Corporate Development (Subject) / Personalmanagement (Lesson)

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• Gutes Personalmanagement (zentraler Hebel für Schaffung von Wert) • Recruiting: Höhere Qualität der Mitarbeiter • Personalentwicklung: Bessere Qualifikation der Mitarbeiter • Talent Management: Talentierte Mitarbeiter an wichtigen Positionen einsetzen • Anreizsysteme: Mitarbeiter zu höheren Leistungen motivieren 
• Beschreibung von Eigenschaften 1. Personalökonomie - Erworbenes Humankapital l  Kompetenzen, die erlernt werden können (Fertigkeiten und Kenntnisse) - Talent/Ability l Kompetenzen, die nur schwer erlernbar sind : Fähigkeiten 2. Personalpsychologie Kenntnisse (erlernbar) - Theorie Fertigkeiten (erlernbar) - Praxis Fähigkeiten (schwer erlernbar) Sonstige Merkmale  3. Praxis: offener Sammelbegriff der Kompetenzen
• Bestandteile von Kompetenzmodellen 1. Liste von Kompetenzen 2. Gliederung z.B.  - nach Funktionsbereichen - nach Unternehmensbereichen/Divisionen - für Führungskräfte und Mitarbeiter ohne Führungsverantwortung  2. Definitionen der Kompetenzen: Beschreibung jeder Kompetenz in einfachen Aussagesätzen  3. System von Ausprägungsgraden: Kompetenzen eines Mitarbeiters auf Skala von 1‐5 beurteilt  4. Genaue Beschreibung der Bedeutung eines Ausprägungsgrades 5. Verweis auf Instrumente zur Messung der Kompetenz - Interviewfragen, Testformen, ... 
• Vorbereitung der Personalauswahl 1. Bestimme generelle Anforderungen der Organisation → Kompetenzmodell  "Welche Eigenschaften muss eine Person haben, um in der betreffenden Organisation hohe Leistungsergebnisse zu erzielen? "2. Bestimme Anforderungen der Stelle "Welche Eigenschaften muss eine Person haben, um auf der zu besetzenden Stelle hohe Leistungsergebnisse zu erzielen?"  Bestimme Aufgaben der Tätigkeit → ergibt Stellenbeschreibung  Leite erforderliche Kompetenzen ab →  ergibt Anforderungsprofil  3. Nutze Anforderungsprofil, um Auswahlverfahren zu bestimmen (Interview, AC, ..) 4. Nutze Anforderungsprofil, um Verfahren zu gestalten (Fragen im Interview) 
• Die Validität von Auswahlmethoden Beispiele 0,54 Arbeitsproben 0,51 Allg. kognitive Fähigkeitstests 0,51 Strukturiertes Interview 0,48 Fachkenntnistest 0,38 Unstrukturiertes Interview 0,37 Assessment Center 
• Auswahlmethoden: Unstrukturiertes Interview Validität 0,38 Kein(e) vorgegebenes Format vorgegebene Menge an Fragen  systematische Prozedur, um Punkte für verschiedene Bereiche zu vergeben Unterschiedliche Fragen an verschiedene Bewerber  Endbewertung auf Basis des Gesamteindrucks 
• Auswahlmethoden: Strukturiertes Interview Validität: 0,51  Speziell entwickelte Fragen bezogen auf zu besetzende Stelle  Geringe bis keine Unterschiede in den Fragen Genaue Unterteilung in Bereiche, für die einzelne Noten/Punkte vergeben werden 
• Meta-Studie zur Struktur in Auswahlgesprächen l Arthur 1994 • Level 1: Nur Entbewertung, Keine formalen Beschränkungen • Level 2: Bewertung anhand festgelegter Kriterien, Einzelne Beschränkungen• Level 3: Genaue Bewertung, Festlegung einer Fragenliste aus der Interviewer auswählen konnten• Level 4: Identische Fragen an alle Bewerber  Validität steigt mit der Struktur, Ursachen: Bewerber werden vergleichbarer, Subjektivität reduziert 
• Meta-Analyse zum Vergleich der Interviewformen l Taylor und Small 2002 - Validität situativer Fragen: 0,45 - Validität verhaltensbeschreibender Fragen: 0,56  Anstieg noch höher, wenn Bewertung mit verankerten Antwortskalen, d.h.vorher definiert, was gute Antworten sind und mit Punktwert versehen Situative Fragen: • Frage über hypothetische Situation aus dem Arbeitskontext • Entwickelt auf der Basis kritischer Ereignisse (critical incidents) • Wie würde sich der Bewerber in der beschriebenen Situation verhalten?  Verhaltensbeschreibende Fragen:  • Frage über vergangene Ereignisse, die Bewerber selbst erlebt hat • Verhalten in Situation, in der zu prüfende Kompetenz wichtig ist  Psychologische Erklärung: Unterschiedliche Konstrukte gemessen Personalökonomische Erklärung: Strategische Antwort fällt leichter bei hypothetischer Situation Wahrheit leichter identifizierbar bei Frage nach echtem Erleben 
• Allgemeine kognitive Fähigkeitstests (Validität: 0,51) Standardisierte Tests über allgemeine Intelligenz/kognitive Fähigkeiten Menschen mit höheren kognitiven Fähigkeiten treffen bessere Entscheidungen Erwerben mehr Kenntnisse und Fertigkeiten  Erwerben schneller Kenntnisse und Fertigkeiten Besserer und schnellerer Aufbau von Humankapital Vorteile: Standardisierte Tests aus verschiedenen Quellen verfügbar  Relativ günstig in der Durchführung 
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• Assessment Center (Validität: 0,37) Kombination aus psychologischen Tests, Gruppenaufgaben, Rollenspielen, Präsentationen Vorteile: Validität von Assessment Centern steigt, wenn größere Zahl verschiedener Übungen eingesetzt wird Starke Korrelation der Ergebnisse mit Fähigkeitstests Seit Mitte der 50er Jahre genutzt  Mehrere Beobachter  Sowohl eingesetzt zur Beurteilung von Führungskräften wie auch zur Einstellung von Bewerbern Nachteile: Teure Durchführung  geringe Validität Beurteilung problematisch, da sehr unterschiedlich ausgestaltet 
• Arbeitsproben (Validität: 0,54) Praktische Simulation von Arbeitssituationen Beobachtung der Ergebnisse Unter Umständen teuer und aufwändig  Tendenziell nützlicher zur Einstellung von Mitarbeitern mit Berufserfahrung 
• Kriteriumsvalidität Korrelation zwischen den Ergebnissen eines Messinstruments aus dem Auswahlverfahren und einer anderen Variable, die als Kriterium für eine Eigenschaft der Arbeitnehmer dient (Leistungsmaß)
• Vorgehen zur Messung der Güte von Auswahlkriterien 1. Erhebe Bewertung in einem Auswahlverfahren Bewertung der Bewerber im Vorstellungsgespräch 0-100 2. Erhebe Kriterium für die Produktivität des Arbeitnehmers (Arbeitsleistung im Job) Vorgesetztenbeurteilung Messbare Produktivität des Mitarbeiters  3. Bestimme Korrelation zwischen den beiden.  Je höher die Korrelation, desto valider ist das Auswahlverfahren Erstelle eine EXCEL-Tabelle (Wert 1 und Wert 2) Funktion: Summe der Subtests SUMME(B3:D3) = GESAMT und KORREL(E3:E90;F3:F90) von Kenntnisprüfung in Ausbildung und Gesamt der Subtests Teilweise große Unterschiede in den Ergebnissen und Meta-Studien, die die Ergebnisse aus vielen Studien zusammenfassen (z.B. Gewichtung nach Anzahl der Beobachtungen, Korrektur für Messfehler etc.) 
• Kompetenzmodell Instrument zur Beschreibung, Bestimmung und Bewertung von Kompetenzen Bildet einheitliche Sprache, um im Unternehmen über gewünschte Eigenschaften von Mitarbeitern zu diskutieren  Wichtig, wenn zu geringe Validität als Vorlage in Personalauswahl • Welche Eigenschaften soll ein Mitarbeiter in dem betreffenden Unternehmen haben? • Wie werden diese Eigenschaften gemessen und beschrieben?
• Vorgehensweise bei der Ermittlung von Kompetenzmodellen 1. Benennung der verantworlichen Tems 2. Identifiziere Erfolgsfaktoren der Branche 3. Erfasse die Aufgaben der zu besetzenden Stelle → Stellenbeschreibung 4. Erfasse die notwendigen Kompetenzen → Anforderungsprofil 5. Definiere die Kompetenzen  6. Lege die Bewertungskriterien fest 7. Lege die Verhaltensindikatoren für jede Ausprägung eines Kompetenz fest 8. Stelle Interviewfragen auf, mit denen man die Kompetenz prüfen kann 
• Interpretation der Kriteriumsvalidität In welchem Ausmaß ist ein Ausahlverfahren in der Lage vorherzusehen, wie gut ein Bewerber später im Job sein wird? Der Rechentest ist am validesten, da er analytische Fähigkeiten misst, also wie schnell jemand HK aufbaut. 
• Personalauswahl Hebel für die Schaffung von Wert Frühzeitige Erkennung von Talenten und richtige Besetzung  Kann zentralen Wertbeitrag im Unternehmen leisten Je valider, desto besser Problem: Adverse Selektion 
• Beispiel Kompetenzmodell: Microsoft 50 Führungskräfte gefragt "what it took to succeed at microsoft" Identifitkation von 6 Erfolgsfaktoren / individual excellence 29 individuelle Kompetenzen / intellecutal horsepower jede Kompetenz in 4 Levels aufgeteilt / average -> high potential Karte mit Kompetenzen Karte mit Einteilung und Interviewfrage
• Kompetenz: "Intellectual Horsepower (Is bright, intellectually sharp, and learns quickly)" Erfolgsfaktor "Individual Excellence" Kompetenz: "Intellectual Horsepower - Is bright, intellectually sharp, and learns quickly Sample Interview Questions:"Tell me about your most intellectually challenging or difficult problem: Why was it difficult?How did you work through it? How did it turn out?", "What would you do to learn the business at Microsofft?" Level 1: Structures basic information accurately, with guidance learns quickly on the job, Picks up new skills and understands ideas when presented in a structured format  Level 2: Analyzes and organizes complex information from a specific content, learns new skills and ideas rapidly, Quickly adjusts his/her thinking to assimilate new information or ideas, Is able to apply and explain logic related to problems  Level 3:  Analyzes, explains, and draws logical conclusions based on complex data from multiple content areas, Rapidly learns and assimilates complex information involving unfamiliar situations and circumstances  Level 4: Rapidly identifies the significance of information and insightfully determines strategic action, Rapidly learns new concepts and ideas and integrates and assimilates highly complex information accross broad, multifunctional context areas 
• Situative oder Verhaltensbeschreibende Interviewfragen l Taylor und Small (2002): Meta-Analyse Validität situativer Fragen: 0,45  verhaltensbeschreibender Fragen: 0,56 Anstieg noch höher, wenn Bewertung mit verankerten Antwortskalen, d.h. vorher definiert, was gute Antworten sind und mit Punktwert versehen  Anstieg von 1,47 auf 0,63  Psychologische Erklärung: Unterschiedliche Konstrukte gemessen Personalökonomische Erklärung: Strategische Antwort fällt leichter bei hypothetischer Situation  Wahrheit leichter identifizierbar bei Frage nach echtem Erleben 

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