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PRE (Subject) / Klausur 131221/140628 (Lesson)

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• Ein wesentliches Merkmal der traditionellen Produkterstellung ist die Arbeitsteilung. (WB/TB/HB-PRE-P11-131221) 1.1 Nennen Sie die beiden Faktoren, die den Grund für die Arbeitsteilung darstellen. 1.1  Faktoren, die den Grund für die Arbeitsteilung darstellen: Komplexität der Produkte,  Ausbringungsmenge der Produkte pro Zeit. 
• Ein wesentliches Merkmal der traditionellen Produkterstellung ist die Arbeitsteilung. (WB/TB/HB-PRE-P11-131221) 1.2 Die Aufteilung der Arbeit kann in sequentielle Tätigkeiten erfolgen, die einer inneren Logik entsprechen. Geben Sie die drei Möglichkeiten für die Aufteilung des Konstruktions- und Entwicklungsprozesses in sequentielle Tätigkeiten an. 1.2  Sequentielle Aufteilung des Konstruktions- und Entwicklungsprozesses: vom Vorläufigen zum Endgültigen,  vom Abstrakten zum Konkreten,  vom Wesentlichen zum weniger Wesentlichen. 
• Ein wesentliches Merkmal der traditionellen Produkterstellung ist die Arbeitsteilung. (WB/TB/HB-PRE-P11-131221) 1.3 Die Aufbauorganisation legt die hierarchische Gliederung des Unternehmens in Teilsysteme fest. Nach welchen speziellen Merkmalen erfolgt in den folgenden Fällen diese Gliederung? I) Konventionelle Produkterstellung. II) StarkdiversifizierteUnternehmen. III) Besonders große Unternehmen (z. B. Fahrzeughersteller). 1.3  Merkmale der hierarchischen Gliederung eines Unternehmens in Teilsysteme: I)  Konventionelle Produkterstellung => Gliederung nach Funktionsbereichen. II)  Stark diversifizierte Unternehmen => Gliederung nach Produkten. III) Große Unternehmen => Gliederung nach Produktbereichen. 
• Ein wesentliches Merkmal der traditionellen Produkterstellung ist die Arbeitsteilung. (WB/TB/HB-PRE-P11-131221) 1.4 Ein wichtiges Dokument, das durch die betriebliche Ablauforganisation erstellt wird, ist der Vorgehensplan. Wozu dient ein solcher Vorgehensplan? 1.4  Aufgabe eines Vorgehensplans: Ein Vorgehensplan dient als organisatorischer Leitfaden bei der Bewältigung komplexer und sonst unklarer Abläufe. 
• Verkäufe von Firmen an Firmen werden als Business to Business-Vertriebsprozesse (B2B-Vertriebsprozesse) bezeichnet. (WB/TB/HB-PRE-P11-131221) 2.1 Welche drei Merkmale sind prägend für den B2B-Vertriebs- bzw. B2B-Geschäftsprozess? 2.1  Merkmale des B2B-Vertriebsprozesses: hohes Wertvolumen,  räumliche Distanz zwischen Anbieter und Nachfrager,  die Dauer des gesamten Transaktionsprozesses. 
• Verkäufe von Firmen an Firmen werden als Business to Business-Vertriebsprozesse (B2B-Vertriebsprozesse) bezeichnet. (WB/TB/HB-PRE-P11-131221) 2.2 Erörtern Sie, was im Rahmen von B2B-Vertriebsprozessen unter einem Buying Center (BC) verstanden wird und führen Sie mindestens drei charakteristische Kennzeichen eines solchen Centers auf 2.2  Buying Center und dessen charakteristische Kennzeichen: Das BC ist eine informelle Gruppe, die nur für jeweils eine anstehende Beschaffungsent- scheidung gebildet wird. (Ebenfalls richtig ist die Definition: Unter einem BC wird die Gruppe der handelnden Personen im Beschaffungsprozess verstanden.) Charakteristische Kennzeichen eines Buying Centers sind: Das BC ist problemspezifisch tätig (in eine konkrete Beschaffung involviert).  Es ist informell konstituiert.  Auch Außenstehende können dazugehören.  Die Mitglieder spielen verschiedene Rollen.  Eine Person kann mehrere Rollen spielen. 
• Verkäufe von Firmen an Firmen werden als Business to Business-Vertriebsprozesse (B2B-Vertriebsprozesse) bezeichnet. (WB/TB/HB-PRE-P11-131221) 2.3 Geben Sie kurz den Unterschied zwischen Fachpromotoren und Fachopponenten an, die jeweils in einem Buying Center agieren. 2.3  Unterschied zwischen Fachpromotoren und Fachopponenten: Fachpromotoren unterstützen die Beschaffungsentscheidungen im BC. Fachopponenten verzögern bzw. behindern Beschaffungsentscheidungen. 
• Unternehmen befinden sich normalerweise in einem harten Wettbewerb mit mehreren Anbietern ver- gleichbarer Produkte, was zu kontinuierlich sinkenden Preisen führt. In diesem Zusammenhang kommt den Prozess- und den Produktinnovationen eine besondere betriebswirtschaftliche Bedeutung zu. (WB/TB/HB-PRE-P11-131221) 3.1 Beschreiben Sie, wie Unternehmen durch Prozess-Innovationen versuchen der betriebswirtschaftlichen Bedeutung von Investitionen Rechnung zu tragen und bewerten Sie die Wirksamkeit dieser Maßnahmen. 3.1  Betriebswirtschaftliche Bedeutung von Prozessinnovationen: Durch Prozessinnovationen versuchen Unternehmen kontinuierlich ihre Stückkosten zu reduzieren, um in der Gewinnzone zu verbleiben (2). Auf lange Sicht führt der Wettbe- werbsdruck dennoch in der Regel zu fallenden Unternehmensgewinnen (2). 
• Unternehmen befinden sich normalerweise in einem harten Wettbewerb mit mehreren Anbietern ver- gleichbarer Produkte, was zu kontinuierlich sinkenden Preisen führt. In diesem Zusammenhang kommt den Prozess- und den Produktinnovationen eine besondere betriebswirtschaftliche Bedeutung zu. (WB/TB/HB-PRE-P11-131221) 3.2 Erläutern Sie ausführlich, wie sich durch Produkt-Innovationen so genannte Pionier- oder Vorsprungsgewinne erzielen lassen bzw. wie diese Gewinne entstehen. 3.2  Entstehung von Pioniergewinnen durch Produktinnovationen: Durch Produktinnovationen ist der Anbieter mit seinem Produkt für einen begrenzten Zeitraum der einzige auf dem Markt. Ein solches Monopol ermöglicht es, bei einem von den Käufern stark nachgefragten Produkt besonders hohe Preise zu verlangen. So entstehen unmittelbar nach der Markteinführung sog. Pionier- oder Vorsprungsgewinne. 
• Unternehmen befinden sich normalerweise in einem harten Wettbewerb mit mehreren Anbietern ver- gleichbarer Produkte, was zu kontinuierlich sinkenden Preisen führt. In diesem Zusammenhang kommt den Prozess- und den Produktinnovationen eine besondere betriebswirtschaftliche Bedeutung zu. (WB/TB/HB-PRE-P11-131221) 3.3 Welche der beiden genannten Innovationsarten stehen bei der Kostenführerschaftsstrategie und welche bei der Differenzierungsstrategie im Vordergrund? 3.3  Innovationsarten bei der Kostenführerschafts- und der Differenzierungsstrategie: Kostenführerschaftsstrategie => Prozessinnovationen.  Differenzierungsstrategie => Produktinnovationen. 
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• Im Rahmen der Organisation der Forschung und Entwicklung (F&E) lassen sich bezüglich der Führungs- stile zwei Grundmuster unterscheiden. Dabei handelt es sich um • das zentral-direktive Vorgehen und • das dezentral-kooperative Vorgehen. (WB/TB/HB-PRE-P11-131221) 4.1 Charakterisieren Sie die aufgeführten Führungsstile durch die Angabe von jeweils drei kennzeichnenden Merkmalen. 4.1  Charakteristika des zentral-direktiven und des dezentral-kooperativen Vorgehens: Zentral-direktives Vorgehen: Rollenmodell der Führung = „Inspektor“,  Mitarbeiterqualifikation nicht entscheidend,  niedriger Anspruch an Mitarbeiter,  hohe Belastung der Führung,  hohe Trägheit, langsame Reaktion auf Kundenwünsche bzw. Änderungen. Dezentral-kooperatives Vorgehen: Rolle der Führung = „Coach“,  Mitarbeiterqualifikation extrem wichtig,  hoher Anspruch an die Mitarbeiter, daher evtl. höhere Arbeitsmotivation,  Entlastung der Führung,  hohe Flexibilität bei Kundenwünschen. 
• Im Rahmen der Organisation der Forschung und Entwicklung (F&E) lassen sich bezüglich der Führungs- stile zwei Grundmuster unterscheiden. Dabei handelt es sich um • das zentral-direktive Vorgehen und • das dezentral-kooperative Vorgehen. (WB/TB/HB-PRE-P11-131221) 4.2 Nennen Sie zwei Bedingungen bzw. Erfordernisse, bei denen das dezentral-kooperative Vorgehen innerhalb der F&E unerlässlich ist. 4.2  Bedingungen bzw. Erfordernisse, bei denen das dezentral-kooperative Vorgehen unerlässlich ist: Dezentral-kooperatives Vorgehen ist unerlässlich bei einem hohen Maß an: erforderlicher Kreativität und / oder  Kundenorientierung und / oder  Kooperation mit Partnern. 
• Im Rahmen der Organisation der Forschung und Entwicklung (F&E) lassen sich bezüglich der Führungs- stile zwei Grundmuster unterscheiden. Dabei handelt es sich um • das zentral-direktive Vorgehen und • das dezentral-kooperative Vorgehen. (WB/TB/HB-PRE-P11-131221) 4.3 Unter welchen Umständen kann das zentral-direktive Vorgehen durchaus für den Konstruktionsbereich geeignet sein? 4.3  Umstände für das zentral-direktive Vorgehen im Konstruktionsbereich: Das zentral-direktive Vorgehen kann geeignet sein, wenn im Konstruktionsbereich stark arbeitsteilig gearbeitet wird (1) und ein hohes Maß an Routinetätigkeit gefragt ist (1). 
• Produktentwicklungen werden häufig in strukturierter Projektform durchgeführt. Innerhalb dieser Ent- wicklungsprojekte kommt dem operativen Management eine wesentliche Bedeutung zu. (WB/TB/HB-PRE-P11-131221) 5.1 Ein wichtiges Dokument bei der Planung des Projektes bzw. des Entwicklungsprozesses ist der Projektstrukturplan. Erörtern Sie kurz den grundsätzlichen Inhalt und Aufbau eines sol- chen Projektstrukturplans. 5.1  Grundsätzlicher Inhalt und Aufbau eines Projektstrukturplans: Im Projektstrukturplan werden die voraussichtlichen Tätigkeiten integriert. Dieses erfolgt hierarchisch gegliedert mit Teilprojekten und Arbeitsplänen. 
• Produktentwicklungen werden häufig in strukturierter Projektform durchgeführt. Innerhalb dieser Ent- wicklungsprojekte kommt dem operativen Management eine wesentliche Bedeutung zu. (WB/TB/HB-PRE-P11-131221) 5.2 Bei der Projektorganisation wird zwischen vier Formen der Verantwortlichkeitszuordnung von Projekt- und Fachabteilungsleitung unterschiedenen. Nennen Sie mindestens zwei dieser Organisationsformen. 5.2  Organisationsformen der Verantwortlichkeit von Projekt- und Fachabteilungsleitung: Funktional.  Light Weight.  Heavy Weight.  T ask Force. 
• Produktentwicklungen werden häufig in strukturierter Projektform durchgeführt. Innerhalb dieser Ent- wicklungsprojekte kommt dem operativen Management eine wesentliche Bedeutung zu. (WB/TB/HB-PRE-P11-131221) 5.3 Überlegen und beschreiben Sie drei Erfolgsfaktoren für eine gute Projektarbeit. 5.3  Erfolgsfaktoren für eine gute Projektarbeit: Klare Aufgabenstellung auf der Basis abgesicherter Technologien und aktueller Marktdaten.  Eindeutige schriftlich festgelegte Vorgaben der Geschäftsleitung zu Terminen, Kosten, Ressourcen und Messkriterien des Projekterfolgs.  Gute Kommunikation der Teammitglieder, möglichst durch räumliche Nähe, hilfsweise durch IT-Kommunikationssysteme.  Ausreichende Beteiligung der Teammitglieder, die sich nicht verzetteln dürfen, aber auch nicht ganz den Anschluss an die Linie verlieren sollen.  Geschickte Auswahl des Projektleiters. (Dieser muss die Produktvision verinnerlicht haben und tragen. Er sollte Moderator sein und bei Mitarbeitern und Management hohe Akzeptanz erfahren.) 
• Bestandteil des F&E-Controllings ist u. a. die Projektfortschrittskontrolle. (WB/TB/HB-PRE-P11-131221) 6.1 Erläutern Sie die Grundprinzipien der folgenden Methoden zur Projektfortschrittskontrolle: • Projektdeckungsrechnung, • Earned-V alue-Analyse, • Meilensteintrendanalyse. 6.1  Grundprinzipien der Methoden zur Projektfortschrittskontrolle: Das Grundprinzip der Projektdeckungsrechnung beruht auf einem zeitlichen Vergleich der anfallenden Projektkosten mit den Rückflüssen (Erlösen) aus dem Projekt. Über- schreiten die Rückflüsse die Kosten, wird die Gewinnschwelle erreicht; das Projekt rentiert sich.  Die Earned-Value-Analyse beruht auf der Gegenüberstellung folgender Kostenarten: – Plan-Kosten = geplante Leistung zu geplanten Kosten,– Ist-Kosten = Ist-Leistung zu Ist-Kosten,– Earned Value (Soll-Kosten) = Ist-Leistung zu Plan-Kosten.  Bei der Meilensteintrendanalyse werden Plan-Ist-Vergleiche lediglich in Bezug auf den Zeitpunkt der erreichten gegenüber den geplanten Meilensteinterminen gezogen. 
• Bestandteil des F&E-Controllings ist u. a. die Projektfortschrittskontrolle. (WB/TB/HB-PRE-P11-131221) 6.2 Innerhalb eines Projektes wird zum Abschluss einer jeden Konstruktionsphase der Stand der Konstruktion überprüft und über das weitere Vorgehen entschieden. Wie wird diese Maß- nahme zur Projektüberwachung genannt? 6.2  Maßnahme zur Projektüberwachung der Konstruktionsphasen: Die Maßnahme zur Projektüberwachung der Konstruktionsphasen wird Gate Review („Prüfungssitzung“) genannt. 
• Eine Möglichkeit zur Rechnerunterstützung in der Fertigung ist die Fabriksimulation, bei der ganze Ferti- gungsabläufe simuliert werden. (WB/TB/HB-PRE-P11-131221) 7.1 Stellen Sie ausführlich dar, welche Ziele die Fabriksimulation verfolgt bzw. wofür sie ein- gesetzt wird. 7.1  Ziele und Einsatzgründe der Fabriksimulation: Ziel der Fabriksimulation ist, den Einsatz und die Auslastung von Maschinen im Produk- tionsprozess zu planen (1) und zu optimieren (1). Auch zur Planung von Fertigungsanla- gen (1), Optimierung der Durchlaufzeit (1), Personaleinsatzplanung (1) oder Auslegung von Lagerhaltungssystemen (1) kann die Fabriksimulation mit ihrem Optimierungspoten- zial eingesetzt werden. 
• Eine Möglichkeit zur Rechnerunterstützung in der Fertigung ist die Fabriksimulation, bei der ganze Ferti- gungsabläufe simuliert werden. (WB/TB/HB-PRE-P11-131221) 7.2 Beschreiben Sie die grundsätzliche Bedienung der Programme zur Fabriksimulation. 7.2  Bedienung der Programme zur Fabriksimulation: Die Bedienung der Programme erfolgt so, dass Maschinen örtlich positioniert werden, der Materialweg zwischen den Maschinen mit Transportlosgrößen, Transportart und -zeit definiert wird und Bearbeitungsvorgänge mit Losgröße, Richt- und Fertigungszeit be- schrieben werden. 
• Eine Möglichkeit zur Rechnerunterstützung in der Fertigung ist die Fabriksimulation, bei der ganze Ferti- gungsabläufe simuliert werden. (WB/TB/HB-PRE-P11-131221) 7.3 Mit welchen Systemen des Datenmanagements werden die Programme zur Fabriksimulation gekoppelt, um realistische, zuverlässige und aktuelle Daten für die Simulation zu erhalten? 7.3  Systeme des Datenmanagements, mit denen die Fabriksimulation gekoppelt wird: Die Fabriksimulationsprogramme werden mit den ERP- und PDM-Systemen gekoppelt. 
• Zu den verschiedenen Rapid Prototyping Verfahren gehört u.a. das 3D-Printing (3DP). (WB/TB/HB-PRE-P11-131221) 8.1 Beschreiben Sie detailliert das Verfahrensprinzip des 3D-Printings. 8.1  Verfahrensprinzip des 3D-Printings: Beim 3D-Printing wird ein pulverförmiges Ausgangsmaterial schichtweise aufgetragen. Auf jede dieser Schichten wird ein flüssiger Binder mit Hilfe eines Druckkopfes entspre- chend der Bauteilgeometrie aufgespritzt. Dadurch wird das Pulver verfestigt und mit der darunter liegenden Schicht verbunden. 
• Zu den verschiedenen Rapid Prototyping Verfahren gehört u.a. das 3D-Printing (3DP). (WB/TB/HB-PRE-P11-131221) 8.2 Warum sind beim 3DP-Verfahren keine Supportstrukturen erforderlich? 8.2  Begründung, warum beim 3DP-Verfahren keine Supportstrukturen erforderlich sind: Beim 3D-Printing verbleibt nicht vernetztes bzw. verklebtes Pulver im Bauraum und stützt das Modell. Daher werden keine Supportstrukturen benötigt. 
• Zu den verschiedenen Rapid Prototyping Verfahren gehört u.a. das 3D-Printing (3DP). (WB/TB/HB-PRE-P11-131221) 8.3 Überlegen und nennen Sie drei weitere Vorteile des 3D-Printings. 8.3  Vorteile des 3D-Printings: große Materialvielfalt,  hohe Baugeschwindigkeit,  geringe Material- und damit Modellkosten,  für Büroumgebungen geeignet,  vergleichsweise preiswerte Anlagen,  komplizierte Geometrien möglich,  wiederverwendbares Rest-Pulver. 
• Zu den verschiedenen Rapid Prototyping Verfahren gehört u.a. das 3D-Printing (3DP). (WB/TB/HB-PRE-P11-131221) 8.4 Aus welchem Grund werden 3DP-Bauteile aus Gips oder Stärke nach dem Generieren häufig noch infiltriert? 8.4  Grund, warum 3DP-Bauteile nach dem Generieren häufig noch infiltriert werden: Die 3DP-Bauteile werden infiltriert, um deren Festigkeit zu steigern. 
• Ein wichtiges Arbeitsergebnis der Konstruktionsphase „Planen“ ist die Anforderungsliste. (WB/TB/HB-PRE-P11-131221) 9.1 Erklären Sie ausführlich, was unter einer Anforderungsliste verstanden wird. Gehen Sie dabei auch darauf ein, von wem das Dokument erstellt wird. 9.1 Definition der Anforderungsliste und von wem das Dokument erstellt wird: Die Anforderungsliste ist eine systematisch erarbeitete Zusammenstellung aller Daten und Informationen durch den Konstrukteur für die Konstruktion von Produkten. Sie dient der Klärung und genauen Festlegung der Aufgabe und wird in enger Zusammenarbeit mit dem Auftraggeber erstellt und aktualisiert. 
• Ein wichtiges Arbeitsergebnis der Konstruktionsphase „Planen“ ist die Anforderungsliste. (WB/TB/HB-PRE-P11-131221) 9.2 Nennen und erläutern Sie die zwei Anforderungsarten, die in eine Anforderungsliste einge- tragen werden. 9.2  Anforderungsarten und deren Erläuterung: Forderungen (1): diese müssen unter allen Umständen erfüllt werden. Alle Lösungen, die die Forderungen nicht erfüllen, entfallen (1).  Wünsche (1): diese sollten möglichst erfüllt werden, da sie die Kundenzufriedenheit fördern . 
• Ein wichtiges Arbeitsergebnis der Konstruktionsphase „Planen“ ist die Anforderungsliste. (WB/TB/HB-PRE-P11-131221) 9.3 Ist die Angabe „niedrige Kosten“ als Eintrag in eine Anforderungsliste ausreichend? Be- gründen Sie kurz Ihre Antwort. 9.3  Beurteilung, ob der Anforderungslisteneintrag „niedrige Kosten“ ausreichend ist: Der Eintrag „niedrige Kosten“ ist nicht ausreichend, da der zugehörige Zahlenwert fehlt. 
• Bei der Gestaltung von Produkten müssen der Verschleiß und die Instandhaltung berücksichtigt werden.(WB/TB/HB-PRE-P11-131221) 10.1 Stellen Sie dar, zwischen welchen zwei Verschleißarten bzgl. deren qualitativer Wirkung unterschieden wird und nennen Sie drei allgemeine Maßnahmen gegen den Verschleiß. 10.1  Verschleißarten und Maßnahmen gegen den Verschleiß: Unterschieden wird zwischen dem Einlaufverschleiß von Elementpaaren als positive Wir- kung (1) und dem fortschreitenden Verschleiß als negative Wirkung (1). Allgemeine Maßnahmen gegen den Verschleiß sind: Beanspruchung mindern,  Schwingungen vermeiden oder dämpfen,  schnelle Gleitbewegungen vermeiden,  Kinematik verbessern. (Andere richtige Nennungen sind zu bewerten.) 
• Bei der Gestaltung von Produkten müssen der Verschleiß und die Instandhaltung berücksichtigt werden.(WB/TB/HB-PRE-P11-131221) 10.2 Welche Aufgabe besitzt die Instandhaltung und aus welchen drei Tätigkeitsbereichen bzw. Maßnahmen setzt sie sich zusammen? 10.2  Aufgabe der Instandhaltung und aus welchen Tätigkeiten sie sich zusammen setzt: Die Instandhaltung hat die Aufgabe, eine hohe technische Verfügbarkeit von Maschinen und Anlagen zu gewährleisten. Die Instandhaltung setzt sich zusammen aus den Maßnahmen: • Wartung, • Inspektion und • Instandhaltung. 
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• Die operativen Instrumente der Produktpolitik umfassen die Bereiche Produkt und Produktqualität, Ver- packung, Marke, Sortiment sowie Service. (WB/TB/HB-PRE-P11-140628) 1.1 Erläutern Sie, wie im Rahmen der Produktpolitik die Qualität der Produkteigenschaften bemessen sein sollte. 1.1  Bemessung der Qualität von Produkteigenschaften im Rahmen der Produktpolitik: Die Qualität der Produkteigenschaften sollte so bemessen sein, dass sich eine ökonomisch optimale Produktqualität ergibt. Die Qualität sollte also so hoch sein, wie sie vom Kunden erwartet und auch bezahlt wird. 
• Die operativen Instrumente der Produktpolitik umfassen die Bereiche Produkt und Produktqualität, Ver- packung, Marke, Sortiment sowie Service. (WB/TB/HB-PRE-P11-140628) 1.2 Geben Sie an, wofür eine Marke dient und beschreiben Sie, wie eine Marke das Kaufverhal- ten im Zusammenhang mit dem Produktpreis beeinflussen kann. 1.2  Wofür eine Marke dient und wie sie das Kaufverhalten beeinflussen kann: Eine Marke dient zur Identifizierung und Differenzierung des eigenen Angebots (1). Käufer sind bei einer fest verankerten Marke bereit, einen höheren Preis für ein Marken- produkt zu zahlen, als für ein markenloses Produkt (1). In anderen Fällen führt eine Marke bei objektiver Preisgleichheit zu einer Entscheidung für eine als preisgünstig etablierte Marke (1). 
• Die operativen Instrumente der Produktpolitik umfassen die Bereiche Produkt und Produktqualität, Ver- packung, Marke, Sortiment sowie Service. (WB/TB/HB-PRE-P11-140628) 1.3 Der Produktmix (im Handel: Sortiment) wird gekennzeichnet durch die Programmbreite und die Programmtiefe. Erklären Sie kurz, was jeweils unter diesen beiden Begriffen und was unter der Geschlossenheit des Produktmixes verstanden wird. 1.3  Programmbreite, Programmtiefe und Geschlossenheit des Produktmixes: Die Programmbreite gibt die Anzahl der Produktlinien (1) und die Programmtiefe die Anzahl der Produkte innerhalb der Linien (1) an. Die Geschlossenheit des Produktmixes beschreibt die Ähnlichkeit der Produkte bezüglich der gewählten inhaltlichen Gestaltungs- kriterien (1). 
• Die operativen Instrumente der Produktpolitik umfassen die Bereiche Produkt und Produktqualität, Ver- packung, Marke, Sortiment sowie Service. (WB/TB/HB-PRE-P11-140628) 1.4 In welche Bereiche bzw. Klassen lassen sich die kundenrelevanten Service- und Dienstleis- tungen einteilen? Nennen Sie mindestens zwei dieser Bereiche. 1.4  Bereiche der kundenrelevanten Service- und Dienstleistungen: unpersönliche Beratung und Information,  persönliche Beratung und Information,  Lieferleistungspolitik,  Kundendienstpolitik,  Garantieleistungen.
• Innerhalb der Produkterstellung wird zwischen dem traditionellen Produktentwicklungsprozess und dem Simultaneous Engineering, als organisatorische Methode der integrierten Produkterstellung, unterschieden. (WB/TB/HB-PRE-P11-140628) 2.1 Überlegen und nennen Sie mindestens drei Probleme, die beim traditionellen Produktentwicklungsprozess aus der Arbeitsteilung resultieren. 2.1  Resultierende Probleme beim traditionellen Produktentwicklungsprozess: Demotivation der Mitarbeiter,  keine Möglichkeit zum selbständigen Handeln,  hoher Planungs-, Organisations- und Kontrollaufwand,  hoher Transport- und Logistikaufwand,  geringe Flexibilität der Struktur,  schwierige Zuordnung der Gewinn- und Kostenverantwortung,  Mauern oder Silodenken. Hinweis: Andere richtige Antworten sind zu bewerten. 
• Innerhalb der Produkterstellung wird zwischen dem traditionellen Produktentwicklungsprozess und dem Simultaneous Engineering, als organisatorische Methode der integrierten Produkterstellung, unterschieden. (WB/TB/HB-PRE-P11-140628) 2.2 Geben Sie das Hauptziel und drei wesentliche Merkmale des Simultaneous Engineering an. 2.2  Hauptziel und wesentliche Merkmale des Simultaneous Engineering: Hauptziel des Simultaneous Engineering ist die Verkürzung der Entwicklungszeit (bzw. des Time-To-Market).  Wesentliche Merkmale des Simultaneous Engineering sind: Betrachtung des gesamten Produktlebenszyklusses,  teilparalleles Arbeiten,  explizite Überlappungsdefinition,  Nutzung unsicherer und unvollständiger Informationen,  T eamorientierung,  Einbeziehung der Kundenwünsche. 
• Innerhalb der Produkterstellung wird zwischen dem traditionellen Produktentwicklungsprozess und dem Simultaneous Engineering, als organisatorische Methode der integrierten Produkterstellung, unterschieden. (WB/TB/HB-PRE-P11-140628) 2.3 Welche weiteren organisatorischen Methoden der integrierten Produkterstellung kennen Sie? 2.3 Weitere organisatorische Methoden der integrierten Produkterstellung: produktbezogene Aufbauorganisation,  Gruppen- und Teamarbeit,  Projektmanagement. 
• Aufgabe des F&E-Managements ist u. a. die Ableitung der F&E-Strategie aus der Unternehmensstrategie. (WB/TB/HB-PRE-P11-140628) 3.1 Führen Sie drei Fragen auf, die eine ausformulierte F&E-Strategie beantworten muss. 3.1  Fragen, die eine F&E-Strategie beantworten muss: Was ist der Sinn und Zweck von F&E in dem Unternehmen?  Welche Ziele sollen mit F&E verfolgt werden?  Wie hängen die Ziele mit dem Geschäftsmodell zusammen?  Wie können die Ziele operationalisiert werden? 
• Aufgabe des F&E-Managements ist u. a. die Ableitung der F&E-Strategie aus der Unternehmensstrategie. (WB/TB/HB-PRE-P11-140628) 3.2 In welchen vier Schritten erfolgt die Entwicklung der F&E-Strategie? 3.2  Schritte, in denen die Entwicklung der F&E-Strategie erfolgt: Erfassung von Technologien bzw. Innovationen im Unternehmen.  Grundlegende Einschätzung der Bedeutung von Technologien und Innovationen.  Prioritätensetzung und Formulierung der F&E-Ziele.  Operationalisierung (Quantifizierung) der F&E-Ziele. 
• Aufgabe des F&E-Managements ist u. a. die Ableitung der F&E-Strategie aus der Unternehmensstrategie. (WB/TB/HB-PRE-P11-140628) 3.3 Bei welcher Unternehmensstrategie steht die F&E im Mittepunkt und welche Umstände können die Vorteile dieser Strategie gefährden? 3.3  Strategie, bei der die F&E im Mittepunkt steht und gefährdende Umstände: Die F&E steht bei der Differenzierungsstrategie im Mittelpunkt. Gefährdung der Differenzierungsvorteile: Nachahmung durch Konkurrenz.  Kostenunterschied zu Billiganbietern zu groß, kein Premiumpreis mehr durchsetzbar.  Abnehmerbedarf am differenzierenden Faktor geht verloren. 
• Das Technologie- und Innovationsmanagement dient zur Unterstützung der Wettbewerbsstrategie. (WB/TB/HB-PRE-P11-140628) 4.1 Erörtern Sie kurz drei Aspekte, die beim Technologie- und Innovationsmanagement dabei im Zentrum stehen. 4.1 Aspekte, die beim Technologie- und Innovationsmanagement im Zentrum stehen: Entwicklung einer Technologie-Strategie, um die richtigen Projekte zur richtigen Zeit zu verfolgen.  Gezieltes Innovationsmanagement, um Wettbewerbsvorteile und darüber Gewinne zu erhalten.  Effiziente Projektsteuerung, um neue Produkte möglichst rasch zu entwickeln.  Aufbau einer innovationsorientierten Organisation.  Soziale Prozesse (z. B. Mitarbeitermotivation). 
• Das Technologie- und Innovationsmanagement dient zur Unterstützung der Wettbewerbsstrategie. (WB/TB/HB-PRE-P11-140628) 4.2 Welche Leitgedanken sollten Sie bei der Auswahl von Zukunftstechnologien beachten? Nennen Sie mindestens vier. 4.2 Leitgedanken bei der Auswahl von Zukunftstechnologien: Zukunftstechnologien müssen mit der F&E-Strategie im Einklang sein.  Erfindungen führen nicht immer zu einer Wertschöpfung.  Alle erfolgreichen Innovationen entsprechen Marktbedürfnissen.  Innovation allein reicht nicht aus, um ihre Erträge zu ernten.  Vertrautheit mit dem Markt oder der Technologie hilft bei der Markteinführung neuer Produkte und Dienstleistungen.  Die Chance, die Innovationserträge selbst zu ernten, steigt mit der Schwierigkeit, die Innovation nachzumachen.  Zukünftige Forschungsergebnisse beinhalten Ungewissheiten.
• Kunden haben bestimmte Forderungen an ein Produkt, die den Konstruktionsprozess bzw. die F&E stark beeinflussen. Zudem werden durch diese Forderungen auch Marketing-Aspekte berührt. (WB/TB/HB-PRE-P11-140628) 5.1 Geben Sie kurz an, was grundsätzlich unter einer kundengebundenen und was unter einer kundenoffenen Konstruktion verstanden wird. 5.1  Kundengebundene und kundenoffene Konstruktion: Bei der kundengebundenen Konstruktion wird ein Produkt für einen bestimmten Kunden ausgelegt (1). Die kundenoffene Konstruktion erfüllt die Bedürfnisse einer größeren An- zahl von Kunden (1). 
• Kunden haben bestimmte Forderungen an ein Produkt, die den Konstruktionsprozess bzw. die F&E stark beeinflussen. Zudem werden durch diese Forderungen auch Marketing-Aspekte berührt. (WB/TB/HB-PRE-P11-140628) 5.2 Stark kundengebundene Konstruktionen verleihen dem anbietenden Unternehmen zunächst Marktmacht, da es zumeist nur sehr wenige Anbieter gibt. Erklären Sie, wie sich diese Marktmacht mit der Erstellung des Angebotes in eine Abhängigkeit ändert. 5.2  Veränderung der Marktmacht bei der kundengebundenen Konstruktion: Aufgrund der aufwändigen Projektierung sind bereits mit dem Angebot erhebliche Kosten verbunden, die das anbietende Unternehmen mit diesem Auftrag zurückgewinnen muss. Das Unternehmen gerät so in Abhängigkeit von seinem Kunden. 
• Kunden haben bestimmte Forderungen an ein Produkt, die den Konstruktionsprozess bzw. die F&E stark beeinflussen. Zudem werden durch diese Forderungen auch Marketing-Aspekte berührt. (WB/TB/HB-PRE-P11-140628) 5.3 Unterscheiden Sie die kundengebundene und die kundenoffene Konstruktion hinsichtlich der jeweiligen Bedeutung des Marketings. 5.3  Marketing bei der kundengebundenen und kundenoffenen Konstruktion: Bei der kundengebundenen Konstruktion dominieren in der Regel sachliche Erwägungen zu Funktionalität und Preis / Leistungsverhältnis über die Marketingaspekte (2). Bei der kundenoffenen Konstruktion spielt das Marketing schon zu Beginn der Entwick- lung eine zentrale Rolle, da die Marktbedürfnisse sehr genau ermittelt werden müssen (2). 
• Kunden haben bestimmte Forderungen an ein Produkt, die den Konstruktionsprozess bzw. die F&E stark beeinflussen. Zudem werden durch diese Forderungen auch Marketing-Aspekte berührt. (WB/TB/HB-PRE-P11-140628) 5.4 Mit welchem Begriff wird der Grad der Einzigartigkeit und Nicht-Austauschbarkeit einer bestimmten Konstruktion bezeichnet? 5.4 Grad der Einzigartigkeit und Nicht-Austauschbarkeit einer Konstruktion:Der Grad der Einzigartigkeit und Nicht-Austauschbarkeit einer bestimmten Konstruktion wird als Kundenspezifität bezeichnet.
• Zu den Werkzeugen und Methoden des F&E-Controllings gehört u.a. die Prozessanalyse. Die folgende Abbildung zeigt das sog. übergeordnete Prozessmodell, das zur Prozessvisualisierung verwendet wird. (WB/TB/HB-PRE-P11-140628) Abb Seite 3/4 6.1 Beschreiben Sie, was jeweils unter den eingezeichneten • Kernprozessen, • Führungsprozessen und • Supportprozessen verstanden wird und geben Sie für jeden Prozess ein typisches Beispiel aus dem Bereich der F&E an. 6.1  Kern-, Führungs- und Supportprozesse sowie Beispiele aus dem F&E-Bereich: Kernprozesse sind fundamentale, wertschöpfende Aktivitäten bei der Abarbeitung definierter Aufgabenstellungen, die auf die Schaffung von Kundennutzen ausgerichtet sind (2). Im F&E-Bereich ist das z. B. die Konstruktion (1).  Führungsprozesse beinhalten Prozesszielvorgaben, Handlungsanweisungen und Mes- sungen des Erfolgs der vorher definierten Kernprozesse (2). Im F&E-Bereich zählt hierzu das F&E-Controlling (1).  Supportprozesse beschreiben erforderliche Maßnahmen zur Sicherung der Leistungs- bereitschaft (2). Im F&E-Bereich ist dies bspw. die Errichtung der IT-Umgebung (1). 
• Zu den Werkzeugen und Methoden des F&E-Controllings gehört u.a. die Prozessanalyse. Die folgende Abbildung zeigt das sog. übergeordnete Prozessmodell, das zur Prozessvisualisierung verwendet wird. (WB/TB/HB-PRE-P11-140628) Abb Seite 3/4 6.2 Neben dem übergeordneten Prozessmodell findet bei der Prozessanalyse ein weiteres Modell Anwendung, welches die Prozesse auf vier verschiedene Unternehmensebenen hierarchisiert. Wie wird dieses Modell genannt? 6.2  Modell, das die Prozesse auf verschiedene Unternehmensebenen hierarchisiert: Das beschriebene Modell wird Organisationsebenenmodell genannt. 
• Eine rechnergestützte Anwendung zur Produkterstellung ist die rechnerunterstützte Fertigung (Computer Aided Manufacturing, CAM), bei der eine von der CNC-Maschine unabhängige Software zur Erstellung des NC-Programms verwendet wird. (WB/TB/HB-PRE-P11-140628) 7.1 Welche Informationsmodelle werden für die rechnergestützte Fertigungsplanung benötigt? 7.1  Informationsmodelle für die rechnergestützte Fertigungsplanung: Die rechnergestützte Fertigungsplanung benötigt folgende Informationsmodelle: Produktmodell,  Prozessmodell und  Betriebsmittelmodell. 
• Eine rechnergestützte Anwendung zur Produkterstellung ist die rechnerunterstützte Fertigung (Computer Aided Manufacturing, CAM), bei der eine von der CNC-Maschine unabhängige Software zur Erstellung des NC-Programms verwendet wird. (WB/TB/HB-PRE-P11-140628) 7.2 Nennen Sie drei Informationen, die beim integrierten CAM-Prozess dem CAD-Modell hinzugefügt werden müssen. 7.2  Informationen, die dem CAD-Modell hinzugefügt werden müssen.  Spannmittel,  Maschinenkoordinatensystem,  Rückzugsebene,  Werkzeuge,  Drehzahl,  Vorschub (Zustellvorschub),  Verfahrwege,  maschinenspezifische Informationen,  Bearbeitungszyklen,  Postprozessor. 

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