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PRE (Subject) / Klausur 141220/150627 (Lesson)

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• Im Rahmen der Produkterstellung werden die folgenden zwei Wertschöpfungsketten unterschieden:  traditioneller produktzentrierter Prozess (konventionelle Produkterstellung),  Prozess der kundenorientierten Wertschöpfung (integrierte Produkterstellung). (WB/TB/HB-PRE-P11-141220) 1.1 Charakterisieren Sie den generellen Unterschied zwischen diesen Wertschöpfungsketten. 1.1  Unterschied zwischen traditioneller und kundenorientierter Wertschöpfungskette:   Im traditionellen Prozess wird ein Produkt zunächst hergestellt und dann versucht, es zu verkaufen (2).   Im Gegensatz dazu wird im Prozess der kundenorientierten Wertschöpfung das Ange- bot von vornherein möglichst genau auf einen definierten Zielmarkt ausgerichtet (2). 
• Im Rahmen der Produkterstellung werden die folgenden zwei Wertschöpfungsketten unterschieden:  traditioneller produktzentrierter Prozess (konventionelle Produkterstellung),  Prozess der kundenorientierten Wertschöpfung (integrierte Produkterstellung). (WB/TB/HB-PRE-P11-141220) 1.2 Ein wichtiger Aspekt bei der integrierten Produkterstellung ist die persönliche Integration auf der Mitarbeiterebene. Erläutern Sie, was unter dieser Integration verstanden wird. 1.2  Persönliche Integration auf der Ebene der Mitarbeiter: Durch persönliche Integration auf der Ebene der Mitarbeiter wird versucht, die Spezialisten mit einem übergeordneten, also generalistischen Verständnis zu versehen, um ein Engagement für gemeinsame Betriebsziele zu erreichen. 
• Im Rahmen der Produkterstellung werden die folgenden zwei Wertschöpfungsketten unterschieden:  traditioneller produktzentrierter Prozess (konventionelle Produkterstellung),  Prozess der kundenorientierten Wertschöpfung (integrierte Produkterstellung). (WB/TB/HB-PRE-P11-141220) 1.3 Zu den Methoden der integrierten Produkt- und Prozessentwicklung gehört das Simultaneous Engineering. Nennen Sie drei Vorteile des Simultaneous Engineering. 1.3  Vorteile des Simultaneous Engineering:   Verkürzung von Entwicklungszeiten,   Verbesserung der Entwicklungsqualität,   Steigerung der Innovationskraft,   Senkung der Entwicklungskosten,   Vermeidung von Änderungen,   Senkung von Herstellkosten,   Investitionsreduzierung,   Verkürzung der Zeit für die Markteinführung. (Andere richtige Nennungen sind zu bewerten.) 
• Die folgende Abbildung zeigt das erweiterte Beschaffungsphasenmodell im Investitionsgüterbereich. (WB/TB/HB-PRE-P11-141220) Abb Seiet 2/5 2.1 Beschreiben Sie die Bedeutung der Investitionspausen in dem Modell. Gehen Sie dabei sowohl auf den Nachfrager als auch auf den Anbie- ter ein. 2.1  Bedeutung der Investitionspausen im erweiterten Beschaffungsphasenmodell: In den Investitionspausen, als scheinbare Ruhephasen, entwickeln sich die investitions- wirksamen Probleme der Nachfrageorganisation (2). Je früher der Anbieter von diesen Problemen Kenntnis erhält, desto eher kann er dafür Lösungen entwickeln (2) (und sich so einen Wettbewerbsvorsprung erarbeiten). 
• Die folgende Abbildung zeigt das erweiterte Beschaffungsphasenmodell im Investitionsgüterbereich. (WB/TB/HB-PRE-P11-141220) Abb Seiet 2/5 2.2 Wie sorgt das beschaffende Unter- nehmen in der Informationsphase für eine Risikominimierung? 2.2  Risikominimierung in der Informationsphase: Das beschaffende Unternehmen sorgt durch gründliche Information über die technischen und wirtschaftlichen Kompetenzen der Anbieter für eine Risikominimierung. 
• Die folgende Abbildung zeigt das erweiterte Beschaffungsphasenmodell im Investitionsgüterbereich. (WB/TB/HB-PRE-P11-141220) Abb Seiet 2/5 2.3 Welches wichtige Kriterium muss der Anbieter in der Angebotsphase bei der Ausarbeitung der techni- schen Lösungen für ein Investiti- onsgut beachten? Geben Sie eine kurze Begründung. 2.3  Kriterium, das in der Angebotsphase vom Anbieter beachtet werden muss: Bei der Ausarbeitung der technischen Lösungen muss der Anbieter die Auftragswahr- scheinlichkeit (1) beachten, da Angebote im Investitionsgüterbereich häufig mit hohen Kosten verbunden sind (1). 
• Die folgende Abbildung zeigt das erweiterte Beschaffungsphasenmodell im Investitionsgüterbereich. (WB/TB/HB-PRE-P11-141220) Abb Seiet 2/5 2.4 In der Entscheidungsphase erfolg die Beschaffungsentscheidung über ein Investitionsgut häufig auf Basis einer Nutzwertanalyse. Überlegen und führen Sie zwei Bewertungskriterien einer solchen Nutzwertanalyse in der Entscheidungsphase auf. 2.4 Bewertungskriterien der Nutzwertanalyse in der Entscheidungsphase:   Preis,   technische Kompetenz,   Liefersicherheit,   Produktionserfahrung,   Größe,   weltweite Präsenz,  Produktinnovation,  Qualitätsniveau,  Qualität und Dauer der Geschäftsbeziehung,  Bereitschaft zur Offenlegung der Kalkulation. (Andere richtige Nennungen sind zu bewerten.) 
• Das Wissensmanagement soll in Unternehmen zur Schaffung von Wettbewerbsvorteilen beitragen. (WB/TB/HB-PRE-P11-141220) 3.1 Nennen Sie mindestens zwei Mechanismen zur Erreichung dieses Ziels. 3.1  Mechanismen zur Schaffung von Wettbewerbsvorteilen durch Wissensmanagement:   exklusiverer Zugang zu Wissen,   schnellerer Zugang zu Informationen,   bessere interne Verarbeitung. 
• Das Wissensmanagement soll in Unternehmen zur Schaffung von Wettbewerbsvorteilen beitragen. (WB/TB/HB-PRE-P11-141220) 3.2 Aus welchen vier Teilschritten setzt sich die Wissensschöpfungskette des Wissensmanage- ments zusammen? 3.2  Teilschritte der Wissensschöpfungskette des Wissensmanagements: 1. Identifizieren, Suchen; 2. Bearbeiten, Dokumentieren; 3. Kommunizieren; 4. Entsorgen. 
• Das Wissensmanagement soll in Unternehmen zur Schaffung von Wettbewerbsvorteilen beitragen. (WB/TB/HB-PRE-P11-141220) 3.3 Was wird im Rahmen des Wissensmanagements unter „Tacit Knowledge“ verstanden? 3.3  Was unter dem Begriff „Tacit Knowledge“ verstanden wird: Unter Tacit Knowledge wird nicht dokumentiertes (oder sogar nicht dokumentierbares) Wissen verstanden. 
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• Das Wissensmanagement soll in Unternehmen zur Schaffung von Wettbewerbsvorteilen beitragen. (WB/TB/HB-PRE-P11-141220) 3.4 Welches wesentliche Problem sehen Sie für das Wissensmanagement innerhalb hierarchischer Strukturen? 3.4  Problem des Wissensmanagements innerhalb hierarchischer Strukturen: Ein wesentliches Problem des Wissensmanagements innerhalb hierarchischer Strukturen besteht in ihren starken Anreizen, Wissen zu horten und stets mehr davon aufzunehmen als preiszugeben. 
• Voraussetzung für eine erfolgreiche Markteinführung und -behauptung ist die Produktpositionierung. (WB/TB/HB-PRE-P11-141220) Abb Seite 3/5 4.1 Die Gründe für die Entwicklung neuer technischer Produkte werden als „need pull“ und als „technology push“ bezeichnet. Beschreiben Sie, was unter diesen Gründen verstanden wird. 4.1  Need pull und technology push:   Need pull (nachfrageinduziert): Neue Produkte werden entwickelt, weil bereits ein Bedarf nach ihnen besteht (1).   Technology push (angebotsinduziert): Produkte werden neu entwickelt, weil ein neuer Bedarf geweckt werden soll (1). 
• Voraussetzung für eine erfolgreiche Markteinführung und -behauptung ist die Produktpositionierung. (WB/TB/HB-PRE-P11-141220) Abb Seite 3/5 4.2 Die nebenstehende Grafik zeigt eine Maß- nahme (produktpolitische Option) der Pro- duktpositionierung, die ein Unternehmen im Rahmen einer Situationsanalyse ergreifen kann. Benennen und erläutern Sie diese Maßnahme anhand der Grafik. In der Grafik bedeuten: Wir = Produkt des Unternehmens K = Produkt der Konkurrenz 4.2  Dargestellte Maßnahme der Produktpositionierung: Dargestellt ist die Produktvariation (1). Das Unternehmen hat erkannt, dass die Zuverlässigkeit des angebotenen Produktes nicht ausreicht. Durch eine Produktvariation wird versucht, die Zuverlässigkeit des angebotenen Produktes in Richtung des erwarteten Wertes zu erhöhen (3). 
• Voraussetzung für eine erfolgreiche Markteinführung und -behauptung ist die Produktpositionierung. (WB/TB/HB-PRE-P11-141220) Abb Seite 3/5 4.3 Erörtern Sie, welche Hinweise die Produktpositionierung für die Ausgestaltung der folgen- den Elemente des Marketingmix liefert: 1. Produktpolitik, 2. Kommunikationspolitik, 3. Preispolitik, 4. Distributionspolitik. 4.3 Hinweise der Produktpositionierung für die Elemente des Marketingmix: Produktpolitik:Hinweis, dass das Unternehmen das bestehende Leistungsangebot verändern muss.  Kommunikationspolitik:Hinweis, wie das Unternehmen seine Leistungen kommunikativ positionieren muss.  Preispolitik:Hinweis, dass das Unternehmen preispolitische Spielräume aufweist.  Distributionspolitik:Hinweis, dass das Unternehmen über kein ausreichendes Vertriebsnetz verfügt. 
• Innerhalb der Organisation der Forschung und Entwicklung lassen sich die folgenden Führungsmodelle bzw. Führungsstile unterscheiden: I) Management by Objectives, II) Management by Control and Direction, III) Management by Motivation. (WB/TB/HB-PRE-P11-141220) 5.1 Charakterisieren Sie die drei aufgeführten Führungsmodelle. 5.1  Charakterisierung der verschiedenen Führungsmodelle: I)  Management by Objectives ist charakterisiert durch freies Handeln im Rahmen (jähr- lich) abgesprochener Zielvereinbarungen. II)  Management by Control and Direction zeichnet sich dadurch aus, dass alle Vorgänge engmaschig durch Ergebnis-, Verhaltens- und Leistungskontrollen gesteuert werden. III)  Management by Motivation geht davon aus, dass Leistungsbereitschaft und -fähigkeit durch gezielte menschliche und materielle Zuwendungen gesteigert werden können. 
• Innerhalb der Organisation der Forschung und Entwicklung lassen sich die folgenden Führungsmodelle bzw. Führungsstile unterscheiden: I) Management by Objectives, II) Management by Control and Direction, III) Management by Motivation. (WB/TB/HB-PRE-P11-141220) 5.2 Welches der genannten Führungsmodelle würden Sie wählen, wenn über einen längeren Zeitraum von hoch qualifizierten Mitarbeitern eine ausgeprägte Kreativität sowie eine hohe Flexibilität bei Kundenwünschen verlangt wird? 5.2  Führungsmodell bei den gegebenen Rahmenbedingungen: Zu wählen ist das Management by Objectives (Führung durch Zielvereinbarung). 
• Innerhalb der Organisation der Forschung und Entwicklung lassen sich die folgenden Führungsmodelle bzw. Führungsstile unterscheiden: I) Management by Objectives, II) Management by Control and Direction, III) Management by Motivation. (WB/TB/HB-PRE-P11-141220) 5.3 Für die individuelle Mitarbeiterführung stehen als Führungsinstrument u.a. immaterielle Anreize zur Verfügung. Führen Sie drei dieser möglichen immateriellen Anreize auf. 5.3  Immaterielle Anreize zur individuellen Mitarbeiterführung:   Führungsverhalten (Führungsstil, Anerkennung, Kritik, Information etc.),   Organisation,   Planung (Regelung, Zielvorgaben etc.),   Entwicklungsmöglichkeiten,   Aus- und Weiterbildung. (Andere richtige Nennungen sind zu bewerten.) 
• Im Umfeld des F&E-Controllings kommt der Kalkulation von Kosten und Preisen eine hohe Bedeutung zu. Unterschieden werden dabei die Vorkalkulation, die mitlaufende Kalkulation und die Nachkalkulation. (WB/TB/HB-PRE-P11-141220) 6.1 Erläutern Sie, wozu die Vor- und die Nachkalkulation jeweils dienen bzw. genutzt werden. 6.1 Anwendung der Vor- und Nachkalkulation:  Die Vorkalkulation dient zumeist dazu, auf einer solide berechneten Kostenbasis über einen Gewinnzuschlag einen auskömmlichen Verkaufspreis zu berechnen (2).  Die Nachkalkulation kann nach Projektabschluss zur Analyse von Stärken und Schwächen im Einkaufs- und Fertigungsprozess genutzt werden (2). 
• Im Umfeld des F&E-Controllings kommt der Kalkulation von Kosten und Preisen eine hohe Bedeutung zu. Unterschieden werden dabei die Vorkalkulation, die mitlaufende Kalkulation und die Nachkalkulation. (WB/TB/HB-PRE-P11-141220) 6.2 Charakterisieren Sie ausführlich das Verfahren der mitlaufende Kalkulation. Gehen Sie dabei auch allgemein auf den Fall ein, das Abweichungen bei der Kalkulation ermittelt werden. 6.2 Charakteristik der mitlaufenden Kalkulation: Bei der mitlaufenden Kalkulation werden während der Realisierung eines Projekts laufend die vorher kalkulierten Soll-Kosten mit den während der Umsetzung erfassten Ist-Kosten verglichen (2). Bei gravierenden Abweichungen von den Vorgaben kann frühzeitig mit geeigneten Maßnahmen gegengesteuert werden, um den festgelegten Kostenrahmen nicht zu sprengen (2). 
• Im Umfeld des F&E-Controllings kommt der Kalkulation von Kosten und Preisen eine hohe Bedeutung zu. Unterschieden werden dabei die Vorkalkulation, die mitlaufende Kalkulation und die Nachkalkulation. (WB/TB/HB-PRE-P11-141220) 6.3 Mit welchem Verfahren der Vorkalkulation würden Sie die notwendigen Mindestpreise (Grenzkosten) ermitteln, unter denen ein Einzelauftrag, auch bei schlechter Auftragslage, nicht angenommen werden sollte? 6.3 Verfahren der Vorkalkulation zur Ermittlung der Mindestpreise: Die notwendigen Mindestpreise (Grenzkosten) sind durch das Verfahren der Deckungs- beitragsrechnung zu ermitteln. 
• Zu den Zusatzfunktionalitäten von CAD-Systemen gehört u. a. das Modul Blechkonstruktion. (WB/TB/HB-PRE-P11-141220) 7.1 Bei der Ableitung der Abwicklung eines Blechteils spielt die Neutrale Faser eine wichtige Rolle. Führen Sie auf, was unter der Neutralen Faser verstanden wird und wozu diese bei der Ableitung der Abwicklung verwendet wird. 7.1  Neutrale Faser und wozu diese verwendet wird: Unter der Neutralen Faser wird diejenige Faser verstanden, die beim Biegevorgang ihre Länge nicht ändert (2). Mit der Neutralen Faser wird die Länge des abgewickelten Materi- als bestimmt (2). 
• Zu den Zusatzfunktionalitäten von CAD-Systemen gehört u. a. das Modul Blechkonstruktion. (WB/TB/HB-PRE-P11-141220) 7.2 Erläutern Sie, was im Rahmen der Blechkonstruktion mit dem Begriff „Nesting“ bezeichnet wird und welches Ziel bzw. welcher Vorteil mit dem Nesting verfolgt wird. 7.2  Nesting und dessen Ziel: Mit Nesting wird die (platzsparende) Anordnung der abgewickelten Bauteilformen auf den Ausgangs-Blechstreifen bezeichnet (2). Ziel des Nesting ist die bestmögliche Ausnut- zung des Grundmaterials bzw. die Reduzierung von Verschnitt (2). 
• Zu den Zusatzfunktionalitäten von CAD-Systemen gehört u. a. das Modul Blechkonstruktion. (WB/TB/HB-PRE-P11-141220) 7.3 Wozu dienen bei der Blechbearbeitung Folgeverbundwerkzeuge? 7.3  Verwendung von Folgeverbundwerkzeugen bei der Blechbearbeitung: Folgeverbundwerkzeuge dienen der Herstellung von komplexen Stanz-/Biegebauteilen, die in mehreren Arbeitsschritten aus einem Blechstreifen gefertigt werden. 
• Die nachfolgende Abbildung zeigt schematisch ein bestimmtes Rapid Prototyping-Verfahren. (WB/TB/HB-PRE-P11-141220) Abb Seite 4/5 8.1 Geben Sie an, um welches Verfahren es sich handelt und beschreiben Sie detail- liert das Verfahrensprinzip bzw. den Bauprozess. 8.1  Dargestelltes Rapid Prototyping-Verfahren und Verfahrensprinzip: Dargestellt ist das Multi Jet Modeling (3D-Modeling) (1). Bei diesem Verfahren wird das flüssige Ausgangsmaterial über einen Druckkopf tropfenweise aufgetragen. Nach dem Auftragen einer Schichtstärke wird die höhenverstellbare Bauplattform um die nächste Schichtstärke abgesenkt und die nächste Schicht aufgetragen. Der Druckkopf wird dazu in der Ebene mithilfe eines 2D-Plottermechanismuses bewegt (4). 
• Die nachfolgende Abbildung zeigt schematisch ein bestimmtes Rapid Prototyping-Verfahren. (WB/TB/HB-PRE-P11-141220) Abb Seite 4/5 8.2 Mit dem dargestellten Ver- fahren lassen sich u.a. auch Photopolymere verarbeiten. Erläutern Sie den Verfah- rensschritt, der dann zusätz- lich erforderlich ist. 8.2  Zusätzlicher Verfahrensschritt bei Verarbeitung von Photopolymeren: Die Photopolymere werden unmittelbar nach dem tropfenförmigen Auftragen einer jeden Schicht durch eine UV-Lampe belichtet und dadurch ausgehärtet. 
• Die nachfolgende Abbildung zeigt schematisch ein bestimmtes Rapid Prototyping-Verfahren. (WB/TB/HB-PRE-P11-141220) Abb Seite 4/5 8.3 Charakterisieren Sie die Materialien, aus denen die Stützstrukturen bei diesem Verfahren generiert werden können. 8.3  Materialien, aus denen die Stützstrukturen generiert werden können: Die Stützstrukturen können generiert werden aus:   dem gleichen Werkstoff wie das Bauteil,   einem wasserlöslichen Material oder   einem Wachs mit niedrigerem Schmelzpunkt als der Bauteilwerkstoff. 
• In der Konstruktionsphase des Konzipierens wird zur Analyse der Funktionen des jeweils zu konstruie- renden Produktes häufig die Black-Box-Methode angewendet. (WB/TB/HB-PRE-P11-141220) Abb Seite 5/5 9.1 Erläutern Sie ausführlich, was unter der Black-Box-Methode verstanden wird. 9.1 Black-Box-Methode: Die Black-Box-Methode ist die Darstellung des physikalischen Geschehens (in Maschi- nen) durch die drei Grundgrößen Energie, Stoff und Information. Es werden nur die Ein- gangs- und Ausgangsgrößen zur Beschreibung von Vorgängen, Funktionen usw. benutzt, ohne die Lösung zu kennen 
• In der Konstruktionsphase des Konzipierens wird zur Analyse der Funktionen des jeweils zu konstruie- renden Produktes häufig die Black-Box-Methode angewendet. (WB/TB/HB-PRE-P11-141220) Abb Seite 5/5 9.2 Wie erfolgt in der Konstruktion die Beschreibung von Funktionen und welcher Vorteil ergibt sich daraus? 9.2  Beschreibung von Funktionen und sich hieraus ergebender Vorteil: Die Beschreibung der Funktionen erfolgt stets lösungsneutral durch ein Substantiv und ein Verb, die bei Bedarf noch ergänzt werden können (2). Dadurch bleiben alle Möglichkeiten offen, um Lösungselemente zu finden, die für die Umsetzung der Funktionen in Lösungs- prinzipien bekannt sind (2). 
• In der Konstruktionsphase des Konzipierens wird zur Analyse der Funktionen des jeweils zu konstruie- renden Produktes häufig die Black-Box-Methode angewendet. (WB/TB/HB-PRE-P11-141220) Abb Seite 5/5 9.3 Die folgende Skizze zeigt die Black-Box für die Gesamtfunktion “PKW heben zum Rad- wechsel“ unter Anwendung eines handbetriebenen Wagenhebers. Überlegen und nennen Sie die mit 1 bis 3 gekennzeichneten Eingangsgrößen in die Black-Box. 9.3  Eingangsgrößen in die Black-Box „PKW heben zum Radwechsel“:  Handkraft und -weg  PKW steht auf dem Boden   Räder auf dem Boden (Andere richtige Nennungen sind zu bewerten.) 
• Um für die Konstruktion ein allgemeines bzw. systematisches Vorgehen zu entwickeln, werden Erkennt- nisse der Systemtechnik eingesetzt. (WB/TB/HB-PRE-P11-141220) 10.1 Erörtern Sie, was unter den nachfolgenden Systembegriffen jeweils verstanden wird: I) System, II) Systemfunktionund III) Systemstruktur. 10.1  Systembegriffe der Systemtechnik:   Ein System ist ein Gebilde, das durch Funktion und Struktur verbunden ist und durch eine Systemgrenze von seiner Umgebung virtuell abgegrenzt werden kann (2).   Die Systemfunktion besteht in der Überführung operativer Eingangsgrößen in funkti- onelle Ausgangsgrößen. Sie wird getragen von der Struktur des Systems (2).   Die Systemstruktur besteht aus der Gesamtheit der Systemelemente, ihren Eigenschaf- ten und Wechselwirkungen (2). 
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• Um für die Konstruktion ein allgemeines bzw. systematisches Vorgehen zu entwickeln, werden Erkennt- nisse der Systemtechnik eingesetzt. (WB/TB/HB-PRE-P11-141220) 10.2 In der Systemtechnik werden Methoden aus unterschiedlichen Fachgebieten kombiniert und auf die Technik angewendet. Geben Sie mindestens eines dieser Fachgebiete an. 10.2  Fachgebiete für die Methoden der Systemtechnik:  Biologie,  Kybernetik,  Informationstheorie. (Andere richtige Nennungen sind zu bewerten.) 
• Um für die Konstruktion ein allgemeines bzw. systematisches Vorgehen zu entwickeln, werden Erkenntnisse der Systemtechnik eingesetzt. (WB/TB/HB-PRE-P11-141220) 10.3 Technische Systeme lassen sich nach der Art der technischen Gebilde einteilen in Apparate, Geräte und Maschinen. Ordnen Sie diesen technischen Systemen die folgenden Definitionen bzw. Beschreibungen sachgerecht zu: I) Primär signalumsetzende technische Gebilde. II) Primär energieumsetzende technische Gebilde. III) Primär stoff- oder materieumsetzende technische Gebilde. 10.3  Zuordnung der gegebenen Beschreibungen: I) Geräte (primär signalumsetzende technische Gebilde). II) Maschinen(primärenergieumsetzendetechnischeGebilde). III) Apparate (primär stoff- oder materieumsetzende technische Gebilde). 
• Bei der integrierten Produkt- und Prozessentwicklung kommt der Produktpolitik eine wichtige Rolle zu. (WB/TB/HB-PRE-P11-150627) 1.1 Beschreiben Sie, was unter dem Begriff der Produktpolitik verstanden wird. 1.1  Begriff der Produktpolitik: Die Produktpolitik umfasst alle Instrumente und Maßnahmen zur Erschaffung, Gestaltung und Marktpflege von Sachgütern und Dienstleistungen sowie zum Marktrückzug. 
• Bei der integrierten Produkt- und Prozessentwicklung kommt der Produktpolitik eine wichtige Rolle zu. (WB/TB/HB-PRE-P11-150627) 1.2 In der Produktpolitik wird zwischen drei Preissegmenten – in Bezug auf den Zusammen- hang von Preis und Qualität – unterschieden. Geben Sie an, um welche Preissegmente es sich handelt und erläutern Sie diese kurz. 1.2  Preissegmente in der Produktpolitik: Niedrigpreis-Segment (1): Ein funktionierendes Produkt bedingt einen Mindeststandard der Qualität. Wird in der Nähe dieser Untergrenze gearbeitet, setzt das im Allgemeinen einen niedrigen Preis voraus (1). Premiumpreis-Segment (1): Das Produkt ist nur bis zu einem gewissen Höchstpreis ver- marktbar. In der Nähe dieses Höchstpreises wird im Regelfall eine sehr hohe Produktqua- lität erwartet (1). Mittlerer-Preis-Segment (Segment des dauerhaft mittleren Preises) (1): Es wird sich in der Mitte eingeordnet. Auch damit gehen entsprechende Qualitätserwartungen einher (1). 
• Bei der integrierten Produkt- und Prozessentwicklung kommt der Produktpolitik eine wichtige Rolle zu. (WB/TB/HB-PRE-P11-150627) 1.3 Zu den operativen Instrumenten der Produktpolitik gehört u. a. der Service. Erklären Sie, was mit dem Ausdruck „Aftermarket“ bezeichnet wird. Führen Sie zudem ein typisches Beispiel aus dem Bereich des Maschinenbaus auf. 1.3  Erklärung „Aftermarket“ und Beispiel aus dem Bereich des Maschinenbaus: Aftermarket ist das Geschäft nach dem eigentlichen Geschäft (Folgegeschäft) (1). Ein typisches Beispiel aus dem Maschinenbau ist der Verkauf von Ersatzteilen (1). 
• Bei der Vermarktung technischer Güter existieren, in Abhängigkeit von der Komplexität der Güter, unter- schiedliche Erfolgsfaktoren. Unterschieden werden dabei u. a. die Geschäftsfelder: • V erkauf von Anlagen (Großprojekten), • Direktvertrieb an Großkunden und • V ertrieb von Großmaschinen. (WB/TB/HB-PRE-P11-150627) 2.1 Kennzeichnen Sie den Verkauf von Anlagen (Anlagengeschäft) in Hinblick auf das Bezie- hungsmanagement zum Kunden. Gehen Sie dabei auch auf die Rolle des Firmenchefs ein. 2.1  Beziehungsmanagement beim Verkauf von Anlagen: Die Kundenbeziehungen müssen gezielt gepflegt werden (relationship marketing). Eine schnelle Reaktion auf Kundenanforderungen ist durch eine geeignete Organisationsstruktur sicherzustellen (2), wobei der Firmenchef Teil des Verkaufsteams sein sollte, um der häufig hochrangigen Gegenseite einen adäquaten Ansprechpartner zu bieten (2). 
• Bei der Vermarktung technischer Güter existieren, in Abhängigkeit von der Komplexität der Güter, unter- schiedliche Erfolgsfaktoren. Unterschieden werden dabei u. a. die Geschäftsfelder: • V erkauf von Anlagen (Großprojekten), • Direktvertrieb an Großkunden und • V ertrieb von Großmaschinen. (WB/TB/HB-PRE-P11-150627) 2.2 Ein Beispiel für den Direktvertrieb an Großkunden sind die Lieferungen großer Automobil- zulieferer an die Automobilindustrie. Überlegen und nennen Sie mindestens drei Faktoren bzw. Voraussetzungen für einen erfolgreichen Direktvertrieb an Großkunden. 2.2  Faktoren für einen erfolgreichen Direktvertrieb an Großkunden: Ansiedlung in der Nähe des Kunden, zumindest gute Verfügbarkeit.  Anpassung des Werkes und der Distribution an die Kundenbedürfnisse.  Langfristiger Liefervertrag.  Gute Arbeitsbeziehung.  Kontinuierliche Produktverbesserung bei laufender Kostensenkung.  Antizipation der Kundenbedürfnisse.  Automatischer Abruf ohne gesonderte Beauftragung. 
• Bei der Vermarktung technischer Güter existieren, in Abhängigkeit von der Komplexität der Güter, unter- schiedliche Erfolgsfaktoren. Unterschieden werden dabei u. a. die Geschäftsfelder: • V erkauf von Anlagen (Großprojekten), • Direktvertrieb an Großkunden und • V ertrieb von Großmaschinen. (WB/TB/HB-PRE-P11-150627) 2.3 Erläutern Sie die Basis für den erfolgreichen Vertrieb bzw. Verkauf von Großmaschinen. Führen Sie dabei auch das anzustrebende Fernziel auf.   2.3  Basis für den erfolgreichen Verkauf von Großmaschinen und Fernziel: Basis des Erfolges ist eine sorgfältige Segmentierung des Marktes nach Käufer und Pro- dukttypen. Nach Auswahl des Zielsegmentes werden ans Zielsegment angepasste Produkte und Dienstleistungen erstellt (2). Als Fernziel soll eine gute Markenpositionierung aufge- baut werden (1). 
• Zu den verschiedenen Unternehmens- und F&E-Strategien zählen: • die Differenzierungsstrategie, • die Kostenführerschaftsstrategie und • die Spezialisierungsstrategie. (WB/TB/HB-PRE-P11-150627) 3.1 Erörtern Sie ausführlich, welche Bedeutung die F&E in einem Unternehmen mit Differenzierungsstrategie besitzt. Gehen Sie dabei auch auf die Beziehung zum Marketingbereich ein. 3.1  Bedeutung der F&E bei der Differenzierungsstrategie: Um sich vom Wettbewerb (über das Produkt) deutlich absetzen zu können, bedarf es einer starken Fokussierung auf Qualität und neue, innovative Produkte. Damit rückt die F&E in den Mittelpunkt der Unternehmung (2). Die F&E darf aber kein Eigenleben führen, sondern sollte sich, um die Kundensicht stets zu berücksichtigen, eng mit dem Marketingbereich abstimmen (2). 
• Zu den verschiedenen Unternehmens- und F&E-Strategien zählen: • die Differenzierungsstrategie, • die Kostenführerschaftsstrategie und • die Spezialisierungsstrategie. (WB/TB/HB-PRE-P11-150627) 3.2 Welche Umstände können bei der Differenzierungsstrategie zu einer Gefährdung der Differenzierungsvorteile führen? Geben Sie mindestens zwei dieser Umstände an. 3.2  Gefährdung der Differenzierungsvorteile: Nachahmung durch Konkurrenz. Kostenunterschied zu Billiganbietern zu groß, kein Premiumpreis mehr durchsetzbar. Abnehmerbedarf am differenzierenden Faktor geht verloren. 
• Zu den verschiedenen Unternehmens- und F&E-Strategien zählen: • die Differenzierungsstrategie, • die Kostenführerschaftsstrategie und • die Spezialisierungsstrategie. (WB/TB/HB-PRE-P11-150627) 3.3 Wie wird bei der Kostenführerschaftsstrategie vorrangig eine Gewinnmaximierung erreicht? 3.3  Gewinnmaximierung bei der Kostenführerschaftsstrategie: Bei der Kostenführerschaftsstrategie wird eine Gewinnmaximierung vorrangig durch Kostenreduktion erreicht. 
• Zu den verschiedenen Unternehmens- und F&E-Strategien zählen: • die Differenzierungsstrategie, • die Kostenführerschaftsstrategie und • die Spezialisierungsstrategie. (WB/TB/HB-PRE-P11-150627) 3.4 Für welche Unternehmen ist eine Spezialisierungsstrategie ratsam? 3.4  Voraussetzungen für die Spezialisierungsstrategie: Die Spezialisierungsstrategie ist ratsam für Unternehmen, die nicht die Ressourcen oder Marktposition für eine Kostenführerschafts- oder Differenzierungsstrategie besitzen. 
• Im Innovationsmanagement kommt den Produkt- und Prozessinnovationen eine besondere Bedeutung zu.(WB/TB/HB-PRE-P11-150627) 4.1 Geben Sie kurz den Unterschied zwischen Produkt- und Prozessinnovationen an. 4.1  Unterschied zwischen Produkt- und Prozessinnovationen: Produktinnovationen kennzeichnen neue Produkte (1). Prozessinnovationen sind neue Methoden zur Herstellung bekannter Produkte (1). 
• Im Innovationsmanagement kommt den Produkt- und Prozessinnovationen eine besondere Bedeutung zu.(WB/TB/HB-PRE-P11-150627) 4.2 Prozessinnovationen werden nochmals in zwei unterschiedliche Arten unterteilt. Nennen und erläutern Sie diese beiden Arten. 4.2  Arten von Prozessinnovationen: • Funktions- / Qualitätsverbesserungen (1) sind Prozessinnovationen, die aufgrund von echten Mängeln zur Verbesserung der Qualität und Funktion eines Produkts bzw. eines Prozesses eingeführt wurden .  • Rationalisierungsinnovationenhaben zu einer Senkung der durchschnittlichen Produktkosten geführt und denen ein Rationalisierungsmotiv zugrunde lag (2). 
• Im Innovationsmanagement kommt den Produkt- und Prozessinnovationen eine besondere Bedeutung zu.(WB/TB/HB-PRE-P11-150627) 4.3 Welche weiteren Klassifizierungsmerkmale bzw. -kriterien (mind. zwei) für Innovationen kennen Sie? 4.3 Weitere Klassifizierungsmerkmale bzw. -kriterien für Innovationen: Neuigkeitsgehalt,  Branchenauswirkung,  Zielsetzung und  V erbreitungsgebiet. 
• Innerhalb der Organisation der F&E wird zwischen induzierten und autonomen Führungsteilsystemen unterschieden. (WB/TB/HB-PRE-P11-150627) 5.1 Welches der genannten Führungsteilsysteme ist bei der integrierten Produktentstehung an- zuwenden? Begründen Sie Ihre Antwort. 5.1  Führungsteilsysteme bei der integrierten Produktentstehung: Bei der integrierten Produktentstehung sind autonome Führungsteilsysteme anzuwenden (1), da mit den Methoden der integrierten Produktentstehung gerade versucht wird, die durch die Arbeitsteilung ohnehin bestehenden Systemgrenzen nicht noch zu verfestigen (2). 
• Innerhalb der Organisation der F&E wird zwischen induzierten und autonomen Führungsteilsystemen unterschieden. (WB/TB/HB-PRE-P11-150627) 5.2 Erörtern Sie kurz, woraus die Vorteile der Führungsteilsysteme resultieren und welcher Nachteil damit gleichzeitig verbunden ist. 5.2  Woraus die Vorteile der Führungsteilsysteme resultieren und gleichzeitiger Nachteil: Die Vorteile von Führungsteilsystemen resultieren aus der Spezialisierung (1). Mit der Spezialisierung wächst aber der Koordinationsbedarf (1). 
• Innerhalb der Organisation der F&E wird zwischen induzierten und autonomen Führungsteilsystemen unterschieden. (WB/TB/HB-PRE-P11-150627) 5.3 Ein wesentliches Grundprinzip der Bildung von Führungsteilsystemen ist das Subsidiaritäts- prinzip. Erläutern Sie, was das Subsidiaritätsprinzip besagt und welche beiden positiven Effekte damit einhergehen. 5.3  Subsidiaritätsprinzip und sich daraus ergebende positive Effekte: Das Subsidiaritätsprinzip besagt, dass in hierarchischen Organisationen Entscheidungen immer auf niedrigst möglicher Entscheidungsebene gefällt werden sollen (2). So werden Entscheidungen dort getroffen, wo die größte Sachkompetenz vorhanden ist (1) und die übergeordnete Führungsstelle wird entlastet (1). 
• Innerhalb der Organisation der F&E wird zwischen induzierten und autonomen Führungsteilsystemen unterschieden. (WB/TB/HB-PRE-P11-150627) 5.4 Nennen Sie mindestens eine Organisationsform der Führungsteilsysteme, die in Industrieun- ternehmen anzutreffen ist. 5.4  Organisationsformen der Führungsteilsysteme: • Linienorganisation, • Projektorganisation und • Matrixorganisation. 
• Zu den Werkzeugen und Methoden des F&E-Controllings gehört u. a. die Kennwertberechnung. (WB/TB/HB-PRE-P11-150627) 6.1 Geben Sie wieder, was beim F&E-Controlling allgemein unter Kennwerten verstanden wird und wozu diese dienen. 6.1  Kennwerte beim F&E-Controlling: Kennwerte sind aus einfachen Grundwerten zusammengesetzte Größen, mit denen sich schnell ein Überblick über den Erfolg und Misserfolg einer Unternehmung verschaffen lässt. 

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