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Human Resources - Organizational Behavior (Subject) / Kapitel 5 - 5.1 - 5.1.1 - 5.1.2 - 5.1.3 Integration von Individuum und Organisat (Lesson)

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• 5 Integration von Individuum und Organisation Bedarf nach Integration Generelles Ziel:Menschen und soziale Prozesse in Organisationen so zu beeinflussen, dassindividuelle Motivationen, Ziele und Verhaltensweisen möglichst den Zielen derOrganisation dienen.Notwendige Schritte: Verständnis von individueller Motivation (Kap. 5.1) Inhaltstheorien der Motivation Prozesstheorien der Motivation Verständnis von sozialen Prozessen (Kap. 5.2) Theorien sozialer Prozesse in Organisationen Unternehmenskultur Umsetzung in der Führung / Leadership (Kap. 5.3) Ansätze direkter Führung Ansätze indirekter Führung
• 5.1 Motivationstheorien Im Human-Relations-Ansatz wurde die Frage relevant:Was motiviert Menschen und sorgt für Arbeitszufriedenheit?Zwei Ansätze von Motivationstheorien:Inhaltstheorien (Kap. 5.1.1) Alle Menschen werden in nahezu gleicher Form, von den gleichen Faktoren motiviert bzw. demotiviert.Beispiel: Bedürfnishierarchie nach MASLOW Zwei-Faktoren-Ansatz nach HERZBERG Prozesstheorien (Kap. 5.1.2) Bedürfnisse und Anreize sind individuell unterschiedlich, ähnlich sind aber die Prozesse der Motivation.Beispiel VIE-Modell nach VROOM Zirkulationsmodell nach PORTER / LAWLER
• 5.1.1 Inhaltstheorien Bedürfnishierarchie nach ABRAHAM MASLOW BedürfnishierarchieDefizitprinzip Menschen streben danach, ein Bedürfnisdefizit zu beseitigen. ein befriedigtes Bedürfnis kann keine Motivationskraft mehr entfalten Progressionsprinzip menschliches Verhalten wird durch das hierarchisch niedrigste, unbefriedigte Bedürfnis motiviert wenn dieses „gesättigt“ ist, kann Motivation nur durch die Aktivierung der nächsthöheren Bedürfnisebene erzielt werden Wachstumsbedürfnisse können nicht gesättigt werden
• 5.1.1 Inhaltstheorien Praxis: Bedürfnishierarchie am Beispiel Personalgewinnung Bedürfniskategorien: beispielhafte Argumente für Führungskräfte im Rahmen der MitarbeitergewinnungSelbstverwirkung• Möglichkeiten aufzeigen, eigene Ideen einbringen zu können• attraktive Entwicklungsmöglichkeiten im Unternehmen darstellen (z.B. zertifiziertePersonalentwicklungsprogramme, Karriereperspektiven)Wertschätzungsbedürfnisse• Aufzeigen einer hohen Mitarbeiterorientierung (z.B. Verhaltensleitlinien)• persönliche Wertschätzung gegenüber Beschäftigten darlegen (z.B. Berichtepersönlicher Erfahrungen, Kandidaten mit Mitarbeitern in Kontakt bringen)• Aufbau von Leistungsprämien darstellenSoziale Bedürfnisse• Darstellung einer vertrauensförderlichen Unternehmenskultur (z.B. konstruktiveFehlerkultur, offene Informationszugänge, Meetingräume → evtl. „Schnuppertag“)• Hinweise auf gutes Betriebsklima (z.B. Ergebnisse aus Mitarbeiterbefragungen)• Bedeutung einer angemessenen Work-Life Balance darstellen (z.B. existierendeHealth Care Management Programme vorstellen)Sicherheitsbedürfnisse• Darstellung, dass fixer Vergütungsanteils die (örtlichen) Lebenshaltungskosten decktbedürfnisse • Möglichkeiten zum Vermögensaufbau darstellen (z.B. Mitarbeiterbeteiligungen)• Darlegen der (relativen) Arbeitsplatzsicherheit (z.B. anhand Fluktuationsraten)physiologische Bedürfnisse• Pointieren, dass das Entgelt alle physiologische Grundbedürfnisse deckt• ausreichend Erholungs /Regenerationspausen während der Arbeitszeit aufzeigen
• 5.1.1 Inhaltstheorien Faktoren der Arbeits(un)zufriedenheit 1-Faktoren-Modell Wirken alle Faktoren der Arbeit göeich (z.B. Entgelt, Lob, Attraktivität der Aufgabe)? Bewegen sich Mitarbeiter in einem Kontinuum von zufrieden oder unzufrieden? (Arbeits-)Zufriedenheit ↔ (Arbeits-)Unzufriedenheit2-Faktoren-Modell Oder gibt es Faktoren, die unterschiedlich wirken? Ist es möglich, dass Menschen sowohl zufrieden als auch unzufrieden sein können? (Arbeits-)Zufriedenheit ↔ (Arbeits-)Nicht-Zufriedenheit(Arbeits-)Nicht-Unzufriedenheit ↔ (Arbeits-)Unzufriedenheit
• 5.1.1 Inhaltstheorien Zwei-Faktoren-Theorie nach FREDERICK HERZBERG (sogenannte) Pittsburgh-Studie empirische Erhebung im Jahr 1959 200 Buchhalter & Ingenieure über angenehme/unangenehme Arbeitssituationen Ursachen liegen überwiegend im Kontext von guten/schlechten Arbeitserlebnissen „Arbeitsfaktoren“ machen nicht nur „zufrieden“ oder „unzufrieden“ → 2-Dim Folgerung: Es gibt zwei Klassen von Faktoren:Motivatoren = Faktoren, die (Arbeits-)Zufriedenheit herstellen aber keine Unzufriedenheit erzeugen (höchstens Nicht-Zufriedenheit) Beispiele: Leistung und Erfolg, Anerkennung, Arbeitsinhalte Verantwortung, Aufstieg und Beförderung, Wachstum Hygienefaktoren = Faktoren, die (Arbeits-)Unzufriedenheit verhindern aber keine Zufriedenheit erzeugen (bestensfalls Nicht-Unzufriedenheit) Beispiele: Entlohnung, Führungsstil, Arbeitsbedingungen, zwischenmenschliche Beziehungen, Sicherheit der Arbeitsstelle, Einfluss auf das Privatleben
• 5.1.1 Inhaltstheorien Motivatoren und Hygienefaktoren (HERZBERG‘s empirische Befunde) (Grafik) Motivatoren (intrinsische Faktoren) führen zu Arbeitszufriedenheit fördern indirekt die Leistungsbereitschaft Hygienefaktoren (extrinsische Faktoren) führen im günstigsten Fall zur Nicht-Arbeitsunzufriedenheit können Leistungsbereitschaft nicht steigern Siehe Seite 11. Grafik
• 5.1.1 Inhaltstheorien PRAXIS: HERZBERG-Konzept als 2-Stufen-Modell (Graph) Siehe Seite 12. GraphSchritt 1 ,,Hygiene herstellen''Entgegenwirken der Unzufriedenheit(z B Entlohnung soziale Beziehungen, Führungsstil) Schritt 2 ,,Aktivierung von Motivatoren''nach „Herstellung der Hygiene“ Zufriedenheit generieren(z.B. Arbeitsinhalte, Anerkennung, Verantwortung)
• 5.1.1 Inhaltstheorien Ansätze von MASLOW und HERZBERG im Vergleich (Tabelle) Siehe Seite 13. Tabelle Maslow und Herzberg
• 5.1 Motivationstheorien Quiz (Richtige Auswahl noch nicht getroffen) Welche der folgenden Aussagen zu Motivationstheorien sind zutreffend? Inhaltstheorien der Motivation gehen davon aus, dass jeder Mensch in identischeroder zumindest vergleichbarer Form von bestimmten Anreizen bzw. Faktorenmotiviert wird. Herzbergs Zwei-Faktoren-Theorie ist eine Prozesstheorie der Motivation. Dass zwar die motivierenden Faktoren je nach Person unterschiedlich sein können,die im Rahmen der Motivation wirksamen Prozesse aber für alle Menschenvergleichbar sind, ist ein Kerngedanke der Prozesstheorien der Motivation. Maslow geht davon aus, dass zunächst physiologische Grundbedürfnisse befriedigtsein müssen, bevor höhere Bedürfnisse handlungsleitend werden. Nach Maslow ist ein Motivator ein Faktor, dessen Abwesenheit zu Unzufriedenheitführt.
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• 5.1.2 Prozesstheorien Prozesstheorien: Entwicklung Erste Ansätze Anfang 1960er Jahre→ VIE-Modell: Valenz-Instrumentalitäts-Erwartungs-Theorie (VROOM 1964) In der Folgezeit zunehmende Ausdifferenzierung Berücksichtigung weiterer Faktoren (Persönlichkeit, Arbeitsumfeld, Gerechtigkeitsaspekte, etc.) Berücksichtigung der Wirkung von Erfahrungen 1968 - 1973 Entwicklung eines Motivationsmodells von PORTER und LAWLERZentrale Variablen: - Anstrengung und Leistung, - Belohnung und Zufriedenheit auch aktuell gelten Prozesstheorien noch als „State of the Art“ der Motivationstheorien
• 5.1.2 Prozesstheorien VIE-Modell Grundlegende Überlegung Leistungsanstrengungen basieren auf Erwartungen des Akteurs Erwartungen beziehen sich auf den Nutzen, den die Akteure von einer Handlung erwarten. Nutzen tritt oft nur vermittelt auf, daher wird von Erwartungsketten ausgegangen:Valenz (Bewertung) in Aussicht gestellte BelohnungInstrumentalität der geforderten LeistungErwartung bezüglich Wahrscheinlichkeit, dass die geforderte Leistung erbracht werden kann Die einzelnen Faktoren sind multiplikativ verknüpft:Leistungsmotivation = Valenz x Instrumentalität x Erfolgserwartung Ist ein Faktor = „0“, ist die Leistungsmotivation =„0“. Leistungsmotivation kann sich auch ins Negative kehren.
• 5.1.2 Prozesstheorien Praxis: Instrumente und Maßnahmen im VIE-Modell (Ansammlungen von Beispiel) Siehe Seite 18. große Ansammlungen von Beispiele.
• 5.1.2 Prozesstheorien Arbeitszufriedenheit nach PORTER und LAWLER (Organigramm) Siehe Seite 19. Organigramm
• 5.1.3 Intrinsische Motivation Intrinsische und extrinsische Motivation Extrinsische Motivation Die Ausführung einer Tätigkeit ist nur  ein Mittel, um ein anderes Ziel zu erreichen.Beispiele: Man arbeitet nur wegen des Gehalts. Man strengt sich an, um die eigenen Karrierechance zu verbessern. Intrinsische Motivation Eine Tätigkeit wird um ihrer selbst willen ausgeführt. Die Tätigkeit selbst motiviert.Beispiel: Die Arbeit macht einer Person Spaß. Hobbys Extrinsische Anreize sind weniger effektiv als intrinsische Motivation(lt. HERZBERG: Hygienefaktoren machen nicht zufrieden, sondern max. nur nicht unzufrieden)→ Entlohnung bewirkt keine nachhaltige und nur eine kurzfristige positive Wirkung
• 5.1.3 Intrinsische Motivation Intrinsische Motivation und Entlohnung Monetäre Anreize können in bestimmten Situationen die intrinsische Motivationsogar reduzieren oder ganz zerstören („Crowding-Out-Effekt“): Mitarbeiter wird für Leistungen extrinsisch belohnt, die er aufgrund intrinsischer Motivation auch ohne extrinsische Anreize erbracht hätte Verletzung einer informellen Norm:o Leistungen wurde bisher durch Vertrauen und Wertschätzung belohnto plötzlich monetäre Anreize => Störung des angenommenen symmetrischen Verhältnisseso fällt die monetäre Belohnung weg, ist auch die Leistungsmotivation gestört/zerstört Entlohnung hat monetären Charakter und informativen Charaktero Leistungen werden wahrgenommen und anerkannto Prestigebedürfnisse, Kompetenz- und Selbstwertbestätigung Der Informationsaspekt vermeidet den „Crowding-Out-Effekt“.Als Anerkennung und Bestätigung verstanden (z.B. neben Bonus auch Auszeichnung zum „Mitarbeiter des Monat“), kann Entlohnung sogar die intrinsische Motivation erhöhen. Entscheidend dabei ist: Be- oder Entlohnung ist nur nach der subjektiven Wahrnehmungdes Mitarbeiters gerecht und angemessen. Es gibt keine objektive Entgelt-Gerechtigkeit – nur eine relative.
• 5.1.3 Intrinsische Motivation Instrumente zur Motivation Konsequenzen aus den motivationstheoretischen Überlegungen Ziele und Aufgaben Ziele definieren, die auch realistisch sind eindeutige Ziele formulieren Anpassung der Arbeitsinhalte an die Qualifikationen des Mitarbeiters Organisation Bereitstellung einer aufgaben-adäquaten Arbeitsorganisation eventuell Qualifikationsangebote bei neuen oder besonders schwierigen Arbeitsaufgaben beratende Unterstützung (Coaching) bei Bedarf Lösungsvorschläge und -wege zur Zielerreichung aufzeigen Arbeitsteams so zusammenstellen, dass neue oder noch gering qualifizierte Mitarbeiter nicht ohne qualifikatorische und mentale Unterstützung arbeiten Anreize i.d.R. ist Entlohnung ein Hygienefaktor Zusagen und Versprechungen unbedingt einhalten Erfolgserwartung mit dem Mitarbeiter besprechen Misserfolgserwartungen nicht auch noch durch negative Einschätzungen und Bewertungen unterstützen direkte, eindeutig zurechenbare Belohnung von Erfolg und Anstrengung gerechte Zuweisung von Erfolgen (respektive Misserfolgen) und Leistungen Aufzeigen des Zusammenhangs von Leistung und Belohnung Misserfolge gemeinsam mit Mitarbeiter analysieren und Ursachen feststellen
• 5.1.3 Intrinsische Motivation Anreizarten (Mindmap) Siehe Seite 24. Mindmap AnreizeMaterielle: (teilen sich in finanzielle und nicht finanzielle Anreize)Finanzielle Anreize: Festgehalt Variables Gehalt (Prämie, Bonus) Beteiligung Nicht-Finanzielle Anreize: Dienstwagen Dienstwohnungen Dienstreise Spesenkonto Konsumvorteile Hauspersonal Zinsvergünstigte Kredite Altersversorgung Arbeitsplatzsicherheit Immaterielle Anreize: Arbeitsinhalt (Aufgabe) Arbeitsplatz zu Hause Verantwortung Leistungserfolg Karriere (Beförderung) Beziehung zu Mitarbeitern Image der Unternehmung Titel Gehalt(Prämie,Bonus)SpesenkontoKonsumvorteileHauspersonalZinsvergünstigte ta be te
• 5.1 Motivationstheorien Quiz (Noch keine richtige Auswahl getroffen) Gemäß den Prozesstheorien der Motivation gelten folgende Aussagen zurMotivation von Mitarbeitern: Die Nichteinhaltung von Zusagen bezüglich Belohnungen hat keine Auswirkungenauf die Motivation. Personalentwicklung ist ein Instrument zur Steigerung der Motivation. Je schwerer bzw. unerfüllbarer einem Mitarbeiter eine Aufgabe erscheint, destogrößer ist seine Motivation, diese Herausforderung zu bewältigen - der Menschwächst schließlich an seinen Aufgaben. Der Mitarbeiter sollte nicht durch Lösungsvorschläge oder Unterstützung in seinerKreativität behindert werden. Um eine eventuell vorhandene intrinsische Motivation zu erhalten, ist es sinnvoll,die Höhe leistungsbezogener Bonuszahlungen nicht vor der Leistungserbringungfestzulegen.
• 5.1 Motivationstheorien Quiz Welche der folgenden Aussagen zur extrinsischen und intrinsischen Motivation sind richtig? Bei intrinsischer Motivation motiviert die Aufgabe selbst. Eine Prämienzahlung kann eine vorhandene intrinsische Motivation verringern odersogar zerstören. Eine Prämienzahlung kann eine vorhandene intrinsische Motivation fördern. Der sogenannte „Crowding-out“-Effekt beschreibt die Verdrängung einerextrinsischen Motivation durch eine intrinsische Motivation. Bei extrinsischer Motivation ist die zu bewältigende Aufgabe für den Arbeitnehmernur ein Mittel zur Erlangung des motivierenden Anreizes (z.B. einerPrämienzahlung).

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