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General Management (Subject) / 4-6 (Lesson)
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- Strategieinhalt und Strategieprozess 3 Strategie: - Ergebnis/inhaltlich konkreter Ziel- und Handlungsplan ODER- Prozess der Erarbeitung u/o der Implementierung eines entsprechenden Planes Inhaltsforschung: normativ und präskriptiv Prozessforschung: deskriptiv
- Unternehmensstrategien 4,2,3 Diversifikationsstrategien nach Rumelt - fokussierte Diversifikation - verbundene Diversifikation - konglomerate Diversifikation -> heterogene Leistungen - Ziele: Risikostreuung, Lernprozesse, Synergieeffekte, Markmacht Kernkompetenzstrategien - Fokus auf schwer imitierbare, interne Ressourcen, Fähigkeiten - betreffen mehrere Geschäftsfelder, bzw. sind übertragbar Allianzstrategien - Ausbau langfristiger Verbindungen/Verträge und Netzwerke zum Ausgleich von Kompetenzdefiziten - Trend: zunehmende Clusterbildung - Probleme: Verlust der Eigenständigkeit und Know-How-Abfluss
- Geschäftsbereichsstrategien 3 Wettbewerbsstrategien:- Kostenführerschaft (Kostenvorsprung)- (Produkt-)Differenzierung- Nische (Konzentration auf Schwerpunkt)-> Strategiepfade, Pfadwechsel, multiple Strategien Markteintrittsgeschwindigkeitsstrategie Make-or-Buy-Strategie
- Instrumente der Strategieformulierung 5 Umweltanalyse: strategische Frühaufklärung, Szenario-Analyse Unternehmensanalyse: Benschmarking, Wertschöpfungskette Space-Analyse: Vergleich und Bestimmung der strategischen Grundhaltung SWOT/TOWS-Analyse Portfolio-Analysen: Produkt-Markt, Technologie, etc.
- Überwindunsansätze Strategieimplementierungs-Widerstände 2,4,2,1 Flexibilitätsansatz- breite Palette von Fähigkeiten, die wirksame Reaktionen ermöglicht- Flexibilitätsmentalität der Führungsspitze Krisenansatz- Führungskräfte, die Krisen frühzeitig zu erkennen vermögen1. Hochspielen -> Dringlichkeit2. Hinzuziehen Dritter (Berater, etc.)3. Testkrise in begrenztem Bereich, um Widerstände abzubauen Zwangsansatz- reine Machtausübung- schlägt häufig fehl Lern-Ansatz- Aufklärung, Einbeziehung, Loylität
- Projektorganisation 4 problemorentierte, temporär befristete Einheiten für komplexe, neuartige, risikobeladene Aufgaben Kooperation von Personen aus unterschiedlichen Abteilungen verschiedene Konstellationen - Stabs-PO: Stabsabteilung, die Projekte betreut- reine PO: aus Abteilung ins Projekt, Problem: Reintegrierung- Matrix PO: zwei Zugehörigkeiten, Problem: Prioritätskonflikt
- Teamorganisation 3 zeitlich stabiles Organisationsmodell Gruppenentscheidungen mehrere Formen: überlappende Gruppen, Kollegien-Modell
- Netzwerkorganisation 5 Hierarchiefreiheit Netzwerk-Beziehungsgeflecht aus relativ selbstständigen Einheiten locker organisiert, persönliche, horizontale Beziehungen Bildung von Arbeitsgruppen kann vorhandene Organisationsstruktur überlagern oder ersetzen
- Cluster-Organisation 6,1 Cluster: Personengruppe aus verschiedenen Abteilungen, die mit größtmöglicher Kundenorientierung autonom zusammenarbeiten- Entscheidungen werden am Punkt der Problementstehung getroffen- flache Struktur, kaum Hierarchie- Führung rotiert nach Aufgabenkompetenz- hohe, computerbasierte Teilung von Informationen- Übernahme von Verwaltungsfunktionen Modulare Organisation: Schnittstellen zwischen Clustern stärker spezifiziert
- Strategische Allianz: Merkmale 6 Bsp. smart GmbH: Daimler Benz, Siemens, Bosch, Dynamit Nobel Merkmale: baut auf Netzwerkbasis auf langfristige Beziehung zwischen selbstständigen UN, häufig Konkurrenz spezialisierte Arbeitsteilung Bedeutung von Brokern (Abstimmung) Koordination über Marktmechanismen (Preis) und Pläne Netzwerkweites Informationssystem
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- Strategische Allianz: smart GmbH 4,3 Verträge über gesamte Produktionslaufzeit Auslagerung von Aufgaben smart GmbH behält Gesamtplanung smart-teams leiten den Verbund -> flexible Ressourcen-> schlanke Koordination-> geringe Komplexität
- Virtuelles Unternehmen 6 temporäres Netzwerk von unabhängigen UN, die durch intensive Nutzung von IuK-Technologie ihre Geschäftsprozesse organisieren opportunistische Basis: Zusammenarbeit nur solange diese nützlich ist veränderliche Strukturen hohes Maß an Kreativität, Lernfähigkeit, Eigeninitiative zur Steuerung des strukturfreien Vebundes nötig personenorientierte Führung: Moderator, Katalysator, Netzverstärker intensiver Einsatz von IuK-Technologie
- Klassische versus moderne Auffassung von Managemententscheidungen 5,2 Klassisch: Ergebnis rationaler Entscheidungen - klares Ziel - eindeutige Verfahrensschritte - bekannte EInflussvariablen - bekannte Optionen und Konsequenzen - bekannter Nutzen und Verluste Modern: Hinterfragung und Kritik - Deskription anstatt Präskription - deskriptive Entscheidungsmodelle: Politisches Verständnis, Durchwursteln, Mülleimer-Modell, Rollen und Rollendilemmata der Manager
- Deskriptive Entscheidungsmodelle: Politisches Verständnis 5 Eigeninteresse: Manageropportunismus mikropolitisches Verhalten: Koalitionen schmieden, intrigieren, überreden rationale Entscheidungen eher Ausnahme Entscheidungen als Ergebnisse politischer Prozesse und komplexer politischer Spiele VW - Winterkorn & Piech
- Deskriptive Entscheidungsmodelle: Durchwursteln 4 wohlüberlegtes, strategisches Entscheidungsverhalten eher Ausnahme Lösen unmittelbarer, dringender Probleme Inkrementalismus:- Suche nach befriedigender Lösung- Ausgangspunkt: vertraute Ziele und Mittel- Strategie der kleinen Schritte- keine Gesamtsicht- statt endgültiger Problemlösung kleine Korrekturen schubartiges, aber vernunftgleitetes Entscheidungsverhalten -> logischer Inkrementalismus
- Deskriptive Entscheidungsmodelle: Mülleimer-.Modell 3,4,3 Organisierte Anarchie: - unklare Präferenzen, Probleme, Ziele - unvollkommene Technologien: rudimentäres Verständis von Strukturen, Prozessen Mittel&Zweck - wechselnde Beteiligung der Teilnehmer Ströme des Entscheidungsprozesses: Entscheidungsgelegenheiten: Einstellung, Kündigung, Aufgabenverteilung Probleme: wer definiert Probleme? Lösungen: wer schlägt Lösungen vor? auch ohne vorherige Probleme Teilnehmer: abhängig von Zeit und Aufmerksamkeit - Entscheidungen: Ergebnis eines zufälligen Zusammenflusses der Ströme- kein wohlstrukturierter Entscheidungsprozess, sondern anarchisches Handeln- Entscheidungsfindungsstile: Übersehen, Flucht, Lösen
- Deskriptive Entscheidungsmodelle: Rollen und Rollendilemmatas - Rolle 4 faktisches Handlungsmuster, verbunden mit einer Stelle und Erwartungen anderer role taking - role making: Rolle kann von Inhaber beeinflusst werden klassisches Rollenverständnis: Zielbilder, Planer, Organisator, Kontrolleur modernes Rollenverständnis: folkloristische Rollenmythen Mintzberg
- Deskriptive Entscheidungsmodelle: Rollen und Rollendilemmata - Mythen 4 1. reflektierend-systematischer Planer - Tätigkeit ist bestimmt durch Kürze, Vielfalt, Hast 2. Manager stützt sich auf aggregierte Information - vertrauen vielmehr verbaler persönlicher Kommunikation 3. Führung ist durch analystisch-professionelles Handelns gekennzeichnet - geprägt duch Beschreibungen, subjektive Urteile, Intuition 4. Manager sind von Routineaufgaben befreit, sie delegieren diese - widmen sich bevorzugt Routinetätigkeiten, die Geschäftigkeit zeigen
- Deskriptive Entscheidungsmodelle: Rollen und Rollendilemmatas - Mintzberg 3,4 1. Interpersonelle Rollen - Repräsentant, Führer, Verbindungsmann 2. Informationsbezogene Rollen - Monitor, Verteiler, Sprecher 3. Entscheidungsbezogene Rollen - Unternehmer, Störungsbeseitiger, Verhandler Größe des Unternehmens Typ der Organisation (öffentlich, privatwirtschaftlich) Hierarchieposition des Managers Verantwortungsbereich des Managers (Produktion, Verwaltung, Marketing)
- Deskriptive Entscheidungsmodelle: Rollen und Rollendilemmatas - Dilemmata 4 Konflikte zwischen Führungsrollen divergierende/widersprüchliche Erwartungen an die Führungskräfte keine eindeutige Lösung Sachlichkeit austrahlen, aber nicht als emotionaler Krüppel gelten (Distanz und Nähe)
- Strategische Allianz: Herausforderungen 4x4 Auswahl von Partnern, Vertrauen: 4 dimensionaler Fit1. strategisch: gemeinsames Interesse, Ziele2. strukturell: organisatorische Routinen, Entscheidungsfindungsstil3. kulturell: kompatible Werte, Managamentstile4. fundamental: Konvergenz der Visionen, balancierte Machtpositionen Kooperationsvertrag- (nicht) einklagbare Aspekte- Ziele- Aufgabenverteilung- Beendigungsbedingungen Ausgestaltung der Kooperationsbeziehung- Vertrauensaufbau- Vernetzung- Gewinnung des Insiderwissens- ausgewogenes Anreizsystem Pflege und Weiterentwicklung- Überwachung der Zielerreichung- Analyse des Fortschritts- Personalaustausch- Identifikation neuer Kooperationsprojekte