78
M&G (Subject) / Orga (Lesson)
Advertisement
- Systemoffenheit leer
- Organisationsgrad Ausmaß der einheitlichen, dauerhaften und formalisierten Regelung des Verhaltens. 1) Das mechanistische System Ausbildungsspezialisierung starre Arbeitsteilung zentralisierte Amts-Autorität vertikale Orientierung (Dienstweg) hohe Formalisierung 2) Das spielraumgebende System Schwerpunktspezialisierung überlappende Arbeitsteilung delegierte Autorität Projekt- und Matrix-Orientierung Formalisierung mit Begründungsfreiheit 3) Das organische System Begabungsspezialisierung spontane Arbeitsteilung Dominanz der Fachautorität problemspezifische Orientierung bewusste Abhebung der Formalisierung
- Informationsstil Formalisierung von Informationsweisen nach Inhalten und Wegen 1) Fixierter Informationsstil Formularzwang (geschlossene Fragen) feste Begrenzung des Kreises der Informationsempfänger (Verteiler) feste Informationsreihenfolge vertikaler Informationsweg Regelung der Rückinformation (Vollzugsmeldung) 2) Gebundener Informationsstil Check-Listen (Offene Fragen) wechselnde Kreise von Informationsempfängern (problemspezifisch) sachlich gebotene Informationsreihenfolge insidergerichtete Informationsverteilung adressierte Rückinformation bei gleichzeitiger Information aller Betroffenen 3) Irregulärer Informationsstil nicht formalisierte Information spontan gewählte und zugängliche Informationspartner frei wählbare Informationsreihenfolge Informationsverteilung nach erwartetem Beitrag
- Konfliktbewusstsein Umgang mit Konflikten 1) Konfliktnegierung Konflikte werden als störend und destruktiv empfunden werden möglichst unterdrückt oder verniedlicht werden durch klare Prioritäten verhindert oder entschieden "Harmonieappelle" sollen Konflikte verhindern 2) Konfliktregulierung Konflikte werden als unvermeidbar und naturgegeben hingenommen werden bewusst gemacht und kategorisiert traditionelle Methoden der Konfliktaustragung (Einigungsstelle, Hierarchie, Schiedsrichter, side payments) Organisatorische Regelungen sollen Konfliktaustragung versachlichen 3) Konfliktnutzung Konflikte werden als Herausforderung zur Kreativität begriffen werden bewusst stimuliert werden von Fall zu Fall bestimmt Machtgleichgewichte sollen konstruktiven, kreativen Dialog der Konfliktpartner erzwingen
- Prämien- und Sanktionssysteme Varianten der Motivation 1) "Beamtenhafte" Prämierung Handeln nach Vorschrift wird belohnt, Handeln gegen die Vorschrift bestraft Prämien sind einklagbar, Sanktionen sind nachweispflichtig Asymmetrische Prämierung: keine Prämie für Sonderleistung, Sanktionen bei Minderleistung 2) "Managerhafte" Prämierung Erfolgreiches Handeln außerhalb der Vorschrift wird belohnt, erfolgloses bestraft Prämien und Sanktionen sind bekannt und werden erwartet oder hingenommen Symmetrische Prämierung: Bonus und Malus sind äquivalent 3) "Unternehmerische" Prämierung Handeln außerhalb der Vorschrift wird gefördert, wenn dafür eine gute Begründung gegeben wird Prämien und Sanktionen werden in subjektiver Einschätzung von Erfolg und Misserfolg vereinbart Prämien und Sanktionen hängen von strategischer Einschätzung der Leistung ab
- Dimensionen der Kulturstärke 1) Prägnanz- Klarheit- Konsistenz- Umfang 2) Verbreitungsgrad- Ausmaß der Verbreitung- Homogenität 3) Verankerungstiefe- Verinnerlichung- Internalisierung vs. Kalkulation
- Vorteile Organisationskultur geringerer formaler Regelungsbedarf schnellere Entscheidungsfindung / -umsetzung geringerer Kontrollaufwand Motivation und Teamgeist hohes Zielbewusstsein / -transparenz Entlastung von Einzelvorgaben
- Nachteile Organisationskultur Tendenz zur Abschließung Mangel an Flexibilität Emotionale Barrieren Kollektive Vermeidungshaltung
- Programm generelle und allgemeinverbindliche Handlungsvorschrift eine Menge von Aktivitäten, die inhaltlich bestimmt und verknüpft sind und die in einer bestimmten Reihenfolge ablaufen enthält ein Klassifikationsschema zur Zuordnung realer Probleme zu einem Lösungsverfahren enthält die dezidierte Angabe dieses Lösungsverfahrens weist einen bestimmten Formalisierungs- und Flexibilisierungsgrad auf
- Koordination durch Programme empfiehlt sich in statischen Umwelten empfiehlt sich insbesondere bei sequenziellen oder rezibroken Interdependenzen sorgt für Gerechtigkeit durch eine Gleichbehandlung im Zeitablauf mindert individuelle Schwächen des Problemlösungsverhaltens
- Advertisement
- Teufelskreis der Bürokratie nach Crozier Umweltänderung ⇒ Programm schlägt fehl ⇒Kritik an Organisationsmitglied ⇒ stärkere Kontrolle ⇒genauere Anwendung des Programms ⇒ Programm schlägt fehl
- Personalführung Personalführung ist der kommunikative Prozess der Einflussnahme auf die Mitarbeiter zum Zweck der zielentsprechenden Leistungserstellung. Aufgaben: Die Mitarbeiter müssen zum Handeln auf ein gemeinsames Ziel hin aktiviert und motiviert werden. Den Mitarbeitern müssen Arbeitsbedingungen geschaffen werden, die von Ihnen als motiviertend empfunden werden
- Führungsmodell: 7-S Konzept Hard factors: structure: Aufbauorga., Kometenzordnung systems: Ablauforga., Planung und Kontrolle strategy: UN-Strategie, Marktverhalten Soft factors: style: Führungsstil staff: Abauf und Pflege HR skills: Entwicklung der Fähigkeiten der Mitarbeiter shared values: UN-Kultur, gemeinsam getragene Werte
- Führungstheorien: Eigenschaftstheorie nach Stogdill Folgende Eigenschaften kennzeichnen Menschen als Führungspersönlichkeit: 1. Befähigung: Intelligenz, sprachl. Gewandtheit 2. Leistung: Arbeitsleistung, Wissen, sportliche Leistung 3. Verantwortlichkeit: Zuverlässigkeit, Intiative, Ausdauer, Selbstvertrauen 4. Teilnahme: Einsatzwille, Kontaktfähigkeit, Anpassungsfähigkeit 5. Status: soziale und wirtschaftliche Lage
- Führungstheorien: Verhaltenstheorie (Anreiz-Beitragstheorie) Aufgabenträger:MA als passives InstrumentBefehlsempfänger--> Bürokratischer Führungsstil--> kein Entscheidungs- und Handlungsspielraum Bedürfnisträger:MA besitzt eigene Werte und Ziele; muss ständig motiviert werden, da er sonst zum Aufgabenträger wird--> bürokr. Führungsstil mit Information und Beratung--> Überzeugung statt Kontrolle Entscheidungsträger:MA ist aus eigenem Antrieb heraus aktiv und initiativ; gilt nur für vergleichsw. wenige MA--> eigenverantwortlicher Führungsstil--> Freiräume--> Einräumen großer Handlungs- und Entscheidungsspielräume
- Führungstheorien: Situationstheorie nach Fiedler 3 Merkmale: Positionsmacht des Führers (stark, schwach) Führer-Mitarbeiter-Beziehungen (gut, rel. schlecht) Aufgabenstruktur (strukturiert, unstrukturiert)
- Macht Macht ist die Möglichkeit und Fähigkeit des A, auf das Verhalten des B auch gegen dessen Willen Einfluss zu nehmen.
- Autorität Autorität ist die freiwillige Unterordnung des B, unter die verhaltensbeeinflussenden Maßnahmen des über Macht verfügenden A.
- Machtgrundlagen 1. Macht durch Belohnung Vorgesetzter ist in der Lage Belohnung für MA zu gewähren Stärke der Macht ist abhängig davon wie realistisch die Belohnung ist 2. Macht durch Bestrafung Vorgesetzter kann unangenehme Situation für MA erzeugen Stärke der Macht ist abhängig davon wie realistisch Bestrafung ist 3. Macht durch Identifikation Vorgesetzter dient MA als Identifikationsperson Stärke der Macht ist abhängig von der Attraktivität der Führungskraft 4. Macht durch Legitimation Vorgestzter kann aufgrund der Akzeptanz bestimmter Regeln und Werte durch MA Macht ausüben Stärke der Macht ist abhängig davon wie stark Regeln und Werte akzeptiert werden 5. Macht durch Sachkenntnis Vorgesetztem wird Wissensvorsprung im Hinblick auf die vom MA auszuführenden Aufgaben eingeräumt Stärke der Macht ist abhängig davon wie groß Unterschied empfungen wird
- Grundlagen der Autorirät 1. Personale und charismatische Autorität Anerkennung persnlicher Eigenschaften einer Person z.B. Erfahrungen, soziale Kompetenz 2. Funktionale oder Fachautorität Anerkennung der Führungsqualitäten einer Person z.B. sachgerechte Entscheidungen, Fachkenntnisse 3. Positionale oder Amtsautorität Anerkennung der Zweck- und Rechtmäßigkeit einer als überlegen angesehenen Stelle im hierarchischen System z.B. Vorstand, Abt.Leiter
- Autorität unterstützendes Verhalten Rollengemäßes Verhalte Zuverlässigkeit Erteilen von klaren Anweisungen Fördern qualifizierter Mitarbeiter Tolearnz ggü anderen Meinungen Eingestehen eigener Fehler
- Autorität gefährdendes Verhalten Unkontrolliertes Verhalten Nervosität, Angst Unpünktlichkeit Zuschreiben von eigenen Fehlern auf andere Gleichkültigkeit ggü. Mitarbeiterbelangen
- Zielvereinbarung Die strategischen Unternehmensziele werden von der UN-Leitung vorgegeben. Zur Umetzung durch die Mitarbeiter müssen diese Ziele operationalisiert werden, d.h. jedem Miatbeiter muss ein auf die Unternehmensebene abgestimmtes Teilziel vorgegeben werden. Häufig erfolgt die individuelle Zielsetzung nicht als Zielvorgabe, sondern wird zwischen Führungskraft und Mitarbeiter vereinbart (Zielvereinbarung). Vorteil: MA besser motiviert, da beteiligt am Zielbildungsprozess und bessere Zielidentifkation Nachteil: Hoher Zeitbedarf bei Gefahr, dass ur leicht erreichbare Ziele gesetzt werden
- Mitarbeiterkontrolle Elementare Aufagbe der Personalführung ist die Kontrolle der Miarbeiter im Hinblick auf die Erfüllung der delegierten Aufgaben. Arten: Ergebniskontrolle oder Verhaltenskontrolle
- Dimensionen des Arbeitsinhaltes 1. Aufgabennvielfalt der Aufgabe: unterschiedliche Fertigkeiten/Fähigkeiten verlangt 2. Ganzheitlichkeit der Aufgabe: abgeschlossenes, eigenst. identifizierbares Arbeitsstück 3. Bedeutungsgehalt der Aufgabe: Tätigkeit hat Nutzen innern. und außerh. der Orga. 4. Autonomie des Handelns: Unabhängigkeit, sachlicher und zeitlicher Spielraum 5. Rückkopplung: Information die Arbeitsplatzinhaber über Ergebnisse erhält
- Vorteile Job Rotation - viele Einblicke, wechselnde Aufgabenbereiche - neue Ideen durch MA - wachsende Karrierechancen - Aufbau eines informellen Informations- und Kommunikationssytems
- Nachteile Job Rotation - Einarbeitung führt zu Stockung des tägl. Arbeitsablaufs - Vorgesetzte befürchten Verlust von MA - Mindestanzahl von MA und Abteilungen nötig
- Motivationsfördernde Arbeitsorganisationen job enlargement:Arbeitsanreicherung durch das Zusammenfassen spezialisierter Teilaufgaben (Ausführungsaufgaben) zu einer Stellenaufgabe job enrichment:Arbeitsanreicherung durch die Ergänzung der Ausführungsaufgabe um Entscheidungs- oder Kontrollaufgaben. Teilautonome Arbeitsgruppen:Kleingruppen innerhalb einer Abteilung eines Unternehmens, deren Mitglieder: zusammenhängende Aufgaben, gemeinsam und eigenverantwortlich erfüllen. Zur Erfüllung besitzen Gruppen Entscheidungs- und Kontrollkompetenzen, die vorher auf hierarchisch höherer Ebene angesiedelt waren.