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E-Commerce (Subject) / 8. Prozesse und Management im eProcurement (Lesson)

Prozesse und Management im eProcurement

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  • strukturierte Beschaffung Eine strukturierte Beschaffung ist dadurch gekennzeichnet, dass die Bedarfsidentifikation,Bestellung und Lieferung durch automatisierte Prozesse gekennzeichnet ist.
  • unstrukturierte Beschaffung, Bei einer unstrukturierten Beschaffung, wo die Produkte nicht für ein automatisiertesVorgehen geeignet sind, macht es wenig Sinn, die Bestellung an spezifische Beschaffungsschritteoder an einen bestimmten Lieferanten zu binden.
  • Das Hauptziel von elektronischen Beschaffungsprozessen ist die Erzielung von Das Hauptziel von elektronischen Beschaffungsprozessen ist die Erzielung von Zeit- und Kostenersparnissenfür das einkaufende Unternehmen.
  • Bei unstrukturierten Beschaffungsprozessen liegt der Fokus auf der Nutzung von Echtzeitinformationenüber interne Beschaffungstransaktionen zur Überwachung und Steuerung deraktuellen Beschaffungskosten (Subramaniam/Shaw 2004). Hierbei sorgen Desktop-Purchasing-Systeme einerseits für effizientere Prozesse und andererseits für günstigere Einstandspreisedurch die Beschaffung größerer Volumina und Verringerung der Beschaffung außerhalbbestehender Lieferverträge
  • Bei strukturierten Beschaffungsprozessen können mit dem InternetEchtzeitinformationen über externe Marktbedingungen eingeholt werden, um bestehendeLieferverträge zu vergleichen und somit eine eventuelle Reduktion der Einstandspreise zuerzielen (Subramaniam/Shaw 2004).
  • Für die Prozessgestaltung im eProcurement lassen sich systemübergreifend drei Bereiche identifizieren (Subramaniam/Shaw 2004), • Beschaffungsmanagement: Dieser Prozessbereich umfasst einerseits alle Funktionen zumOnline-Katalogmanagement, zum Content-Management und zur Benutzer- und Regelverwaltung.Andererseits stellen die Beschaffungsmanagement-Funktionen analytischeWerkzeuge zur Entscheidungsunterstützung für Manager und Bedarfsträger dar.• Transaktionsunterstützung: Das ist der unmittelbar für den Bedarfsträger sichtbare Teildes Systems. Autorisierte Besucher können über ihren Webbrowser auf den Online-Katalogzugreifen und eine entsprechende Bestellanforderung generieren, die anschließendden Genehmigungsprozess durchläuft. Ist die Bestellanforderung genehmigt, wird dieseals verbindliche Bestellung elektronisch an den Lieferanten geschickt.• Marketingunterstützung: Hierbei erfolgt die Unterstützung der Organisation beiarbeitsintensiven Aufgaben wie dem Angebotsmanagement sowie dem Management vonGeboten und Verhandlungen. Auf einer höheren Ebene gehören zu diesem Bereich auchFunktionalitäten zur Durchführung von Auktionen und B2B-Handelsplätzen, auf denenTransaktionen zwischen internen Nutzern und externen Lieferanten stattfinden können.
  • Es sollte der Einsatz von eProcurement zunächst nur für jene Güter und Dienstleistungen erfolgen, bei denen durch den elektronischenEinkauf Einsparpotenziale bezüglich des Preises und der Beschaffungskosten zu erwartensind.
  • Um eine Entscheidung im Unternehmen über den Einsatz eines eProcurement-Systems zu fällen, muss eineumfangreiche unternehmensinterne Produktanalyse vorausgehen.
  • Die elektronischen Beschaffungsprozesse und Systemlösungen müssen daher den Materialklassen angepasst werden. Hierbei kann zunächst zwischen direkten und indirekten Beschaffungsgütern unterschieden werden (Tripp 2002): • Den direkten Gütern werden diejenigen Materialien zugeordnet, welche in die direkteWertschöpfungskette des Unternehmens einfließen. Die Beschaffungsobjekte fließen alsounmittelbar in die Produktion oder Bereitstellung höherwertiger Produkte beziehungsweiseDienstleistungen ein, die dem Kunden angeboten beziehungsweise für den Wiederverkaufvorbereitet werden.• Den indirekten Gütern hingegen werden Produkte und Dienstleistungen zugeordnet,die nur mittelbar zum Unternehmensziel beitragen. Sie werden von Unternehmen konsumiert,um die primäre Wertschöpfungskette überhaupt zu ermöglichen. Hierbei handeltes sich hauptsächlich um Gebrauchs- und Verbrauchsmittel.
  • Den Ausgangspunkt vieler realer Einkaufsentscheidungen bildet eine Klassifikation der einzukaufenden Güter und Dienstleistungen anhand einer ABC-Analyse. Diese erlaubt neben einerTätigkeiten- und Ressourcenpriorisierung eine differenzierte Bearbeitung der einzelnenBedarfspositionen und bietet sich daher im Vorfeld der Einführung von eProcurement-Systemenfür die notwendige Produktanalyse an (Wannenwetsch 2002).
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  • Weitere Ansätze zur ersten Produktanalyse von Beschaffungsobjekten im eProcurement sind (1) die Kosten/Standard-Matrix oder (2) die Wert/Risiko-Matrix.
  • Bei der Kosten/Standard-Matrix werden zur Erweiterung der C-Güter-Klassifikation die Aspekte Prozesskosten, Beschaffungswert und Standardisierbarkeit als Beurteilungskriterien hinzugenommen (Wannenwetsch 2002): • Die Prozesskosten (z. B. Personalkosten) ergeben sich aus den einzelnen Arbeitsschrittenund -aufwendungen, die gegenwärtig im Unternehmen anfallen, um ein Produkt beziehungsweiseeine Dienstleistung zu beschaffen.• Der Beschaffungswert ergibt sich aus der Beschaffungshäufigkeit und den -voluminaeiner Gruppe von Objekten. Hier ist nicht der Wert eines einzelnen, sondern der aggregierteWert aller zu beschaffenden Objekte einer Gruppe gemeint.• Die Standardisierbarkeit widmet sich den Produktcharakteristika. Vor allem standardisierteund homogene Waren und Dienstleistungen eignen sich durch ihre geringe Erklärungsbedürftigkeitfür die elektronische Beschaffung.
  • Für das Management der Prozesse und daraus abgeleitet für die gesamte Unternehmensführung lässt sich die Nutzung der generierten Informationen im bzw. aus dem elektronischenEinkauf nach operativen, taktischen und strategischen Aufgaben differenzieren
  • Der operative Einkauf ist für den unmittelbaren Einkaufsprozess im Bereich „Transaktionsunterstützung“verantwortlich. Hierbei übernehmen eProcurement-Systeme fast alle Aufgaben im Bereich derBestell- und Bezahlunterstützung und automatisieren Sourcing und Genehmigung, Bestellanforderung und Bestellung, Lieferung und Empfang sowie Rechnungsprüfung und Bezahlung.Neben den Aufgaben im Bereich der Bestell- und Bezahlprozessunterstützung ist der operativeEinkauf für Ausschreibungen und Sourcing-Entscheidungen bei bedarfsausgelösten Beschaffungsvorgängenverantwortlich. Durch die internetgestützte Beschaffung kommt es zu einerVerminderung des Aufwandes an Zeit und Personal sowie Qualitätsvorteilen durch Fehlerreduzierungen.Des Weiteren unterstützt eProcurement die Auswahl geeigneter Beschaffungsclustersowie Ausschreibungsformulierungen und ermöglicht eine effizientere Abwicklungsowie höhere Anzahl von Ausschreibungen (Braunstetter/Hasenstab 2001).
  • Der taktische Einkauf überprüft mit wenigen Schnittstellen nachhaltig den Ist-Zustand desEinkaufs und stellt diesem mögliche Verbesserungspotentiale gegenüber. Der taktische Einkaufist somit für die Analyse von Bedarfs- und Ausgabemustern, Nachfrage und Marktangebotverantwortlich. Einerseits werden auf Basis des gewonnen Wissens über interne Prozesseund Beschaffungsmärkte Lieferanten ausgewählt und Rahmenverträge geschlossen. Andererseitsdefiniert der taktische Einkauf in enger Zusammenarbeit mit den jeweiligen Abteilungenden Bedarf an Produkten innerhalb eines Segments (Dolmetsch 2000).
  • Der strategische Einkauf Der strategische Einkauf trägt die produktsegment- und unternehmensübergreifende Verantwortungfür alle beschaffungsbezogenen Prozesse sowie die Richtlinienkompetenz für beschaffungsstrategischeund IT-Entscheidungen (Dolmetsch 2000). Prozesse im Rahmen des strategischenEinkaufs umfassen somit die Analyse von Konzerninformationen, das Managementder einzukaufenden Produktsegmente, die Entwicklung von Beschaffungs- und Sourcingstrategiensowie das Festlegen der daraus resultierenden Pläne und Richtlinien. Auf Basis deraktuell bestehenden Lieferanten- und Produktportfolios unterstützt und forciert das strategischeLieferantenmanagement eine optimale An- und Einbindung des für den Unternehmenserfolgwichtigen Lieferanten. Gleichzeitig kann damit das häufig vorhandene undurchsichtigeLieferantenportfolio optimiert und bereinigt werden (Braunstetter/Hasenstab 2001).
  • Um eine Entscheidung im Unternehmen über den Einsatz eines eProcurement-Systems zu fällen, muss eineumfangreiche unternehmensinterne Produktanalyse vorausgehen.
  • Den direkten Gütern werden diejenigen Materialien zugeordnet, welche in die direkteWertschöpfungskette des Unternehmens einfließen.
  • Den indirekten Gütern hingegen werden Produkte und Dienstleistungen zugeordnet, die nur mittelbar zum Unternehmensziel beitragen. Sie werden von Unternehmen konsumiert,um die primäre Wertschöpfungskette überhaupt zu ermöglichen. Hierbei handeltes sich hauptsächlich um Gebrauchs- und Verbrauchsmittel
  • Indirekte Güter beziehungsweise MRO-Materialien (Maintenance, Repair and Operations),wie beispielsweise Büromaterialien, Reinigungsmittel oder Dienstreisen, machen in der Regeleinen sehr beachtlichen Anteil an den Gesamtausgaben des Unternehmens aus.
  • Bei der Kosten/Standard-Matrix werden zur Erweiterung der C-Güter-Klassifikation dieAspekte Prozesskosten, Beschaffungswert und Standardisierbarkeit als Beurteilungskriterienhinzugenommen (Wannenwetsch 2002):• Die Prozesskosten (z. B. Personalkosten) ergeben sich aus den einzelnen Arbeitsschrittenund -aufwendungen, die gegenwärtig im Unternehmen anfallen, um ein Produkt beziehungsweiseeine Dienstleistung zu beschaffen.• Der Beschaffungswert ergibt sich aus der Beschaffungshäufigkeit und den -voluminaeiner Gruppe von Objekten. Hier ist nicht der Wert eines einzelnen, sondern der aggregierteWert aller zu beschaffenden Objekte einer Gruppe gemeint.• Die Standardisierbarkeit widmet sich den Produktcharakteristika. Vor allem standardisierteund homogene Waren und Dienstleistungen eignen sich durch ihre geringe Erklärungsbedürftigkeitfür die elektronische Beschaffung.
  • Die Wert/Risiko-Matrix ergibt sich auch aus der Erweiterung der C-Güter-Klassifikationzusammen mit dem Beschaffungswert sowie dem weiteren Aspekt des Risikos.
  • Die Wert/Risiko-Matrix ergibt sich auch aus der Erweiterung der C-Güter-Klassifikation zusammen mit dem Beschaffungswert sowie dem weiteren Aspekt des Risikos. Mit dem Risiko ist dabei die Konsequenz aus einer Nicht- bzw. Teillieferung oder einer zeitlich verspäteten Zustellung der zu beschaffenden Güter für die weiteren Unternehmensprozesse gemeint. Ein hohes Risiko in der Lieferung würde zu massiven Schwierigkeiten im Unternehmensablauf führen, während bei niedrigem Risiko dieser nicht gefährdet wäre. Folgende Fälle können hierbei unterschieden werden (Smeltzer/Carter 2001): Bei taktischen Objekten (niedriger Wert, niedriges Risiko) handelt es sich um Routineteile,die nicht direkt in den Mehrwert der fertigen Produkte eingehen (z. B. MRO-Güter).Hier gilt es insbesondere, den Beschaffungsprozess soweit wie möglich mit Hilfe vonDPS zu automatisieren. Hebelobjekte (hoher Wert, niedriges Risiko) sind generische, über Rahmenverträgebezogene Güter (z. B. Verpackungen und elementare Produktionsgüter). Sie sollten z. B.durch ein internetbasiertes Sourcing (beispielsweise eMarketplace) möglichst effizient undgünstig beschafft werden.• Kritische Objekte haben einen relativ geringen Wert, allerdings würde aufgrund deshohen Risikos eine Unterbrechung ihrer Versorgung zu Marktschwierigkeiten führen. AlsBeispiele können Ersatzteile oder Spezialchemikalien genannt werden. Die Anzahl dereinzukaufenden Objekte sollte daher reduziert oder eliminiert werden.• Die strategischen Objekte (z. B. Individualanfertigungen) sind durch einen hohen Wertund ein hohes Risiko gekennzeichnet. Sie geben dem Unternehmen ihren unverkennbarenWert. Dieser ergibt sich aus Kundenzufriedenheit und Kundenmehrwert. DerEinkaufspreis spielt eher eine untergeordnete Rolle. Für Unternehmen gilt es, langfristigestrategische Beziehungen mit den Lieferanten einzugehen, die durch ein eSupply ChainManagement gepflegt werden können.

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