entwicklungen, Ereignisse 2) Vorlegen eines Fragebogens für die Gruppe von Spezialisten aus dem jeweiligen Fachgebiet; Schätzungen bzw. Infos zum künftigen Personalbedarf (wichtige Lieferanten und Kunden werden ebenfalls dazu befragt) 3) Auswertung und Zusammenfassung der Ergebnisse, Beachtung von Kommentaren zu Details der Experten mit besonders hohen Abweichungen hinsichtlich der Antworten; Einbeziehung wichtiger Kriterien, z.B. Wettbewerbssituation bzw. Marktanteile und/oder Kostensituation bei Personalbeschaffungsmaßnahmen 4) Überdenken dieser Positionen / Details bei Abweichungen der Experten 5) Wiederholungen des Prozesses bis die Einschätzungen alle innerhalb eines vordefinierten Toleranzbereichs liegen (sind die Ergebnisse realistisch?) 6) Der jeweilige, letztlich errechnete Mittelwert bzw. die angenäherten Aussagen werden als endgültige Schätzung bzw. Prognostizierung übernommen (abgerundet durch endgültige Festlegung der Planungszahlen in gemeinsamen Gesprächsrunden)
• Methoden der strategischen Früherkennung Szenario-Technik (Trichter-Modell) = Beschreibung künftiger Situationen durch Verbindung quantitativer und qualitativer Einschätzungen bzw. Informationen Szenario-Grundtypen Worst-Case-Szenario: für die schlechtest mögliche Entwicklung Best-Case-Szenario als Darstellung der bestmöglichen Entwicklung (Wunsch-Szenario) Trend-Szenario auf Basis einer Trendextrapolation (= Fortschreibung der gegenwärtigen Situation in die Zukunft) Phasen der Szenario-Technik (muss nicht gelernt werden!) 1) Aufgaben- und Problemanalyse 2) Einflussanalyse 3) Zukunftsprojektion 4) Modellierung von Szenarien 5) Strategieentwicklung

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