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General Management (Subject) / 7-9 (Lesson)
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- Risikobegriff 4 Risikosituation: zukünftiges Eintreten von Ereignissen nicht sicher bekannt Möglichkeit der negativen Zielverfehlung Traditionelles Risikomanagament: reines Risiko, Einzelrisiko Strategisches Risikomanagement: spekulatives Risiko, Gesamtrisiko
- Prozess des Risikomanagements 3,2,2,2 1. Erkennung - Identifikation der Risikosituationen - spezialisiertes, heterogenes Risikoteam - Instrumente: Experten, Dokumentenanalyse, Marktanalyse, Organisationsanalyse, Mitarbeiterbefragung 2. Risikoanalyse - Ursachenforschung (Ursache nicht unbedingt Auslöser) - Ursachen idR strukturell bedingt 3. Risikobewertung - Ermittlung der wirtschaftlichen Folgen/Schadensausmaß - Eintrittswahrscheinlichkeit/Schadenshäufigkeit 4. Maßnahmen - ursachenbezogene Schadensverhütung: Risikovermeidung, Risikoverminderung - wirkungsbezogene Schadensüberwindung: Abwälzung auf Dritte, Teilung/Streuung, Ausgleich, Kompensation, Versicherung, Tragung
- Organisation Risikomanagement 2x3 Integrationslösung: - hohe Sachkompetenz - Nähe zu konkreten Problemlagen - Betroffene = Entscheider Separationslösung: - einfachere Koordination - Nähe zum Topmanagement - wie Stabstelle
- Krisenmerkmale 4 Existenzbedrohung (bswp. Zahlungsunfähigkeit) hoher Entscheidungsdruck plötzlicher Situationswechsel unkalkulierbare Zukunftsentwicklung
- Ursachen von Unternehmenskrisen 2,3 Exogen: - Unternehmensumwelt: Konjunkturschwankungen, Hyperinflation, politische Verbote - Forschung: theoretisch fundierte Erklärungen für Zusammenhänge oft schwierig Endogen: - konstitutive Unternehmensmerkmale: Branche, Rechtsform, Alter, Führungspersonen - quantitative Krisenmerkmale: Eigenkapitalausstattung, Personalkosten, Bürokratie - qualitative Krisenmerkmale: fehlbesetzte Führungspersonen, Fehler im Produktprogramm, zu schnelles/langsames Wachstum
- Krisen + entsprechendes Krisenmanagement 2,2,4,3 1. Potentielle Unternehmenskrise - Krisensymptome vorhanden - antizipiatives KM: Vorwegnahme möglicher Krisenverläufe 2. Latente Unternehmenskrise - Krise verdeckt vorhanden, aber nicht als akut wahrgenommen - präventives KM: strategische und operative Maßnahmen 3. Akut beherrschbare Unternehmenskrise - Existenzbedrohung - Bewältigung anstatt Identifikation - Erhöhung des Zeit- und Entscheidungsdrucks - reaktives KM: - Autonomiestrategie (unabhängige Bewältigung, z.B. Personalreduktion, Konsolidierung, Änderung Produktpolitik) - Kooperationsstrategie (Beteiligung anderer UN, z.B. Fusion, JV, Allianz) 4. Akut nicht beherrschbare Unternehmenskrise - zuvor ergriffene KM-Maßnahmen schlagen fehl - Bewältigungspotenzial des UN genügt nicht - liquidatives KM: freiwillig (Verkauf, Auflösung), unfreiwillig (Konkurs), Insolvenz (langfristige Zahlungsunfähigkeit/Überschuldung)
- Wahrnehmung von Krisensituationen 1,3,1 Erlebter Krisendruck / Subjektive Wahrnehmung abhängig von: empfundene Verlusthöhe (Abweichung Ist und Sollwerte) Verlustwahrscheinlichkeit Zeitdruck -> Paradoxon von "noch nicht - nicht mehr"
- Merger 3 Verschmelzung, Vereinigung, Zusammenschluss, Fusion von UN mindestens ein UN verliert rechtliche Selbstständigkeit 2 Wege: Neubildung oder Aufnahme
- Acquisition 3 jede Form der Beteiligung eines UN an einem anderen asymmetrische Interaktionsbeziehung, aber nicht Verlust der rechtlichen Selbstständigkeit
- M&A - Managementprobleme 4,2,1,4 Bewertung Übernahmekandidat: - klassisch: objektiver Wert - funktionenorientiert: subjektiver Nutzwert für Kaufinteressenten - schwierige Abschätzung der Synergieeffekte - Vorsicht vor versteckten Nebenkosten Finanzierung: - Eigenfinanzierung: Gewinnthesaurierung, Verflüssigung von Aktiva, Kapitalerhöhung - Fremdfinanzierung: traditionell oder innovativ Organisation/Eingliederung: - Zeithorizont, Einflussgrößen, Planung Personalmanagement: - Beteiligung Arbeitnehmer - Personalbedarf - Entgeltsystem - Personalentwicklung
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- Instrumente des Qualitätsmanagements 4 Qualitätszirkel: AN-Gruppen, die Qualitätsprobleme, Ursachen und Lösungen erörtern Qualitätsaudit: interne oder externe Revision mit dem Ziel einer Qualitätszertifizierung, bspw. ISO Pareto-Analyse: Rangierung der Probleme nach Wichtigkeit, abgeleitet aus Fehlerart, Häufigkeit, Fehlerkosten Six Sigma-Programm: Komplex von Maßnahmen (strategisches Ziel, Anreize, Weiterbildung MA, Aufgabenzuweisung)
- Spannungsfeld Qualitätsmanagement 3 Qualität Kostensenkung Wettbewerbsfähigkeit des UN
- Spannungsverhältnis Ökologiemanagement 3 ökonomische Interessen ökologische Erfordernisse gesellschaftliche Grundwerte
- Verhältnis Ökonomie und Ökologie 2 herkömmlich: Umweltschutz als Aufwand ohne Ertrag modern: Umweltschutz als Erfolgsfaktor
- Risiken durch Vernachlässigung ökologischer Aspekte 4 Fehlentscheidungen wegen nicht antizipierter Ressourcenknappheit weniger Handlungsspielräume aufgrund staatlicher Auflagen, die nicht rechtzeitig erfüllt wurden Image- und Akzeptanzverluste Kosten für Umweltdelikte
- Chancen durch Berücksichtigung ökologischer Aspekte 4 Erschließung neuer Märkte durch Produkt- oder Prozessinnovationen neue Finanzierungsmöglichkeiten (Ethikfonds, Gemeinschaftsbank, Ethikbank) Signalwirkung bei Konsumenten Senkung von Ausfall- und Krankheitskosten
- Methoden des Ökologie-Managaments 3 Ökologieorientierte Informationssysteme (Umweltkennzahlen, Zustand UN) Öko-Bilanzierung (Wert eines Produktes / Ressourcenaufwand für Herstellung, Nutzung, Entsorgung Ökologieorientierte Audits (Zertifizierung Öko-Betrieb, Öko-Tex Standard 100)
- Unterscheidungsdimensionen M&A 4x2 verbunden:- horizontal: selbe Branche, gleiche Produktionsstufe- vertikal: aufeinanderfolgende Wertschöpfungsstufen nicht verbunden/konglomerat: keine leistungswirtschaftliche Verbindung Mehrheitsbeteiligung: Acquisiteur übernimmt mehr als 50% des Eigenkapitalanteiles des ZielUN Minderheitsbeteiligung Portfolioinvestition: Investion zum Zwecke der Kapitalanlage Direktinvestition: Kapitaleinsatz mit produktiver Absicht freundliche Übernahme: Management des ZielUN einverstanden feindliche Übernahme
- Übernahmeinstrumente M&A 4 greenmailing: extrem feindliche Übernahme; Aufkauf von Aktien, Androhung destruktive Übernahme, teurerer Rückkauf asset stripping: Aufkauf ertragsschwacher, aber substanzstarker UN -> Ausschlachten MBO Management-Buyout: Manager erwerben (Teile des) UNESOP: andere Belegschaftsmitglieder tender offer: öffentliche Übernahmeofferte, UN bietet ZielUN an, deren Aktien in bestimmtem Zeitraum zu kaufen, Preis über Börsennotierung
- Bedeutungszunahme M&A 4 Effizienztheorie: rationale Erwägungen -> finazielle, operative, führungsbezogene Synergien Monopoltheorie: Erreichen monopolartiger Marktmacht Raidertreorie: greenmailing, asset striping -> Wohlfahrtstransfer vom Ziel UN zum Acquisiteur Wellentheorie: zyklenartiger Bedeutungsauf- und -abschwung -> Modeeffekte
- M&A - Managementprobleme: Unternehmenskultur 4 Integration: Kompromiss Separation: Bewahren beider Kulturen, nur minimaler Austausch Assimilation: ZielUN gibt eigene auf, und passt sich Kultur des Akquisiteurs an Dekulturation: ZielUN verändert eigene Kultur ohne sich anzupassen
- M&A Abwehrstrategien - Zustimmung Hauptversammlung 4 Höchststimmrechte: Stimmrecht einzelner Aktionäre auf 5-10% begrenzt Staffelung der Amtszeiten des Aufsichtrates: feindliche Käufer können nicht sofort Leitungsorgan des ZielUN austauschen Kapitalerhöhung ohne Bezugsrecht: große Menge neuer Aktien wird bei befreundeten Investoren untergebracht Crown-Jewel-Strategie: besonders attraktive Vermögensbestandteile werden kurzfristig an befreundetes UN verkauft, verpfändet
- M&A Abwehrstrategien - im Ermessen des Top-Managements 4 Erwerb eigener Aktien Wechselseitige Beteiligungen: mit befreundeten UN Pac-Man-Abwehr: Erwerb von feindlichen Aktien White Knight: bei unvermeidlicher Übernahme wird besser gesonnener Käufer gesucht
- Risikodimensionen 4 Einzelrisiko: konkrete Entscheidungssituation (Produkteinführung) Gesamtrisiko: Summe und Interdependenzen der Einzelrisiken (Risikoausgleich) reines Risiko: Schaden wahrscheinlich, aber kein Gewinn spekulatives Risiko: Schadensgefahr, aber auch Gewinnaussicht