Corporate-Governance-Regeln (Subject) / 2. Theoretische Grundlagen (Lesson)

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• Die Property-Rights-Theorie Die Property-Rights-Theorie stellt die Gestaltung und Verteilung von Verfügungsrechten in den Mittelpunkt. Ganz grundsätzlich basiert diese Perspektive auf der Überlegung, dass der Wert eines Gutes sich nicht allein aus seinen physischen Eigenschaften, sondern vor allem aus den Verfügungsrechten ergibt, die mit diesem Gut verbunden sind. Das Spektrum solcher Verfügungsrechte erstreckt sich dabei auf alle Rechte, die mit dem Besitz eines Gutes verbunden sind, typischerweise also Nutzung, Veränderung, Gewinnaneignung und Veräußerung. Die Property-Rights-Theorie unterstellt, dass der Wert eines Gutes umso geringer ist, je stärker Rechte institutionell eingeschränkt und/oder auf verschiedene Akteure verteilt werden. Ergänzt wird diese Idee durch die Annahme, dass der Erwerb und die Durchsetzung von Verfügungsrechten immer mit Kosten (Transaktionskosten in Form von Informations-Verhandlungs- und Vertragskosten) verbunden sind.
• Die Transaktionskostentheorie Die Transaktionskostentheorie betrachtet Probleme bei der Gestaltung und/oder Verteilung von Verfügungsrechten und stellt die daraus hervorgehenden Transaktionen in den Mittelpunkt der Analyse. Grundlage dieser Auseinandersetzung bildete dabei die Annahme, dass für Transaktionen, also für die Übertragung von Verfügungsrechten, unterschiedlichste Abwicklungsformen denkbar sind, die sich zwischen den Extremen Markt und Hierarchie bewegen. Keine dieser Abwicklungsformen erweist sich als prinzipiell überlegen. Vielmehr ist davon auszugehen, dass bei der Bestimmung, Übertragung und Durchsetzung von Verfügungsrechten Transaktionskosten entstehen. Diese können sowohl vor Vertragsabschluss (ex-ante-Transaktionskosten) als auchnach Vertragsabschluss (ex-post-Transaktionskosten) anfallen. Auf der Grundlage des Wechselspiels zwischen Abwicklungsform der Transaktion und Transaktionskosten verfeinert diese Theorie das Problem der Übertragung von Verfügungsrechten durch Hinzunahme der Kategorien Faktorspezifität, Unsicherheit und Häufigkeit von Transaktionen. Auf dieser Grundlage wurden zentrale Determinanten identifiziert, die über die Vorteilhaftigkeit bei den Abwicklungsformen solcher Transaktionen (also Hierarchie versus Markt) entscheiden.
• Die Principal-Agenten-Theorie Die Principal-Agenten-Theorie gilt als dominantes Erklärungsmodell im Kontext des CG-Problems.Sie beruht auf dem Delegationsproblem, also auf den ökonomischen Konsequenzen vonSituationen, in denen Handlungen delegiert werden (müssen). Im Kontext der bekannten Verhaltensannahmen der Neuen Institutionenökonomie ist diese Konstellation von einem grundsätzlichen Konflikt zwischen Auftraggeber (Principal) und Auftragnehmer (Agent) geprägt.
• Spektrum an Konflikten der asymmetrischen Risiko-, Informations- und Interessensverteilung • Hidden Characteristics• Hidden Information• Hidden Action• Hidden Intention
• Agency-Kosten Aus diesen Konflikten ergeben sich die Agency-Kosten, die ihrerseits durch die folgenden Komponenten geprägt sind:• Überwachungs- und Kontrollkosten (monitoring expenditures)Sie sind typischerweise vom Prinzipal zu tragen. Im Mittelpunkt stehen dabei die Kostender Ausarbeitung eines Kooperationsvertrages zwischen Agenten und Prinzipal (gegebenenfalls also auch die Aushandlung einer ergebnisorientierten Vergütung des Agenten) sowie Kosten zur Verhaltensbewertung bzw. -überprüfung des Agenten.• Gewährleistungskosten (bonding expenditures), die vom Agenten zu tragen sind. Einschlägig hierzu sind Garantieversprechen und eventuell zu leistende Entschädigungen für vertragswidriges Verhalten.• Opportunitätskosten im Sinne von Residual- bzw. Wohlfahrtsverlusten (residual loss),da ganz grundsätzlich nicht von einer vollständigen Behebung der Zieldivergenz zwischen Prinzipal und Agent auszugehen ist. Formal können diese Kosten als Differenz zwischen dem Handlungsoptimum aus der Sicht des Prinzipals und dem tatsächlichen Handlungsergebnis definiert werden.
• Lösungsmechanismen der Principal-Agenten-Theorie • Auf Seiten des Prinzipals sind dabei insbesondere das Screening und Mechanismen dervertikalen Integration zu nennen. Erstgenanntes nimmt Bezug auf informationslogistischeBemühungen zum Abbau solcher Asymmetrien. Zweitgenanntes fokussiert auf dieMöglichkeiten einer vertraglichen Absicherung.• Auf Seiten des Agenten wird üblicherweise auf ein sogenanntes Signaling verwiesen, indessen Mittelpunkt Maßnahmen zur Erhöhung der Transparenz stehen, so dass im Ergebnis vertrauensbildende Reputation erzeugt wird
• grundsätzliche Mechanismen zur Disziplinierung des Agenten (Drei Disziplinierungsformen) • Pay-for-Performance-Systeme, das heißt die Etablierung von Entgeltformen, die denAgenten durch variable Elemente am Ergebnis des Unternehmens beteiligen und damitdie Interessenlagen synchronisieren. • Direkte Verhaltenssteuerung, das heißt die Etablierung von kontrollfähigen Verhaltensnormen, die im Falle von Verstößen Sanktionen nach sich ziehen. • Effiziente Gestaltung von Informationssystemen, das heißt die Etablierung vonBerichts-, Dokumentations- und Rechenschaftspflichten, die in der Summe zu einerErhöhung der Transparenz beitragen und damit Täuschungsversuche der Agenten verhindern oder zumindest erschweren.
• die möglichen Verhaltensauffälligkeiten des Agenten • Empire Buildingeine ausschließlich vom eigenen Einfluss- und Machtbereich getriebene Wachstumspolitik • Short Termisman kurzfristigen Effekten ausgerichtete Führungsphilosophie • Quite Lifedas Bemühen um ein möglichst konfliktfreies Leben im Unternehmen, das nicht durchkritische Entscheidungen beeinflusst wird • HybrisInvestitionsentscheidungen, die sich als unangemessen optimistisch erweisen • Herdingdie Tendenz zum Rückgriff auf Managementmoden, durch die das Erfordernis zurEntwicklung eigener kreativer Prozesse vermieden wird • Risikoarme Investitionspolitikdie Tendenz zur Begrenzung von Verlusten, die im Fall einer Unternehmensinsolvenzfür die eigenen Investitionen eintreten könnten • Consumption on the jobexzessive Formen des privaten Konsums von Unternehmensressourcen
• Stewardship-Ansatz der CG Ursächlich für die Entstehung dieses Ansatzes, dessen Wurzeln in der Psychologie und der Soziologie liegen, ist die Kritik an dem, dem finanzwirtschaftlichen Ansatz zugrundeliegenden, Bild des Managers als opportunistischen Akteur. Die Vertreter dieser Theorie beziehen deshalb in nahezu allen Punkten die exakte Gegenposition zur CG-relevanten Verhaltenslogik des Agenten bzw. Managers. Selbige steht demnach eben nicht im elementaren Widerspruch zum Prinzipal, sondern agieren freiwillig als gute Verwalter des Unternehmens. Ergo werden prinzipielle Interessengegensätze zwischen Prinzipal und Agent verneint. Im Hinblick auf die Frage nach den Motiven solcher Verhaltensmuster wird auf die intrinsischen Effekte einer herausfordernden und verantwortungsvollen Tätigkeit verwiesen. Demnach bilden beispielsweise das Wissen um entsprechende Handlungsfreiheiten und die Perspektive auf Anerkennung ausreichend Anlass für eine solche Disposition.
• Vertrauen Vertrauen manifestiert sich in der subjektiven Erwartung eines Vertrauensgebers, dass die Person des Vertrauensnehmers sich aktiv bemüht, getroffene Vereinbarungen und Versprechen einzuhalten sowie gegebenenfalls vorhandene Möglichkeiten zur Übervorteilung des Kooperationspartners nicht opportunistisch auszunutzen. Analog dazu verkörpert Misstrauen eine ähnlich gelagerte Erwartung, also dass der Vertrauensnehmer vorhandene Handlungsfreiheiten ohne Rücksicht auf mögliche Schädigungen des Vertrauensgebers zum eigenen Vorteil nutzt bzw. diese sogar vorsätzlich herbeiführt.
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• Vertrauensebenen • Wissensbasiertes Vertrauen bezieht sich auf die Verlässlichkeit von Informationen überEigenschaften, Intentionen und Verhaltensweisen des Kooperationspartners. • Beziehungsbasiertes Vertrauen ist das Bewusstsein um die Verlässlichkeit des Kooperationspartners. • Institutionenbasiertes Vertrauen stützt sich auf Institutionen wie Rechtsbewusstsein,soziale Normen und Kultur.
• Stakeholder-Ansatz Gerechtfertigt wird die Verengung des CG-Problems mit dem Hinweis, dass für andereAkteure alternative Mechanismen zur Artikulation bzw. Durchsetzung Ihrer Interessen vorhanden seien. Kritiker begegnen dieser Argumentation mit dem Hinweis auf die Unvollkommenheit von Verträgen, Gesetzen und Märkten, die im Ergebnis eine solche Berücksichtigung von Interessen nicht gewährleisten. Ergänzt man diesen Einwand um das gerade in der Institutionenökonomie populäre Konstrukt der Faktorspezifität, so erweist sich dieser keineswegs als banal. Wenn wichtige unternehmensspezifische Investitionen unterbleiben (zugunsten solcher mit weniger spezifischem Charakter), so kann dies durchaus in einer existentiellen Gefährdung der unternehmerischen Wettbewerbsfähigkeit münden.
• Im Kern beinhaltet der Stakeholder-Ansatz Im Kern beinhaltet der Stakeholder-Ansatz die Forderung, dass neben den Shareholdernauch die Interessen anderer Stakeholder zu berücksichtigen sind. Aufgabe desManagements muss es daher sein, die Maximierung des Wertes der Vermögenspositionenaller Stakeholder zu berücksichtigen sowie die Berücksichtigung von Kontrollrechtenfür diese anzustreben.
• Ressourcenorientierter Ansatz der CG Dieser Theoriestrang zum CG-Konzept hat seine Ursprünge im Ressourcen-Abhängigkeits Ansatz von Pfeffer/Salancik („The external Control of Organizations. A Resource Dependence Perspective”, 1978). Dieser interpretiert Unternehmen als Systeme von Ressourcenangebots- und Ressourcenabnahmeprozessen.Solche Ressourcen können sozialer, ideeller oder materieller Natur sein undumfassen auch Werte wie gesellschaftliche Legitimation, Personalkompetenz oder Finanzkapital.Unterstellt man nun, dass Unternehmen nicht autark sind, so verkörpert die Verfügbarkeit von Ressourcen eine zentrale Voraussetzung zur Wahrnehmung ihrer Aufgaben. Das daraus resultierende Erfordernis zum Aufbau von  ustauschbeziehungen ist hierbei von zwei wichtigen Kategorien geprägt: Abhängigkeit und Unsicherheit.
• Das ökonomische Handeln von Wirtschaftssubjekten gilt in der Neuen Institutionentheorie als von ndividueller Nutzenmaximierung, begrenzter Rationalität und opportunistischemVerhalten geprägt.
• Auf der Grundlage dieser Annahmen wird das Theoriegebäude der Neuen Institutionenökonomik durch drei sich wechselseitig ergänzende Bausteine konkretisiert: Die Property-Rights-Theorie, die Transaktionskostentheorie und die Prinzipal-Agenten-Theorie.
• Die Property-Rights-Theorie stellt die Gestaltung und Verteilung von Verfügungsrechten inden Mittelpunkt.
• Das Spektrum solcher Verfügungsrechte erstreckt sich dabei auf alle Rechte, die mit dem Besitz eines Gutes verbunden sind, typischerweise also Nutzung, Veränderung, Gewinnaneignungund Veräußerung
• Die Property-Rights-Theorie unterstellt, dass der Wert eines Gutes umso geringer ist, je stärker Rechte institutionell eingeschränkt und/oder auf verschiedene Akteureverteilt werden.
• Die Transaktionskostentheorie betrachtet Probleme bei der Gestaltung und/oder Verteilungvon Verfügungsrechten und stellt die daraus hervorgehenden Transaktionen in denMittelpunkt der Analyse.
• Mit Blick auf die bisher erörterte CG-Problematik erweist sich die Transaktionskostentheorie in zweifacher Hinsicht als nützlich Sie gibt Hinweise zu den Möglichkeiten und Grenzen einer gesetzlichen Regulierung desCG-Problems. Diese ist nämlich nur dann sinnvoll, wenn die damit erzeugten Transaktionskostenniedriger sind als die einer marktlichen Koordination.• Sie sensibilisiert mit dem Konzept der fundamentalen Transformation für die dynamischenAspekte bei der Übertragung von Eigentumsrechten. Das damit angesprocheneProblem erscheint bei einer chronologischen Betrachtung von Transaktionen ausgesprochenplausibel
• eine asymmetrische Risiko-, Informations- und Interessensverteilung. Das daraus resultierende Spektrum an Konflikten unterteilt sich üblicherweise in die Kategorien • Hidden Characteristics• Hidden Information• Hidden Action• Hidden Intention
• Aus diesen Konflikten ergeben sich die Agency-Kosten, die ihrerseits durch die folgenden Komponenten geprägt sind: • Überwachungs- und Kontrollkosten (monitoring expenditures)Sie sind typischerweise vom Prinzipal zu tragen. Im Mittelpunkt stehen dabei die Kostender Ausarbeitung eines Kooperationsvertrages zwischen Agenten und Prinzipal (gegebenenfallsalso auch die Aushandlung einer ergebnisorientierten Vergütung des Agenten)sowie Kosten zur Verhaltensbewertung bzw. -überprüfung des Agenten.• Gewährleistungskosten (bonding expenditures), die vom Agenten zu tragen sind. Einschlägighierzu sind Garantieversprechen und eventuell zu leistende Entschädigungen fürvertragswidriges Verhalten.• Opportunitätskosten im Sinne von Residual- bzw. Wohlfahrtsverlusten (residual loss),da ganz grundsätzlich nicht von einer vollständigen Behebung der Zieldivergenz zwischenPrinzipal und Agent auszugehen ist. Formal können diese Kosten als Differenz zwischendem Handlungsoptimum aus der Sicht des Prinzipals und dem tatsächlichen Handlungsergebnisdefiniert werden.
• Die Principal-Agenten-Theorie hat eine Reihe von Lösungsmechanismen identifiziert: • Auf Seiten des Prinzipals definiert werden. sind dabei insbesondere das Screening und Mechanismen dervertikalen Integration zu nennen. Erstgenanntes nimmt Bezug auf informationslogistischeBemühungen zum Abbau solcher Asymmetrien. Zweitgenanntes fokussiert auf dieMöglichkeiten einer vertraglichen Absicherung
• Die Principal-Agenten-Theorie hat eine Reihe von Lösungsmechanismen identifiziert: • Auf Seiten des Agenten wird
• Drei Disziplinierungsformen haben dabei besondere Beachtung erfahren: • Pay-for-Performance-Systeme, das heißt die Etablierung von Entgeltformen, die denAgenten durch variable Elemente am Ergebnis des Unternehmens beteiligen und damitdie Interessenlagen synchronisieren.• Direkte Verhaltenssteuerung, das heißt die Etablierung von kontrollfähigen Verhaltensnormen,die im Falle von Verstößen Sanktionen nach sich ziehen. Effiziente Gestaltung von Informationssystemen, das heißt die Etablierung vonBerichts-, Dokumentations- und Rechenschaftspflichten, die in der Summe zu einerErhöhung der Transparenz beitragen und damit Täuschungsversuche der Agenten verhindernoder zumindest erschweren.
• möglichen Verhaltensauffälligkeiten des Agenten • Empire Buildingeine ausschließlich vom eigenen Einfluss- und Machtbereich getriebene Wachstumspolitik• Short Termisman kurzfristigen Effekten ausgerichtete Führungsphilosophie• Quite Lifedas Bemühen um ein möglichst konfliktfreies Leben im Unternehmen, das nicht durchkritische Entscheidungen beeinflusst wird• HybrisInvestitionsentscheidungen, die sich als unangemessen optimistisch erweisen• Herdingdie Tendenz zum Rückgriff auf Managementmoden, durch die das Erfordernis zurEntwicklung eigener kreativer Prozesse vermieden wird• Risikoarme Investitionspolitikdie Tendenz zur Begrenzung von Verlusten, die im Fall einer Unternehmensinsolvenzfür die eigenen Investitionen eintreten könnten• Consumption on the jobexzessive Formen des privaten Konsums von Unternehmensressourcen
• Stewardship-Ansatz der CG - vier grundlegende Ansprüche: • Einer an Maslows Modell angelehnten Logik der Bedürfnisstruktur• Dem Wunsch nach Aufgabenbewältigung und der Suche nach Entwicklungschancen• Der Dominanz von Selbstkontrolle und selbstbestimmten Handeln• Der Harmonie von Selbstentfaltung und Leistungsfähigkeit
• Vertrauen manifestiert sich in der subjektiven Erwartung eines Vertrauensgebers, dass die Persondes Vertrauensnehmers sich aktiv bemüht, getroffene Vereinbarungen und Versprecheneinzuhalten sowie gegebenenfalls vorhandene Möglichkeiten zur Übervorteilung des Kooperationspartnersnicht opportunistisch auszunutzen
• Vertrauen manifestiert sich in der subjektiven Erwartung eines Vertrauensgebers, dass die Persondes Vertrauensnehmers sich aktiv bemüht, getroffene Vereinbarungen und Versprecheneinzuhalten sowie gegebenenfalls vorhandene Möglichkeiten zur Übervorteilung des Kooperationspartnersnicht opportunistisch auszunutzen.
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• drei Vertrauensebenen • Wissensbasiertes Vertrauen bezieht sich auf die Verlässlichkeit von Informationen überEigenschaften, Intentionen und Verhaltensweisen des Kooperationspartners.• Beziehungsbasiertes Vertrauen ist das Bewusstsein um die Verlässlichkeit des Kooperationspartners.• Institutionenbasiertes Vertrauen stützt sich auf Institutionen wie Rechtsbewusstsein,soziale Normen und Kultur.
• Im Kern beinhaltet der Stakeholder-Ansatz die Forderung, dass den Shareholdernauch die Interessen anderer Stakeholder zu berücksichtigen sind. Aufgabe desManagements muss es daher sein, die Maximierung des Wertes der Vermögenspositionenaller Stakeholder zu berücksichtigen sowie die Berücksichtigung von Kontrollrechtenfür diese anzustreben.
• Die „Theorie der Teamproduktion“ von (Blair/Stout 2000, 1999; Blair 1995, 2003) verfeinertdie oben noch recht grob erörterten negativen Wettbewerbseffekte einer einseitigen Orientierungan der Gruppe der Shareholder. Dabei wird im Rückgriff auf das Kriterium der Faktorspezifitätvon Investitionen die Gruppe jener Stakeholder detailliert, deren Legitimitätsanspruchim CG-Kontext ökonomisch fundiert ist.
• Ressourcenorientierter Ansatz der CG Dieser Theoriestrang zum CG-Konzept hat seine Ursprünge im Ressourcen-Abhängigkeits-Ansatz von Pfeffer/Salancik („The external Control of Organizations. A Resource DependencePerspective”, 1978).
• Ressourcen-Abhängigkeits- Ansatz von Pfeffer/Salancik („The external Control of Organizations. A Resource Dependence Perspective”, 1978) Dieser interpretiert Unternehmen als Systeme von Ressourcenangebots- und Ressourcenabnahmeprozessen.Solche Ressourcen können sozialer, ideeller oder materieller Natur sein undumfassen auch Werte wie gesellschaftliche Legitimation, Personalkompetenz oder Finanzkapital.Unterstellt man nun, dass Unternehmen nicht autark sind, so verkörpert die Verfügbarkeitvon Ressourcen eine zentrale Voraussetzung zur Wahrnehmung ihrer Aufgaben. Das darausresultierende Erfordernis zum Aufbau von Austauschbeziehungen ist hierbei von zwei wichtigenKategorien geprägt: Abhängigkeit und Unsicherheit.
• VRIO-Heuristik • Value, das heißt die Ressource muss wertvoll sein, so dass das Unternehmen seine Effizienzund seine Effektivität steigern kann.• Rareness, das heißt die Ressource muss selten, schwer akquirierbar, nicht transferierbarund handelbar sein.• (difficult to) Imitate, das heißt die Ressource darf nicht oder nur schwer imitierbar sein.• Organization, das heißt die Ressource darf nicht substituierbar sein, so dass potenzielleWettbewerber sie nicht oder zumindest nur mit großem Aufwand ersetzen können

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