Corporate Development (Subject) / Geschäftsprozessorganisation (Lesson)

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• Geschäftsprozess Ein Geschäftsprozess ist eine Folge von Aktivitäten, die mit der Ermittlung einer Kundenanforderung für eine bestimmte Leistung beginnt und mit der Erbringung der vom Kunden geforderten Leistung endet. Die Aufgaben innerhalb eines Geschäftsprozesses werden typischerweise in verschiedenen Funktionen bearbeitet 
• Kernanliegen und Vorteile der Geschäftsprozessorganisation 1. Verkürzung von Durchlaufzeiten (z.B. von Auftrags‐ bis Zahlungseingang, Produktentwicklung, Work‐In‐Progress)  2. Verbesserung der Koordination und Reduktion des Koordinationsbedarfs entlang des „Workflow“  3. Steigerung des Kundennutzen, bzw. Kundenzufriedenheit 4. führt zu einer Erhöhung des geschaffenen Werts durch  Höhere Zahlungsbereitschaft der Kunden für eigene Produkte   Geringere Kosten  Reduzierte Kapitalbindung 
• Schritte der Prozessoptimierung nach Thomas (1995) Wähle den Prozess der optimiert werden soll  Identifiziere Potential für Veränderung  Entwickle eine Vision und Prozessziele  Identifiziere und verstehe den bestehenden Prozess  Entwickle einen neuen Prozess  Implementiere den neuen Prozess  Prozessveränderungen basieren auf neuen technologischen Möglichkeiten  Besondere Rolle von Pesonalmanagement und Organisation 
• 2 Arten von Prozessen 1. Kernprozesse Prozesse, die an der Erreichung eines für den Unternehmenserfolg bedeutenden Ergebnisses ausgerichtet sind  Ergebnis führt zu Wettbewerbsvorteil Kann Unternehmen aufgrund spezifischer Ressourcen besser abwickeln als Wettbewerber Sind schwer imitierbar 2. Supportprozesse Prozesse, die nicht an der Erreichung eines für den Unternehmenserfolg bedeutenden Ergebnisses ausgerichtet sind haben keine unmittelbare strategische Aufgabe (schaffen keinen Wert) unterstützende Funktion für Kernprozesse  führen zu keinen Wettbewerbsvorteilen → Outsourcing 
• Structure follows Strategy - Externe Veränderungen machen häufig Reorganisationen erforderlich - Externe Veränderungen (oft getrieben durch technologische Änderungen) und erfordern eine Änderung der Strategie- Unternehmen werden erfolgreich sein, wenn sie Strukturen wählen, die ihrer Strategie folgen Erkenntnis Chandlers Anfang der 60er Jahre 
• Wichtiger Treiber für Reorganisation heute Sinkende Kosten für Supportprozesse durch Automatisierung  Supportprozesse führen nicht zu Wettbewerbsvorteile Große Bedeutung der IT  Ziel: Sicherstellung eines Qualitätsniveaus zu geringstmöglichen Kosten Auslagerung denkbar, z.B. durch 1. Outsourcing: Vergabe an externen Dienstleister 2. Shared Service Center: Interner Dienstleisters als selbstständige Einheit  Beispiele  Buchhaltung Billing/Rechnungserstellung Beschaffung/Wartung Hardware und Software Gehaltsabrechnung IT Suppor Logistik Technischer Support/Call Center
• Vorteile Outsourcing an externen Dienstleister Vorteile: Reduktion der Kapitalbindung  Variabilisierung fixer Kosten (-> Risikoteilung) Nachteile: Schwierigkeit der Vertragsgestaltung in Service Level Agreements 
• Vorteil Shared Service Center gegenüber Outsourcing: Vorteile: Prozesskompetenz bleibt im Unternehmen Keine Abhängigkeit von externem Partner (Risiko der Insolvez) Nachteile Geringere Skaleneffekte, da weniger spezialisiert  Keine Variablisierung von Fixkosten 
• HR Transformation Traditionelles HR Management: Fokus auf einzelne operative Aufgaben wie Administration, Recruiting, Vergütung, Entwicklung  Die HR-Abteilung wird durch das Implementieren des „3 Säulen‐Modell“ von einer nicht mehr zeitgemäßen, rein administrativen Unterstützungsfunktion hin zu einem strategischen Partner der Unternehmensführung. So kann HR effizienter gestaltet werden und zu der Schaffung von Wert im Unternehmen beitragen. Business Partner Centers of Expertise Shared Service Centers
• Shared Service Center Übernimmt Administrative Prozesse im Personalmanagement, die für unterschiedliche Geschäftseinheiten sehr ähnlich sind. Gehaltsabrechnung  Pensionen  E‐Recruiting  Vorteil: Oft IT Lösungen Existieren starke Skaleneffekte Abwägen, ob • Outsourcing zu einem externen Anbieter oder
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• Shared Service Center Vor- und Nachteile Vorteile: Befreit HR Manager von administrativen Aufgaben (mehr Kapazität für strategische Aufgaben) Qualität der Leistung kann oft gut gemessen und vertraglich in Service‐Level‐ Agreements festgehalten werden (Fehlerquoten, Prozesszeiten, etc.)  Reduzierte Personalkosten, da Mitarbeiter eines SSC einer neuen Geschäftseinheit beitreten mit oft neuen Tarifverträgen  Reduzierte Kosten durch Kommunikation mit Call Centern und auch webbasierten “Employee Self Services” (ESS)  Nachteile: - Weniger Vertrautheit mit den Anforderungen einer spezifischen Geschäftseinheit - Persönlicher Kontakt zwischen Mitarbeitern und der HR Funktion reduziert - Aufwändige Reorganisationen 
• HR Business Partner HR Manager, der für einer Geschäftseinheit zuständig ist  (“One face to the (internal) customer”) Aufgabe: Beratung und Unterstützung des Managements Berater für Linienmanager zu HR Themen Typischer Anspruch, dass ein HR Business Partner - mehr Generalist als Spezialist ist  - wenige administrative Aufgaben hat  - direkt in Entwicklung einer Unternehmensstrategie eingebunden ist Nachteil - Gefahr, dass Business Partner zu viele administrative Tätigkeiten ausführen - Wichtig, Kompetenzen aufzubauen mit denen man zum akzeptierten Business Partner wird (z.B. auch Erfahrung in Linienfunktion) 
• Centers of Expertise/Competence - Experten in einem speziellen Gebiet des Personalmanagement zusammengefasst in einer Abteilung aus verschiedenen Divisionen  Aufgabe: Beratungsleistung für Geschäftseinheiten und HR Business Partner Vorteil: Wissensaustausch vereinfacht, Prozesse unternehmensweit vereinheitlicht  Typische Bereiche für CoE: Recruiting & Staffing  Talent Management  Compensation & Benefits  Arbeitsrecht  

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