Corporate Development (Subject) / Organisationsgestaltung (Lesson)

This lesson was created by Janaw55.

Learn lesson

This lesson is not released for learning.

back  |  next 1 / 1

• Definition Organisation Organisationen sind soziale Gebilde, die dauerhaft ein Ziel verfolgen und eine (in)formale Struktur aufweisen, mit deren Hilfe die Aktivitäten der Mitglieder auf das verfolgte Ziel ausgerichtet werden sollen.
• Organisationsbegriffe Funktionaler Organisationsbegriff: • Ein soziales System hat eine Organisation Institutioneller Organisationsbegriff: • Ein soziales System ist eine Organisation 
• Besondere Rolle der Eigentümer in Organisationen 1. Verteilung der Eigentumsrechte mit wesentlichem Einfluss auf Zielsetzung 2. Eigentümer hat residuale Einkommensrechte = Anspruch auf verbleibende Erträge, wenn vertragliche Pflichten erfüllt 3.  Eigentümer wird daher auch residuale Verfügungsrechte haben = Recht Entscheidungen zu treffen, über alle Dinge, die nicht in Verträgen mit anderen ökonomischen Akteuren spezifiziert sind 4. Ursache: Sichert Anreize in Organisation zu investieren 
• Aufbauorganisation 1. Art der Arbeitsteilung l Art der Aufteilung von Aufgaben auf Aufgabenträger (Stellen und Organisationseinheiten) 2. Verteilung von Entscheidungsrechten → Ausmaß der Delegation, Dezentralisation 3. Verteilung von Weisungsrechten → Ein‐ oder Mehrliniensystem, Leitungsspanne  4. Art der Koordination l Abstimmung und Ausrichtung erbrachter Leistungen   
• Ablauf‐ oder (Geschäfts‐)Prozessorganisation „Wer macht was wann wo womit für wen?“  = Räumlich‐zeitliche Gestaltung der Abfolge der Aktivitäten der Leistungserstellung 
• Arbeitsteilung Verteilung von Aufgaben auf verschiedene Aufgabenträger (Stellen und Organisationseinheiten)  Zwei Arten der Arbeitsteilung: 1. Mengenteilung → bei Dienstleitungsunternehmen → Datenbanken 2. Artenteilung (Spezialisierung) l Aufgabenträger bearbeiten unterschiedliche Arten von Aufgaben 
• Gründe für Arbeitsteilung Begrenzte Kaazität von Arbeitskräften Wachsende Professionalität Spezialisierung und Schnelligkeit Effektiver Einsatz von Talent
• Stellenbildung Dauerhafte Zuordnung von Teilaufgaben auf Aufgabenträger  1. Stellenbeschreibungen: legen zu erfüllende Aufgaben, Entscheidungs‐ und Weisungsrechte, Berichtspflichten 2. Unterscheidung nach Stellenarten nach Entscheidungs‐ und Weisungskompetenz 
• Unterscheidung von Stellenarten 1. Ausführungsstelle: Partielle Entscheidungskompetenz; keine Weisungsbefugnisse 2. Leitungsstelle: Volle Entscheidungskompetenz; Weisungsbefugnisse 3. Stabstelle = Leitungshilfsstelle: Partielle Entscheidungskompetenz; keine Weisungsbefugniss 
• Abteilungsbildung: Bildung von Organisationseinheiten Bildung von Organisationseinheiten = Leitungsstelle oder Instanz → Mehrere Stellen zu Organisationseinheiten zusammengefasst und übergeordneten Stellen unterstellt → Auch mehrere Organisationseinheiten zu größeren Organisationseinheiten zusammengefasst und einer Leitungsstelle/Instanz unterstellt werden 
• Advertisement
• Parameter der Organisationsgestaltung: Struktur der Hierarchie - Gliederungstiefe:Wie viele Ebenen hat die Hierarchie? - Leitungsspanne: Wie viele Mitarbeiter hat ein Vorgesetzter? („span of control“) 
• Wichtige Parameter der Organisationsgestaltung: Liniensysteme - Einliniensystem: Jeder Mitarbeiter hat nur einen Vorgesetzten, der ihm weisungsbefugt ist und ihn beurteilt  - Mehrliniensystem: Ein Mitarbeiter hat mehrere Vorgesetzte 
• Wichtige Parameter der Organisationsgestaltung: Linienstellen und Stabstellen Linienstellen: Einbindung in die Abwicklung der betrieblichen Kernaufgaben Wenn keine reine Ausführungsstelle, dann typischerweise weisungs‐ und beurteilungsbefugt für untergeordnete Stellen  Stabstellen: Beratungs‐und Entscheidungsvorbereitungsfunktion Häufig nicht weisungsbefugt gegenüber untergeordneten Stellen  HR: Center of Expertise, Reisebrüo
• Vorteile von Stabstellen Nah an Vorstand Einfluss und Verantwortung Generalist nicht weisungsbefugt und nicht involviert in Kerngeschäft weniger Fachwissen für alle im Unternehmen l direkt an Stabstelle wenden
• Organisatorische Gliederungsprinzipien Verrichtungsprinzip Spezialisierung nach Tätigkeiten handlungsorienterte Struktur, funktional z.B. Verkaufen, Beschaffen, Produzieren, Entwickeln,...  Objektprinzip Spezialisierung nach Objekten  Objekttypen können sein: Produkt, Region, Kundengruppe 
• Vor‐ und Nachteile: Dezentralisierung von Entscheidungsrechten Vorteile: Lokales/spezifisches Wissen kann effizienter genutzt werden  Zeitersparnis für Vorgesetzte  Training und Motivation von Mitarbeitern  Nachteile: Mögliche Interessenkonflikte (Anreize notwendig)  Koordinationsprobleme  Zentralisiertes Wissen kann nicht so effizient genutzt werden 
• Koordinationsproblem Abstimmung der Aktivitäten von einzelnen Akteuren innerhalb der Organisation 
• Koordinationsmechanismen Hierarchien, Job-Rotation Kommuniktion Märkte Netzwerke Unternehmenskultur Budgetplannug
• Merkmale von Koordinationssituationen gleichzeitige Handlungen mehrerer Akteure  interdependente Entscheidungen  mögliche Zielkonflikte hinsichtlich der Lösung der Aufgabe 
• Eventuelle Probleme in Koordinationssituationen 1. Koordination kommt nicht zustande l Akteure wählen Strategien, die kein (Nash‐)Gleichgewicht bilden 2. Koordination kommt zustande, aber das Ergebnis, auf das sich die Akteure koordinieren ist nicht effizient  l Akteure wählen ein ineffizientes (Nash‐)Gleichgewicht 
• Merkmale Koordinationsproblem: „Matching‐Game“ Alle Gruppenmitglieder haben die gleiche Präferenz über die möglichen Ausgänge Bsp. Schrauben und Muttern mit Präferenz für rechtsdrehende Gewinde 
• Merkmale des Koordinationsproblems „Battle‐of‐the‐Sexes“ Die Gruppenmitglieder haben unterschiedliche Präferenzen über die Ausgänge  Beispiel: • Für den Schraubenhersteller ist es vorteilhafter rechtsdrehende Gewinde zu produzieren 
• Vor- und Nachteile: Delegieren von Entscheidungsrechten an Teams l Koordination durch Teamentscheidungen Vorteile: Aktzeptanz Spezifisches Wissen berücksichtigt Koordination gewährleistet Nachteile: Free-Rider Probleme Entscheidungsprozesse langsam Strategisches Entscheidungsverhalten  Bedeutende Designelement ‐ Teamgröße A ‐ Abstimmungsregel 
• Konsequenzen aus der vergrößerten Leistungsspanne Komplexität durch Koordinationsaufwand für Führungskräfte (Komplexität → Qualitätsverlust, Überforderung Konfliktpotential - Alte Führungskräfte müssen sich nun neuen Fühungskräften unterordnen - Konflikpotential Karrieremöglichkeiten reduziert vertikal Leistungsbeurteilungen werden verzerrt Trittbrettfahrerproblem

back  |  next 1 / 1