Corporate Development (Subject) / Organisationsstrukturen (Lesson)

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• Die Funktionalorganisation Verrichtungsorganisation, Unitary Form (U‐Form)  Einlinienorganisation, die nach dem Verrichtungsprinzip (oberste Ebene) gegliedert ist Anwendungsbedingungen: Typische Organisationsform bei der Gründung von Unternehmen l Start-ups  Kleine und mittlere Unternehmen  Homogenes Produktprogramm oder dominantes Produkt (Einproduktunternehmen) Große Skaleneffekte in einzelnen Funktionsbereichen 
• Eigenschaften der Funktionalorganisation Leiter des Funktionsbereiches (z.B. Vertriebs‐, Produktionsleiter...) , Spezialist Entscheidungsrechte Weisungsbefugnisse Leistungsbeurteilung: → 􏰀großen Einfluss auf Handlungen des Unternehmens  →Entscheidungsrechte bezogen auf eine Funktion in einer Hand gebündelt Leistungskriterien: Kostenmaße, da Erträge schwer zurechenbar (außer im Vertrieb) Cost Center, Erfolg = Minimierung der Kosten Häufig Kostenbudgets für Funktionsbereiche
• Vorteile der Funktionalorganisation - Spezialisierungsvorteile innerhalb der Funktionsbereiche Vorprodukte in Produktion Gemeinsame Beschafftung von Teilen - Starke Anreize zur Verbesserung der Funktionsleistung (Leistungskontrolle und Anreizsetzung durch Funktionsvorgesetzten)  - Starke Anreize zum Aufbau von funktionsspezifischem Humankapital  - Weitergabe von Wissen und Erfahrung  - Kommunikation und gute Koordination innerhalb eines Funktionsbereicht Abstimmung von Werbekampagnen Verhinderung von Kannibalisierungeffekten
• Nachteile der Funktionalorganisation Koordinationslast für übergeordnetes Management (Vermittlung) Koordination zwischen Funktionsbereichen schwächer Erfolg eines Produktes typischerweise messbar Probleme bei der Zuordnung von Verantwortung wenn Produkt scheitert Ressortdenken und Bereichsegoismen, Entwicklung von Bereichskulturen (Marketing- und Entwicklungsabteilung) Abstimmungsprobleme an den Schnittstellen der Funktonsbereiche Schwächerer Anreiz zum Aufbau von funktionsübergreifendem Wissen (Spezialistentum)
• Anwendungsbedingungen der Divisionalorganisation = Geschäftsbereichsorganisation, Spartenorganisation, Multidivisionale Organisation (M‐Form)  Einliniensystem, das auf der ersten Ebene nach dem Objektprinzip gegliedert ist (nach Produkten/Produktgruppen, Regionen, Kundengruppen) 2. Ebene: 1. Verrichtungsprinzip (eine Division hat dann eine Funktionalorganisation ) 2. Objektprinzip (mehrere Divisionen werden zu Unternehmensbereichen zusammengesschlossen) Anwendungsbedingungen:  Größeres Unternehmen Auf mehreren Märkten tätig Heterogenes Produktprogramm Keine zu starken Skaleneffekte innerhalb der Funktionsbereiche 
• Eigenschaften der Divisionalorganisation Leiter der Divisionen: Entscheidungsrechte bezogen auf ein Produkt typischerweise in einer Hand gebündelt  Zentrale Entscheidungsrechte über operative Entscheidungen Weisungsbefugnisse gegenüber Mitarbeitern verschiedener Funktionsbereiche Leistungsbeurteilung Leistungskriterien: Kostenmaßen und Erlösmaße  Gewinnverantwortung: Profit-Center l Gewinn oder Deckungsbeitrag Investitionsverantwortung: Investment-Center l Kapitalrendite ROI, EVA
• Vorteile der Divisionalorganisation Stärkere Orientierung an Prozessen (Eingang bis Ausgang) Höhere Anreize zur Koordination über Funktionsgrenzen hinweg Anreizsetzung für Divisionen durch Zurechenbarkeit und bessere Erfolgsmessung Klare Verantwortungszuordnung bezogen auf Erfolg eines Produktes Beiträge verschiedener Funktionen können vom Divisionsleiter leichter beutreilt werden Kosten und Erträge fallen innerhalb einer Division an  Geringerer Koordinationsaufwand für Geschäftsleitung und mehr Freiraum für strategische Aktivitäten Aktive Portfoliosteuerung ermöglicht, z.B. Verkauf oder Zukauf/Förderung wertvernichtender/wertschaffener Divisionen
• Nachteile der Divisionalorganisation Spezialisierungsvorteile innerhalb der Funktionen möglicherweise verloren (Skaleneffekte) Koordination leidet bei der Beschaffung Tendenz zu Spartenegoismus Kanibalisierungseffekte Wettbewerb zwischen den Divisionen, wenn verwandte Produkte
• Divisionalorganisationen und das Corporate Center Bündelung von Stabsabteilungen, die den Vorstand stützen greift nicht in operative Entscheidungen der Divisionen ein entscheidet über Portfoliosteuerung, d.h. Zukauf von Unternehmen Controlling der Divisionen Verkauf von Divisionen Schließung von Divisionen  COE: divisionsübergreifendes Talent Management  Verfolgt die Karrieren des Führungsnachwuchses über Divisionsgrenzen  Sorgt für systematische Entdeckung, Entwicklung und Platzierung der Top Talente des Unternehmens 
• Anwendungsbedingungen der Matrixorganisationen Zweiliniensystem Anwengungsbedingungen: Koordination über Funktionsgrenzen hinweg eventuell zu schwach Kitische Erfolgsfaktoren gleich wichtig (Produktfokus, Kundenfokus, Regionenfokus und / oder Funktionsfokus)  Informationsmengen groß  Ressourcen‐/ Entscheidungsinterdependenzen zwischen Bereichen (Synergien und Skaleneffekte)
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• Eigenschaften der Matrixorganisation An Matrixschnittstellen organisatorische Einheiten mit jeweils zwei übergeordnete Stellen  -  Leistungsbeurteilung, Weisungsbefugnis und Entscheidungsrechte zweier übergeordneter Stellen → Definition der Kompetenzverteilung notwendig Objektvorgesetzte: Was? und das Wann? Funktionsvorgesetzte: Wer? Wie? Womit?  Gleichordnung der beiden Weisungsbefugte Stellen nicht gleichberechtigt, dh. eine Stelle übernimmt Leitung (meist Budgethoheit)
• Eigenschaften der Matrixorganisation An Matrixschnittstellen organisatorische Einheiten mit jeweils zwei übergeordnete Stellen  -  Weisungsbefugnis und Entscheidungsrechte zweier übergeordneter Stellen -  Leistungsbeurteilung durch übergeordnete Stellen  → Definition der Kompetenzverteilung notwendig Objektvorgesetzte entscheiden über das Was?und das Wann? Funktionsvorgesetzte über das Wer? Wie? Womit?  Gleichordnung der beiden Weisungsbefute Stellen nicht gleichberechtigt, dh. eine Stelle übernimmt Leistung (meist Budgethoheit)
• Vor - und Nachteile der Matrixorganisation Vorteile: Berücksichtigung von funktionalen und produktbezogenen Anliegen  Anreize in verschiedenen Dimensionen setzen Verkürzte Kommunikationswege  Nachteile: Kompetenzen häufig nicht klar abzugrenzen  Weisungskonflikte Unklare Verantwortungen  Hohe Anforderungen an Konzeption und Steuerung der Organisation 
• Gründe für Wechsel von Funktional- zu einer Divisionalorganisation Expansion neue Märkte erschließen Möglichkeit, besser auf Präferenzen der Kulturen einzugehen wenn Division eigenständig ist für Einkauf, Produktion  Produktdiversifikation Funktionsübergreifende Weisungsbefugnis Erlöse und Kosten klar zurechenbar Koordinationsprobleme können oft leichter und effizienter gelöst werden Portfoliomanagement 

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