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Human Resources - Staff (Subject) / Staff - 3. Personalveränderung (Lesson)

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• - Gestaltung des Arbeitsvertrags - Ergänzende rechtliche Aspekte der Personalbeschaffung Stellenanzeige kein Angebot i. S. v. §145 BGB, sondern die Aufforderung zur Abgabe eines Angebotes, geschlechtsneutral Abwerben grds. erlaubt, aber kein Verstoß gegen die „guten Sitten“ und UWG (Gesetz gegen unlauteren Wettbewerb) Unterlagen: pfleglich und vertraulich zu behandeln Fragebogen: Persönlichkeitsrechte, Datenlöschung erfolgloser Bewerber Vorstellungsgespräch: Persönlichkeitsrechte, Fragen nur in Bezug zur Stelle und zum Anforderungsprofil, für Gruppendiskussion ist Zustimmung erforderlich Psychologische Tests: Beschränkung auf anforderungs-spezifische Persönlichkeitsmerkmale, zustimmungspflichtig, Testaufklärung, Teilnahmeverweigerungsmöglichkeit Evtl. Beteiligungsrechte des Betriebsrates §§94,95,99 BetrVG
• - Gestaltung des Arbeitsvertrags - Personalveränderung Weichen Personalbestand und –bedarf voneinander ab, müssen Veränderungsmaßnahmen ergriffen werden: Operative Personalbeschaffung Suche nach Personal Selektion von Bewerbern Operative Personalentwicklung Auswahl personenund themenbezogener Entwicklungsschwerpunkte Spezifische Entwicklungsaktivitäten Operative Personalfreisetzung Konzentration auf eigentliche Freisetzungsmaßnahme mit ihren Implikationen
• - Gestaltung des Arbeitsvertrags - Halbwertzeit des Wissens als Kernargument für PE Darstellung Siehe Darstellung auf Seite 118
• - Gestaltung des Arbeitsvertrags - PE-Begriff Siehe Zitate Seite 119
• - Gestaltung des Arbeitsvertrags - Begriff und Aktionsradius Begriffsbestimmung:„Personalentwicklung dient der Vermittlung jener Qualifikationen und Kompetenzen, die zur optimalen Verrichtung der derzeitigen und zukünftigen Aufgaben erforderlich und beruflich, persönlich sowie sozial förderlich sind.“ (Bröckermann 2007, S. 420)Mögliche Bestandteile von Personalentwicklung Siehe Abbildung Seite 120
• - Gestaltung des Arbeitsvertrags - Generelle Ziele und Zielgruppen Generelles Ziel:Erhöhung des „Erreichungsgrades“ betrieblicher und persönlicher Ziele Zielgruppe:Mitarbeiter aller Hierarchieebenen, kein „Management Development“Im Gegensatz zur OE Ausrichtung auf den einzelnen Mitarbeiter Notwendige Voraussetzung:Zusammenarbeit aller Beteiligten bei der Bedarfsermittlung, Programmplanung/-durchführung und Kontrolle
• - Gestaltung des Arbeitsvertrags - Inhalte Primärer Inhalt: Qualifikationsverbesserungen+ Erhöhung des ‚Fit‘ zu gegenwärtigen und zukünftigen Stellenanforderungen+ Motivationssteigerung (Vgl. Org. Behavior: Bedeutung des „Könnens“ für das „Wollen“) Primäres Mittel: Aus- und Fortbildung Aber auch Qualifizierung durch+ Variation der Aufgabeninhalte (job enrichment, job enlargement)+ Versetzung (Karriereplanung, job rotation)
• - Gestaltung des Arbeitsvertrags - Kontextfaktoren Kontextfaktoren + Organisationsstruktur+ Produktionstechnologie+ Entwicklungsbedürfnisse der MA (Motivation, Einstellungen, Erwartungen)+ externe, gesellschaftliche Anforderungen und Prozesse Weitere Kontextfaktoren + Implizite Qualifikationsveränderungen+ Selbstqualifizierungsprozesse Die Organisation muss sich entsprechend weiterentwickeln, daher: Faktisch keine Trennung von Personal- und Organisationsentwicklung sinnvoll.
• - Gestaltung des Arbeitsvertrags - Übung Aufgabe:1. Welche Ziele lassen sich a) aus Sicht des Unternehmens undb) aus Sicht der Beschäftigten mit Hilfe der Maßnahmen der Personalentwicklung realisieren? 2. Welche Chancen und Risiken ergeben sich aus der Personalentwicklung für ein Unternehmen? Arbeitsform: Kleingruppe (max. 2-3 Personen)
• - Gestaltung des Arbeitsvertrags - Operative Aktivitäten der Personalentwicklung Oragnigramm Siehe Seite 125
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• - Gestaltung des Arbeitsvertrags - Kategorisierung von PE-Maßnahmen PE-Maßnahmen werden nach zwei Dimensionen unterschieden: Zeitpunkt bezogen auf die jeweilige berufliche Tätigkeit: vor Aufnahme derBerufstätigkeit, während oder am Ende Ausmaß der Integration in die Abläufe am Arbeitsplatz Maßnahmentypen: Into-the-job-Maßnahmen sollen inhaltlich auf einen Beruf vorbereiten bzw. zu einer neuen Tätigkeit hinführen. On-the-job und along-the-job-Maßnahmen erfolgen unmittelbar am Arbeitsplatz. Near-the-job und off-the-job-Maßnahmen umfassen alle arbeitsplatznahen Trainingsmethoden während und außerhalb der Arbeitszeit, die nicht örtlich an einen konkreten Arbeitsplatz gebunden sind. Out-off-the-job zielt auf die Vorbereitung zum Ausstieg aus dem Berufsleben.
• - Gestaltung des Arbeitsvertrags - Drei Klassische Varianten des Training-on-the-job JOB ENRICHMENTvertikale Ausweitung der Arbeitsinhalte; Höherqualifizierung durch Übernahme neuer VerantwortungJOB ENLARGEMENTfügt qualitativ gleichwertige Aufgaben hinzu, wodurch sich Mitarbeiter sukzessive spezifische Kernkompetenzen in bestimmten Bereichen aufbauen könnenJOB ROTATIONsystematischer Arbeitsplatzaustausch, um Lernprozesse zu ermöglichen; Vermittlung zusätzlicher Qualifikationen
• - Gestaltung des Arbeitsvertrags - Objekte der Personalentwicklung: Kompetenzen Darstellung Soziale Kompetenz Fähigkeiten, in Gruppen unterschiedlicher Sozialstruktur (Alter, Herkunft, Hierarchie) effektiv zu agieren, sach- und personen- bezogene Konflikte zu lösen Wirksam kommunizieren und zusammenarbeiten Effizienter Umgang mit Konflikten Methoden Kompetenz Lösungen für anstehende Probleme eigenständig finden durch strukturierendes, kontextuelles, kreatives, logisches & analytisches Denken Informationen beschaffen und verwenden Fachliche Kompetenz Fachliche Fähigkeiten u. Fertigkeiten Breiten- u Tiefenwissen für die fachliche Bewältigung der Arbeitsaufgaben Fachliche Kenntnisse für berufliche Aufgaben Alle Kompetenzen Zusammen ergeben im Zentrum die Handlungskompetenz
• - Gestaltung des Arbeitsvertrags - Qualifikationselemente Bei jeder Qualifikation werden drei Formen von Kompetenzen angesprochen und gefördert:Sensomotorische Fertigkeiten und Fähigkeiten zur Koordination zwischen Sinnesorganen und Motorik Kognitive Verstehen von Zusammenhängen und Regeln, analytisches und systematisches Denken und Bewerten Affektiv-motivationale Motive, Einstellungen, Werte
• - Gestaltung des Arbeitsvertrags - Extrafunktionale Qualifikationen „Traditionelle“ Personalentwicklung zielt auf die Qualifikation für einen bestimmten Arbeitsplatz Zunehmende Bedeutung erlangen übergreifende, extrafunktionale Qualifikationen Diese Qualifikationen sollen+ die vielseitige Einsetzbarkeit des Arbeitnehmers fördern+ kurzfristige innerbetriebliche Mobilität ermöglichen+ die Fähigkeit zum eigenständigen Erwerb und zur Definition funktionaler Qualifikationen erhöhen Damit verschwimmen die Grenzen zwischen Fort- und Weiterbildung Ein Beispiel für extrafunktionale Qualifikationen: Das Konzept der Schlüsselqualifikationen nach Mertens
• - Gestaltung des Arbeitsvertrags - 4 Schlüsselqualifikationen nach Mertens BasisqualifikationenQualifikationen höherer Ordnung, vertikaler Transfer, Lernfähigkeit, analytisches Denken HorizontalqualifikationenHorizontaler Transfer, „Informiertheit über Informationen“:1. Wissen über das Wesen von Informationen2. Gewinnung von Informationen3. Verstehen von Informationen4. Verarbeiten von InformationenBreitenelementePraktische Arbeitsplatzanforderungen, relevant für breiteVintage-Faktoren„Generation zur Generation“, Schulungsweiterentwicklung
• - Gestaltung des Arbeitsvertrags - Bestimmung des Qualifizierungsbedarf Basis: Qualitative Personalplanung Personalbedarfsanalyse ergibt aktuellen und künftigen Qualifikationsbedarf Personalbestandsanalyse ergibt aktuellen und künftigen Qualifikationsstand der Mitarbeiter Soll - Ist - Vergleich ergibt den Qualifizierungsbedarf+ Bestimmung der Lernziele+ Bestimmung der Lerninhalte
• - Gestaltung des Arbeitsvertrags - PE-Controlling Prinzip der Wirtschaftlichkeit auch bei PE anwenden! Aspekte+ Kosten der Maßnahmen+ Erfolg der Maßnahmen+ Rentabilität der Maßnahmen (Verhältnis Erfolg/Aufwand) Erfolgs- und Rentabilitätsbestimmung oft problematisch wegen+ unklarer, nicht operativer Erfolgsmaßstäbe+ problematischer Messbarkeit des Erfolgs+ nicht eindeutiger Zurechenbarkeit von Veränderungen zu einzelnen Maßnahmen Minimale Anforderung: Regelmäßige Angemessenheitsprüfung
• - Gestaltung des Arbeitsvertrags - Personalentwicklung im weiteren und weitesten Sinne Personalentwicklung umfasst alle Maßnahmen zur Erhaltung und Verbesserung der Qualifikation von MA, lässt sich dabei aber unterschiedlich weit fassen:Personalbildung Basisaufgabe PE- Ausbildung- Fortbildung- UmschulungPE im engeren SinnePersonalförderungZusatzaufgabe PEMaßnahmen, wie z.B.- Zielgespräch- Coaching- Mentoring- Trainneeprogramme- LaufbahnförderungPE im weiteren Sinne OrganisationsentwicklungGestaltung organisatorischen WandelsVeränderungen in der formalen undinformellen Struktur der Organisation:- Reorganisation von Prozessen- Veränderung der Aufbauorganisation- kultureller WandelJeweils bezogen auf die gesamteOrganisation oder einzelne BereichePE im weitesten Sinne
• - Gestaltung des Arbeitsvertrags - Kosten und Nutzen von PE Kosten- Personal-, Arbeits- und Zeitaufwand führen zu nicht unerheblichen Kosten- Nutzen ist oft nicht eindeutig messbarNutzen+ Zukünftiger Qualifikationsbedarf wird rechtzeitig erkannt+ Frühzeitige Einleitung von Qualifizierungsmaßnahmen möglich+ Engpassvermeidung aufgrund mangelnder Qualifikation+ Bessere Bedarfsabstimmung des Qualifizierungsangebots+ Qualifikationsziele ermöglichen Maßnahmen-Controlling+ Erkennung bestehender Qualifikationsdefizite+ Steigerung der Produktivität möglich
• - Gestaltung des Arbeitsvertrags - Rechtliche Aspekte der Personalentwicklung Mitbestimmungsrechte des Betriebsrats (§§ 96-98 BetrVG) AG muss Betriebsrat rechtzeitig und umfassend unterrichten Betriebsrat kann die Ermittlung des Bildungsbedarfs verlangen Vorschlags und Beratungsrecht des Betriebsrats bei der ...+ Initiierung von Bildungsmaßnahmen+ Errichtung/Ausstattung betrieblicher Bildungseinrichtungen+ Einführung/Teilnahme an außerbetrieblichen Maßnahmen Mitbestimmungsrechte bei betrieblicher Berufsbildung+ BR kann der Bestellung von Ausbildern widersprechen+ BR kann die Durchführung von Bildungsmaßnahmen verlangen, wenn sich die Aufgaben der Mitarbeiter ändern+ BR kann Vorschläge für die Teilnahme an Maßnahmen machen
• - Gestaltung des Arbeitsvertrags - Personalveränderung Weichen Personalbestand und –bedarf voneinander ab, müssen Veränderungsmaßnahmen ergriffen werden: Operative Personalbeschaffung Suche nach Personal Selektion von Bewerbern Operative Personalentwicklung Auswahl personenund themenbezogener Entwicklungsschwerpunkte Spezifische Entwicklungsaktivitäten Operative Personalfreisetzung Konzentration auf eigentliche Freisetzungsmaßnahme mit ihren Implikationen
• - Gestaltung des Arbeitsvertrags - Personalfreisetzung - Überblick Genereller Anlass: Vorhandene personelle Kapazitäten sind (langfristig) größer als der PersonalbedarfPotenziell Betroffene:+ festangestellte Mitarbeiter und Auszubildende+ Praktikanten und freie Mitarbeiter+ LeiharbeitnehmerFormen der Anpassung:+ quantitative Anpassung: Verminderung der Menge der Kapazitäten+ qualitative Anpassung: Veränderung der Qualifikation+ zeitliche Anpassung: Kapazitätsmenge zeitlich begrenzt verringern+ örtliche Anpassung: Kapazitäten an andere Betriebsstätten verlagern Wegen potenziellen Interessenskonflikten ausdifferenzierte Regulierung im Arbeitsrecht
• - Gestaltung des Arbeitsvertrags - Übung Aufgabe:Diskutieren Sie die möglichen Ursachen der Personalfreisetzung.Unterscheiden Sie dabei zwischen weitgehendvorhersehbaren und weitgehend unvorhersehbaren Ursachender Freisetzung. Arbeitsform: Kleingruppe (max. 2-3 Personen)
• - Gestaltung des Arbeitsvertrags - Formen der Personalfreisetzung Darstellung Siehe Seite 140
• - Gestaltung des Arbeitsvertrags - Freisetzung intern und extern Freisetzungen können intern oder extern erfolgenPersonalfreisetzung ist also nicht identisch mit KündigungInterne Personalfreisetzung = Anpassung OHNE Personalabbau↔Externe Personalfreisetzung = Anpassung MIT Personalabbau
• - Gestaltung des Arbeitsvertrags - Personalfreisetzung - Ziele und Objekte Generelles Ziel: Reduzierung einer Personalüberdeckung (= negativerNettopersonalbedarf) Jeweils zu bestimmen:+ wie viele Mitarbeiter (quantitativer Aspekt)+ welcher Qualifikation (qualitativer Aspekt)+ werden wann (zeitlicher Aspekt)+ in welchen Betriebsteilen (örtlicher Aspekt)voraussichtlich nicht mehr benötigt werden Objekte: Alle Personen, die Leistungen im Rahmen von Arbeits- oderarbeitsähnlichen Verträgen anbieten:+ Mitarbeiter (inkl. Auszubildende)+ Praktikanten, freie Mitarbeiter+ Leiharbeitnehmer
• - Gestaltung des Arbeitsvertrags - Maßnahmen zur Personalfreisetzung Organigramm Siehe Seite 143. (Oragingramm)
• - Gestaltung des Arbeitsvertrags - Personalfreisetzung - Handlungsalternativen Freisetzungsvermeidung+ Reduktion/Einfrieren von Vergütung oder Sozialleistungen+ Aufbau von internen Flexibilitätspotenzialen+ Nutzung von Kurzarbeit Interne Freisetzung+ Versetzung+ Umschulung/Personalentwicklung Externe Freisetzung: Abgabe an Arbeitsmarkt Zu berücksichtigende Auswirkungen+ für das Unternehmen: positiv (Kosten) und negativ (Betriebsklima, Image)+ für die freigesetzten Mitarbeiter+ für die verbleibenden Mitarbeiter
• - Gestaltung des Arbeitsvertrags - Psychische Prozesse einer Person im Umgang mit Freisetzung Graph siehe Seite 145
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• - Gestaltung des Arbeitsvertrags - Beurteilungskriterien für die Handlungsalternativen Lösen die Alternativen das Freisetzungsproblem?+ Quantitativ+ Qualitativ+ Zeitlich Wie sind die allgemeinen rechtlichen Folgen/Voraussetzungen? Welche Zustimmungserfordernisse existieren? Welche ökonomische Wirkungen sind zu erwarten?+ Kosten der Freisetzung+ Unternehmensimage / employer branding+ Produktivität / Motivation Was wären die gesellschaftliche Auswirkungen? Was wären die Folgen für die betroffenen Mitarbeiter? Was wären die Folgen für die nicht freigesetzten MA?
• - Gestaltung des Arbeitsvertrags - Freisetzungsvermeidung „Ökonomische Freisetzung“ notwendig? Kostenreduzierende Wirkung von Personalfreisetzungen vor allem mittel- bis langfristig umstritten Zunächst möglich:+ Reduktion freiwilliger (Sozial-)Leistungen+ Einfrieren oder Kürzung von Vergütungsbestandteilen Aufbau von Flexibilitätspotentialen:+ Förderung von Schlüsselqualifikationen+ Flexible Lebensarbeitszeitmodelle+ Flexible Vergütungssysteme+ Aufbau einer Stamm- und Randbelegschaft Neben ökonomischen Aspekten auch ethische Fragen beachten:Sind Arbeitnehmer nur eine beliebige Ressource und ein Kostenfaktor?
• - Gestaltung des Arbeitsvertrags - Rechtliche Aspekte der Personalfreisetzung Rechte des Betriebsrats nach BetrVG+ Anhörungsrecht bei jeder Kündigung (§ 102 BetrVG)+ Allgemeines Informationsrecht bezüglich der Personalplanung, also auchzu Freisetzungen (§ 92 BetrVG)+ Erzwingbarer Sozialplan bei Massenentlassungen (§§ 102; 102a BetrVG) Rechte nach dem Kündigungsschutzgesetz (KSchG)+ Verbot sozial ungerechtfertigter Kündigungen (§ 1 KSchG)+ Anrecht auf Abfindung bei betriebsbedingter Kündigung (§ 1a KSchG)+ Anzeige- und Zustimmungspflicht der Agentur für Arbeit beiMassenentlassungen (§§ 17; 18 KSchG) Ab welcher Zahl eine Massenentlassung vorliegt, hängt von der Betriebsgröße ab (§ 17 KSchG
• - Gestaltung des Arbeitsvertrags - Personalleasing Personalleasing ist ein Leiharbeitsverhältnis und wird durch das Arbeitnehmerüberlassungsgesetz geregeltSiehe Abbildung Seite 149
• - Gestaltung des Arbeitsvertrags - Personalfreisetzung Definition Personalfreisetzung umfasst sämtliche Maßnahmen, mit denen personelleÜberdeckung in quantitativer, qualitativer, zeitlicher und örtlicher Hinsichtabgebaut werden.
• - Gestaltung des Arbeitsvertrags - - Kündigung - PersonalfreisetzungKündigungOrdentliche KündigungAußerordentliche KündigungMassenentlassungÄnderungskündigung
• - Gestaltung des Arbeitsvertrags - - Kündigung- Definition Kündigung = einseitige, empfangsbedürftige Willenserklärung Jeder Vertragspartner kann die Kündigung aussprechen Die Kündigung muss dem anderen Vertragspartner zugegangen sein, damit sie rechtswirksam ist Die Kündigung muss gem. §623 BGB schriftlich erfolgen Die Kündigung ist empfangsbedürftig Verbotswidrige Kündigungen sind rechtsunwirksam (z. B. bei rassistischen oder politischen Gründen) Die Mitbestimmung des Betriebsrates bei Kündigungen durch den Arbeitgeber muss berücksichtigt werden
• - Gestaltung des Arbeitsvertrags - - Kündigung - Ordentliche Kündigung Unbefristete Arbeitsverträge werden i. d. R. via ordentlicher Kündigung beendetKündigungsbedingungen Ergeben sich aus Kündigungsfristen und Kündigungsterminen: gem. §622 BGB 4Wochen zum 15. oder Ende des Monats Für Arbeitnehmer, die länger als 2 Jahre im UN beschäftigt waren, gelten längereKündigungsfristen. Während der Probezeit besteht eine Kündigungsfrist von 2 Wochen. Grundsatz der Verhältnismäßigkeit Abmahnung zum Verweis auf Fehlverhalten (z.B. Arbeitsverweigerung, Unfreundlichkeit gegenüber Kunden, ungenügende Leistung, Nichteinhaltung ‚ zugewiesener Aufgaben) Kündigungsvoraussetzung Kündigungsgründe Personenbedingt Verhaltensbedingt Betriebsbedingt Mitbestimmungsrecht Gem. § 102 Abs. 1 BetrVG muss vor jeder Kündigung der Betriebsrat angehörtwerden. Hat der Betriebsrat ordentliche Gründe, kann er der Kündigung innerhalbeiner Woche widersprechen. Kündigt der Arbeitgeber dennoch wirksam, ist derArbeitnehmer bis zur gerichtlichen Entscheidung weiter zu beschäftigen.
• - Gestaltung des Arbeitsvertrags - - Kündigung - Außerordentliche Kündigung Eine außerordentliche Kündigung ist eine fristlose Kündigung auf Basis eines wichtigen GrundesMögliche Gründe: Betrügerische Angaben, gefälschte Papiere Vorspiegelung eines durchlaufenen Ausbildungsgangs Beharrliche Arbeitsverweigerung trotz Abmahnung Grobe Beleidigung Diebstahl Unehrlichkeiten in Vertrauensstellungen Untreue bei der Arbeit Tätlichkeiten
• - Gestaltung des Arbeitsvertrags - - Kündigung - Änderungskündigung „Echte“ Kündigung verbunden mit Arbeitsangebot (§ 2 KSchG) :+ Einzelne Arbeitsbedingungen, die im Arbeitsvertrag festgelegt wurden,werden gekündigt+ Gleichzeitig Angebot, das Arbeitsverhältnis zu veränderten Bedingungenfortzusetzen Arbeitnehmer muss Annahme der Kündigung erklären, sonst ist der gesamteArbeitsvertrag gekündigt+ Annahme unter Vorbehalt - spätestens nach 3 Wochen, - Änderungsschutzklage möglich+ Annahme ohne Vorbehalt - längere Überlegensfristen möglich, - keine Änderungsschutzklage möglich Beteiligungsrechte des Betriebsrats

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