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General Management (Subject) / Wichtiges (Lesson)
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- Ansätze bei Strategieimplementierungs-Widerständen Flexibilitätsansatz- breite Palette von Fähigkeiten, die wirksame Reaktionen ermöglicht- Flexibilitätsmentalität der Führungsspitze Krisenansatz- Führungskräfte, die Krisen frühzeitig zu erkennen vermögen1. Hochspielen -> Dringlichkeit2. Hinzuziehen Dritter (Berater, etc.)3. Testkrise in begrenztem Bereich, um Widerstände abzubauen Zwangsansatz- reine Machtausübung- schlägt häufig fehl Lern-Ansatz- Aufklärung, Einbeziehung, Loylität
- Internationale Unternehmensführung - Ziele, Trends/Probleme Ziele- Marktdiversifikation- Reaktion auf Anforderungen ausländischer Kunden- Zugang zu beschränkten Auslandsmärkten- niedrigere Kosten- Unterstützung durch Regierung des Gastlandes Trends und Probleme- zunehmende Verflechtungen/Abhängigkeiten der Volkswirtschaften- Globalisierung (global village, brain drain, diversity, global sourcing)- Aufhebung des Arbeitsortes als Kooperationsgrenze durch Internet und Kommunikationstechnologien- Internationalisierung des Arbeitsrechts
- Balaced Scorecard - Prinzipien, Zielbereich Prinzipien- Fokus auf wachstumskritische Elemente, nicht quantitative Leistungsmessung- Verknüpfung der Geschäftseinheiten- Ziele auf Mitarbeiter-Ebene herunterbrechen und mit finanziellen Anreizen verbinden- Strategiebudget zur Mobilisierung des Wandels Zielbereiche- Aktionärsperspektive: Liquidität, Rentabilität- Kundenperpektive: Kundenzufriedenheit, Marktanteil- Interne Perspetive: Arbeitsproduktivität, Lagerbestände- Neuausrichtung: Anzal Patente, Verbesserungsprojekte
- Deskriptive Entscheidungsmodelle Mülleimer-Modell Inkrementalismus Politisches Verständnis Rollen und Rollendilemmata
- Mülleimer-Modell Organisierte Anarchie: - unklare Präferenzen, Probleme, Ziele - unvollkommene Technologien: rudimentäres Verständnis von Strukturen, Prozessen Mittel&Zweck - wechselnde Beteiligung der Teilnehmer Ströme des Entscheidungsprozesses: - Entscheidungsgelegenheiten: Einstellung, Kündigung, Aufgabenverteilung - Probleme: wer definiert Probleme? - Lösungen: wer schlägt Lösungen vor? auch ohne vorherige Probleme - Teilnehmer: abhängig von Zeit und Aufmerksamkeit Entscheidungen: - Ergebnis eines zufälligen Zusammenflusses der Ströme - kein wohlstrukturierter Entscheidungsprozess, sondern anarchisches Handeln - Entscheidungsfindungsstile: Übersehen, Flucht, Lösen
- Politisches Verständnis Eigeninteresse: Manageropportunismus mikropolitisches Verhalten: Koalitionen schmieden, intrigieren, überreden rationale Entscheidungen eher Ausnahme Entscheidungen als Ergebnisse politischer Prozesse und komplexer politischer Spiele VW - Winterkorn & Piech
- Inkrementalismus wohlüberlegtes, strategisches Entscheidungsverhalten eher Ausnahme Lösen unmittelbarer, dringender Probleme Inkrementalismus:- Suche nach befriedigender Lösung- Ausgangspunkt: vertraute Ziele und Mittel- Strategie der kleinen Schritte- keine Gesamtsicht- statt endgültiger Problemlösung kleine Korrekturen schubartiges, aber vernunftgleitetes Entscheidungsverhalten -> logischer Inkrementalismus
- Rollen und Rollendilemmata Rolle- faktisches Handlungsmuster, verbunden mit einer Stelle und Erwartungen anderer- role taking - role making: Rolle kann von Inhaber beeinflusst werden- klassisches Rollenverständnis: Zielbilder, Planer, Organisator, Kontrolleur- modernes Rollenverständnis: folkloristische Rollenmythen Mintzberg Rollen nach Mintzberg- Interpersonelle Rollen: Repräsentant, Führer, Verbindungsmann- Informationsbezogene Rollen: Monitor, Verteiler, Sprecher- Entscheidungsbezogene Rollen: Unternehmer, Störungsbeseitiger, Verhandler- abhängig von: Größe des Unternehmens, Typ der Organisation, Hierarchieposition des Managers, Verantwortungsbereich des Managers Rollenmythen nach Mintzberg1. reflektierend-systematischer Planer - Tätigkeit ist bestimmt durch Kürze, Vielfalt, Hast2. Manager stützt sich auf aggregierte Information - vertrauen vielmehr verbaler persönlicher Kommunikation3. Führung ist durch analystisch-professionelles Handelns gekennzeichnet - geprägt duch Beschreibungen, subjektive Urteile, Intuition4. Manager sind von Routineaufgaben befreit, sie delegieren diese - widmen sich bevorzugt Routinetätigkeiten, die Geschäftigkeit zeigen Dilemmata- Konflikte zwischen Führungsrollen- divergierende/widersprüchliche Erwartungen an die Führungskräfte- keine eindeutige Lösung- Sachlichkeit austrahlen, aber nicht als emotionaler Krüppel gelten (Distanz und Nähe)
- Merkmale strategischer Allianzen baut auf Netzwerkbasis auf langfristige Beziehung zwischen selbstständigen UN, häufig Konkurrenz spezialisierte Arbeitsteilung Bedeutung von Brokern (Abstimmung) Koordination über Marktmechanismen (Preis) und Pläne Netzwerkweites Informationssystem
- Herausforderungen strategischer Allianzen Auswahl von Partnern, Vertrauen: 4 dimensionaler Fit1. strategisch: gemeinsames Interesse, Ziele2. strukturell: organisatorische Routinen, Entscheidungsfindungsstil3. kulturell: kompatible Werte, Managamentstile4. fundamental: Kovergenz der Visionen, balancierte Machtpositionen Kooperationsvertrag- (nicht) einklagbare Aspekte- Ziele- Aufgabenverteilung- Beendigungsbedingungen Ausgestaltung der Kooperationsbeziehung- Vertrauensaufbau- Vernetzung- Gewinnung des Insiderwissens- ausgewogenes Anreizsystem Pflege und Weiterentwicklung- Überwachung der Zielerreichung- Analyse des Fortschritts- Personalaustausch- Identifikation neuer Kooperationsprojekte
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- Unternehmensstrategien Diversifikationsstrategien nach Rumelt- fokussierte Diversifikation: wenige, sehr ähnliche Leistungen- verbundene Diversifikation: inhaltlich unterschiedlich, aber verwandte Leistungen- konglomerate Diversifikation: heterogene Leistungen- Ziele: Risikostreuung, Lernprozesse, Synergieeffekte, Marktmacht Kernkompetenzstrategien- Fokus auf schwer imitierbare, interne Ressourcen, Fähigkeiten- betreffen mehrere Geschäftsfelder, bzw. sind übertragbar Allianzstrategien- Ausbau langfristiger Verbindungen/Verträge und Netzwerke zum Ausgleich von Kompetenzdefiziten- Trend: zunehmende Clusterbildung- Probleme: Verlust der Eigenständigkeit und Know-How-Abfluss
- Krisen + Krisenmanagement 1. Potentielle Unternehmenskrise - Krisensymptome vorhanden - antizipiatives KM: Vorwegnahme möglicher Krisenverläufe 2. Latente Unternehmenskrise - Krise verdeckt vorhanden, aber nicht als akut wahrgenommen - präventives KM: strategische und operative Maßnahmen 3. Akut beherrschbare Unternehmenskrise - Existenzbedrohung - Bewältigung anstatt Identifikation - Erhöhung des Zeit- und Entscheidungsdrucks - reaktives KM: Autonomiestrategie (unabhängige Bewältigung in Verbindung mit Transformation, z.B. Personalreduktion, Konsolidierung, Änderung Produktpolitik) Kooperationsstrategie (Beteiligung anderer UN, z.B. Fusion, JV, Allianz) 4. Akut nicht beherrschbare Unternehmenskrise - zuvor ergriffene KM-Maßnahmen schlagen fehl - Bewältigungspotenzial des UN genügt nicht - liquidatives KM: freiwillig (Verkauf, Auflösung), unfreiwillig (Konkurs), Insolvenz (langfristige Zahlungsunfähigkeit/Überschuldung)