Wirtschaftsethik (Subject) / 5. Praktische Konzepte der Unternehmensund Wirtschaftsethik (Lesson)

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• Im Rückgriff auf die klassischen Methoden der Einstellungs- und Organisationsentwicklung kann die Praxis der Unternehmensethik danach durch die folgenden aufeinander aufbauenden „Manöver“ charakterisiert werden: 1. Sensibilisieren2. Konkretisieren3. Festigen
• Sensibilisierung für ethische Konfliktsituationen Die praktische Unternehmensethik nimmt ihren Ausgang in der Sensibilisierung der relevantenAkteure für all jene Entscheidungssituationen, in denen Wertekonflikte zwischen ökonomischenund ethischen Verhaltensnormen auftreten.
• Konfliktformen nach Noll • Intrapersonelle Konflikte hat das Individuum mit sich selbst auszutragen. TypischeBeispiele für diese Konfliktform wurden im Zusammenhang mit der Mikroebene (Individualethik)erörtert.• Innerorganisatorische Konflikte resultieren aus der Zusammenarbeit von internen Stakeholdergruppen.Typische Beispiele hierfür sind Mangel an Aufrichtigkeit, Ehrlichkeit,Offenheit und Glaubwürdigkeit, geringe Identifikation mit dem Unternehmen, Diskriminierungoder Mobbing.• Inter-Firme Konflikte resultieren aus der Interaktion zwischen dem Unternehmen undden externen Stakeholdergruppen. Das Spektrum dieser Konfliktform ist überaus breit.Ein typisches
• Extra-Firme Konflikte nach Wieland 1. moralisch sensible Produkte2. moralisch sensible Produktionsverfahren3. moralisch sensible Transaktionen4. moralisch sensible Standortentscheidungen
• Entscheidungsregeln nach Homann • Ist die Entscheidung legal?• Hat die Entscheidung die Qualität, zukünftig als Maxime zu gelten?• Bringt die Entscheidung den größten Nutzen für die größte Anzahl von Personen?• Will der Entscheidungsträger an diesem Handlungsmaßstab gemessen werden?• Kann der Entscheidungsträger die Handlung in der Öffentlichkeit vertreten?• Würde eine unabhängige Person ebenso verfahren?
• Funktionen von Leitbildern • Orientierungsfunktion durch die darin unter anderem formulierten Ziele im Sinne vonSoll-Vorgaben.• Motivationsfunktion durch die damit erzeugte Einbindung der Mitarbeiter in dasGesamtgefüge des Unternehmens.• Legitimationsfunktion durch eine damit im positiven Sinne erzeugte Rechtfertigungvon Produkten, Unternehmensformen etc.
• typische Beispiele von Maßnahmen, in deren Mittelpunkt die Einführung neuer und ethikspezifischer Organisationselemente steht • Ethikdirektoren und Ethik-Beauftragte, also Stellen und/oder Mitarbeiter, deren expliziterAufgabenschwerpunkt die Implementierung bzw. Verstetigung ethischer Handlungsmaßstäbeim Unternehmen bildet.• Typische Arbeitsbereiche sind dabei: Planung, Steuerung, Organisation von Aktivitätenim Zusammenhang mit der Formulierung und Fortentwicklung des Ethik-Kodex.• Integration ethischer Aspekte in den Bereich des strategischen Managements. • Förderung ethischer Reflexionsprozesse in allen Unternehmensbereichen (beispielsweisedurch die Entwicklung und Durchführung von Ethikseminaren).• Sensibilisierung und Training von Führungskräften. Dieses organisatorische Element hatim anglo-amerikanischen Kulturkreis mittlerweile eine weite Verbreitung erfahren undist dort teilweise sogar auf Vorstandsebene angesiedelt. In Deutschland gilt dies hingegennoch längst nicht als organisatorische Selbstverständlichkeit der Gesamtstruktur.
• Drei-Ebenen-Modell der Unternehmenskultur von Edgar Schein Symbole (sichtbar, aber interpretationsbedürftig)Kleidung – Sprache – Mythen, Rituale und Geschichten -> Normen und Wertesystem (teilweise sichtbar/bekundet, teils unbewusst)Verhalten – Maximen – Ideologien – Verbote -> System der Grundannahmen / „Religion“(unsichtbar, meist unbewusst)Denken über die Umwelt, die Natur des Menschen und seines Handelns,seiner zwischenmenschlichen Beziehungen
• Starke Unternehmenskulturen zeichnen sich in der Regel durch folgende Eigenschaften aus: • Prägnanz: Starke Organisationskulturen zeichnen sich durch klare Vorstellungen darüberaus, was erwünscht ist und was nicht. Werte, Standards und Symbolsysteme sind relativkonsistent. Ferner sind die kulturellen Orientierungsmuster relativ umfassend angelegt,um in vielen Situationen den Maßstab setzen zu können.• Verbreitungsgrad: Darunter versteht man das Ausmaß, in dem die Mitarbeiter die Kulturteilen. Starke Organisationskulturen zeichnen sich durch ein hohes Maß an Homogenitätaus.• Verankerungstiefe: Sie stellt darauf ab, inwieweit die kulturellen Muster internalisiert,also zum selbstverständlichen Bestandteil des täglichen Handelns geworden sind.• Persistenz: Sie ist als weiteres Merkmal eng mit der Verankerungstiefe verbunden. Darunterversteht man die Stabilität der kulturellen Gestalt über längere Zeit hinweg
• Prägnanz Starke Organisationskulturen zeichnen sich durch klare Vorstellungen darüberaus, was erwünscht ist und was nicht. Werte, Standards und Symbolsysteme sind relativkonsistent. Ferner sind die kulturellen Orientierungsmuster relativ umfassend angelegt,um in vielen Situationen den Maßstab setzen zu können
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• Verbreitungsgrad: Darunter versteht man das Ausmaß, in dem die Mitarbeiter die Kulturteilen. Starke Organisationskulturen zeichnen sich durch ein hohes Maß an Homogenitätaus.
• Verankerungstiefe: Sie stellt darauf ab, inwieweit die kulturellen Muster internalisiert,also zum selbstverständlichen Bestandteil des täglichen Handelns geworden sind.
• Persistenz: Sie ist als weiteres Merkmal eng mit der Verankerungstiefe verbunden. Darunterversteht man die Stabilität der kulturellen Gestalt über längere Zeit hinweg.
• Führungsethik Deren zentrale Aufgabe ist es unter anderem, normativeOrientierung für den Umgang der Unternehmensmitglieder untereinander zu entwerfenund umzusetzen. Die damit einhergehende Frage, wie die Beziehungen der Personeninnerhalb des Unternehmens fair und angemessen zu gestalten sind, steht in einem engenZusammenhang mit der faktischen Beschaffenheit der Unternehmenskultur
• drei unternehmenspolitische Strategien im Umgang mit moralischen Dilemmasituationen besondere Bedeutung Wettbewerbsstrategien Ordnungspolitische Strategien, Marktaustrittsstrategien
• Wettbewerbsstrategien die inhaltlich von der Idee einer moralischen Innovation geprägtsind. Dahinter verbirgt sich die Aufforderung an Unternehmen, moralischen Ansprüchendurch die Suche nach innovativen Produkten, Prozessen oder Geschäftsmodellen zuentsprechen. Bei aller Unterschiedlichkeit der dazu entfaltbaren Aktivitäten eint diese dieIdee vom Auf- bzw. Ausbau von öffentlicher Reputation durch moralische Vorleistungen.Kurzfristigen ökonomischen Nachteilen stehen demnach mittel- bis langfristig eine Vielzahlvon Vorteilen gegenüber, beispielsweise höhere Zahlungsbereitschaft und Treue derKunden, verbesserte Leistungsmotivation der Mitarbeiter oder geringere Risikoprämienam Kapitalmarkt etc.
• Ordnungspolitische Strategien, da nicht alle moralischen Dilemmasituationen mit deroben genannten Wettbewerbsstrategie geheilt werden können (vgl. dazu die Ausführungenzum Gefangenendilemma). Zentrales Merkmal dieses Strategietyps ist die kollektiveSelbstbindung aller relevanten Unternehmen, die auf zwei Wegen vollzogen werden kann:- durch Einflussnahme auf politischer Ebene mit dem Ziel einer Veränderung der relevantengesetzlichen Regelungen (z. B. Verbandspolitik).- durch eine Substitution der Ordnungspolitik auf der Basis von Branchenvereinbarungenund/oder Standeskodices. Aufgrund der an anderer Stelle bereits erörterten Unzulänglichkeitender Ordnungspolitik erfreut sich dieses Instrument wegen seiner Flexibilität undSchnelligkeit großer Beliebtheit.
• Marktaustrittsstrategien sofern unternehmerisches Handeln moralischen Ansprüchenauf Dauer nicht genügen kann. Zwei Ausprägungsformen dieses Strategietyps können alstypisch gelten: - Zum einen jene, in deren Mittelpunkt der Rückzug von bestimmten Produktmärktensteht. Der Grund dafür können beispielsweise neue Erkenntnisse über die gesundheitsgefährdendeWirkung von Produkten sein (beispielsweise Asbest).- Zum anderen sogenannte geographische Marktaustritte, das heißt ein Rückzug aus Ländermärkten,weil die dort geltenden politischen und/oder gesellschaftlichen Bedingungenin elementarer Weise gegen Menschenrechte und/oder andere ethische Standards verstoßen(beispielsweise also auch Korruption).
• Der pragmatische Ansatz: (nach Noll, 2002) Dieser ist nach Noll insbesondere bei amerikanischen Unternehmen zu beobachten. Er ist vorallem durch den Anspruch geprägt, Firmenaktivitäten in besonders sensiblen Bereichen zuanalysieren, zu kontrollieren und entsprechende Verbesserungsvorschläge zu generieren. Entsprechenddieses Zugangs zur Praxis der Unternehmensethik sollen durch ein solches Vorgehenjene Bereiche im Unternehmen identifiziert werden, die sich als besonders anfällig fürunmoralische Praktiken erweisen. Ein ganzheitliches Bild der moralischen Integrität einesUnternehmens kann dadurch jedoch nicht gewonnen werden.
• Der normative Stakeholder-Ansatz: (Noll, 2002) Diesem liegt ein völlig anderes Verständnis von Ethik-Audits zugrunde. Seine konzeptionelleBasis bildet das von Freeman bzw. Freeman/Gilbert geprägte Stakeholder-Konzept und die aufdieser Grundlage entwickelten Überlegungen zum Stakeholder-Management. Zum tieferenVerständnis dieses Ansatzes ist es erforderlich, die dazu entwickelten Überlegungen kurz zurekapitulieren.
• Der Management-Prozess-Ansatz In Analogie zu anderen betrieblichen Managementsystemen, beispielsweise dem Qualitätsmanagement,verfolgt dieser Ansatz das Ziel, im Unternehmen standardisierte Ethik-Management-Programme zu implementieren. Deren faktische Relevanz und Güte kann dann voneinem externen und objektiven Auditor zertifiziert und geprüft werden.Als exemplarisches Beispiel für diesen Ansatz der Auditierung gilt die ZertifizierungsinitiativeSocial Accountability (SA 8000). Diese gilt als Teil einer größeren, überbetrieblichen Initiative,deren Ziel die institutionelle Unterstützung unternehmensethischer Aktivitäten ist.
• Ganz grundsätzlich werden ethischen Konventionen und Kodices die folgenden Funktionen zugesprochen: • ErgänzungsfunktionSie vervollständigen das Recht dadurch, dass sie das Fehlen von Gesetzen in bestimmtenBereichen oder Ländern ausgleichen.• InterpretationsfunktionSie helfen bei der Auslegung von unbestimmten Rechtsbegriffen und/oder rechtlichenGrauzonen.• VerpflichtungsfunktionSie unterstreichen die Bedeutung der Einhaltung gesetzlicher Bestimmungen.• StandardisierungsfunktionSie vereinheitlichen Maßnahmen guter ethischer Unternehmensführung.• HilfefunktionSie vermögen den für ethische Fragen aufgeschlossenen Akteuren als Orientierung für diePraxis dienen.
• Drei-Säulen-Modell (Triple Bottom Line) als Referenzpunkt Ökonomie <-> Ökologie <-> Soziales Nachhaltigkeit als angestrebter Gleichgewichtszustand der Gesellschaft
• Im Zentrum des ethischen Ansatzes von Homann steht nun die Beantwortung der Frage nachder Geltung von Normen, d.h. danach, ob wohl begründete Normen für das faktische Handelntatsächlich verpflichtend sind. Nach Homann (1993, S. 37) sind Normen erst dann verpflichtend,wenn sie implementierbar sind, d.h. ihre Durchsetzung sichergestellt ist, denn:„Die Implementation schlägt auf die Geltung durch. Nur bzw. erst, wenn die allgemeine Befolgungerwünschter Normen (hinreichend) sichergestellt werden kann, durch entsprechende institutionelleArrangements, werden diese Normen von den später der Norm Unterworfenen selbst inGeltung gesetzt.“718
• Homann (1993, S. 45ff.) weist demgegenüber der Moral eine wichtige Funktion für die Gesellschaft zu: Sie stellt ein dauerhaftes kritisches Potenzial für eine gezielte, d.h. gesollte bzw.gewollte gesellschaftliche Entwicklung. Die moderne Gesellschaft braucht die Moral, um dieeigene Fortschritts- oder Evolutionsfähigkeit zu erhalten.790 Dabei liegen moralische Normenauf einer anderen Ebene als die Strukturen der gesellschaftlichen Funktionssysteme,791 dieallesamt „auf die Solidarität aller Menschen verpflichtet werden“792 müssten

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