Strategische Koordinationsinstrumente und -konzepte für internationele Unternehm (Subject) / Übung 1 (Lesson)

This lesson was created by ManutheKing1991.

Learn lesson

This lesson is not released for learning.

back  |  next 1 / 1

• Folie 07 Warum werden Koordinationsstrategien überhaupt benötigt? Koordinationsbedarf ergibt sich vor allem aus der Arbeitsteilung Besonders in großen Unternehmen sind eine Vielzahl von Personen notwendig um Leistungserstellungsprozesse zu vollziehen und deren Effizienz sicher zu stellen Aus der Arbeitsteilung resultiert oft auch die Spezialisierung, in der sich bestimmte Mitarbeiter auf verschiedene Aktivitäten in ihrer Ausführung konzentrieren Insbesondere in internationalen und multinationalen Unternehmen ergibt sich ein starker Koordinationsbedarf aus der Länder- und Kulturvielfalt Je größer ein Unternehmen ist, desto mehr Stellen, Abteilungen, usw. gibt es; entsprechend mit dem Anstieg der Zahl dieser Unternehmenseinheiten steigt auch der Koordinationsbedarf, um diese Einheiten abzustimmen
• Folie 10 Bürokratisch-administrativen Ansatz von Henri Fayol: Nach Fayol hat das Management 5 zentrale Aufgaben ? Planung Organisation Anweisung/Leitung Koordination Kontrolle Weiterhin entwickelte er 14 Managementprinzipien als Richtlinien zur erfolgreichen Unternehmensführung Die bekannteste daraus ist das Prinzip der Einheit der Auftragserteilung „Un agent ne doit recevoir des ordres que d’un chef“
• Folie 11 Bürokratisch-administrativen Ansatz von Henri Fayol: Wie definierte er Arbeitsteilung ? Arbeitsteilung bedeutet Produktivitätssteigerung und führt zu Spezialisierung der Funktionen und Trennung der Gewalten. Es gibt Grenzen der Arbeitsteilung.
• Folie 12 Aufbau vs. Ablauforganisation ? Aufbauorganisation: Verteilung der Aufgabenerfüllung + Kompetenzverteilung + Kommunikationswege + Vgl.: Organigramm Ablauforganisation: Art und Weise der Aufgaben-erfüllung eines Aufgabenträgers (Arbeitnehmers) und zwischen Aufgabenträgern + Raum- und Zeitprobleme + Vgl.: Business Process Model and Notation (BPMN)
• Folie 13 Leitungssysteme: Einliniensystem Prinzip der Einheit der Auftragserteilung (Henri Fayol): Jede untergeordnete Organisationseinheit soll jeweils nur von einer übergeordneten Organisationseinheit Weisungen erhalten. Vor- und Nachteile ? Vorteile:+ klare und eindeutige Regelung von Unterstellungsverhältnissen, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten+ Überschaubarkeit/Einfachheit der Beziehungsstruktur+ Schutz der Hierarchie vor Übergriffen und Eingriffen von Dritten Nachteile:- starke Beanspruchung der übergeordneten Einheiten mit Koordinationsaufgaben- lange und umständliche Weisungs- und Informationswege- personale Abhängigkeit zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern
• Folie 14 Leitungssysteme: Mehrliniensystem Prinzip des kürzesten Weges bzw. Funktionsmeisterprinzip (Frederick W. Taylor): Eine Organisationseinheit ist mehreren (mindestens zwei) übergeordneten Einheiten zu unterstellen. Es kommt zu Doppel- (Mehrfach-) Unterstellungen. Vor- und Nachteile ? Vorteile:+ Spezialisierung durch Funktionsteilung+ direkte Weisungs- und Informationswege+ Betonung der Fachautorität+ sachliche Konfliktfähigkeit zur Erzeugung produktiver Konflikte für neuartige Lösungen Nachteile:- Probleme der Abgrenzung von Zuständigkeiten, Weisungen und Verantwortlichkeiten für ein gesamthaft koordiniertes Handeln- Schwierigkeiten der Fehlerzuweisung- sachliche Konfliktträchtigkeit mit der Gefahr der Ausuferung in den persönlichen Konfliktbereich
• Folie 15 Leitungssysteme: Stab-Linien-System Einliniensystem mit Stäben System der Kompetenzregelung, das sowohl die Vorteile des Ein- als auch des Mehrliniensystems zu realisieren versucht. Vor- und Nachteile ? Vorteile:+ Spezialisierung der Stäbe auf Leitungshilfsfunktionen ohne Kompetenz gegenüber der Linie+ Erhöhung der Koordinationsfähigkeit gegenüber der Linienorganisation+ Ausgleich zwischen dem Speziali-sierungsdenken der Stäbe und der Gesamtbetrachtung durch die Linie+ Qualitative und quantitative Entlastung der Instanzen Nachteile:- Gefahr der Angliederung von überdimensionierten Stäben (Wasserkopfbildung)- Manipulation der Entscheidung durch Stab aufgrund seiner Spezialisierung
• Folie 16 Weisungen ? Weisungen können sowohl direkt in Form konkreter Anweisungen hinsichtlich der zu wählenden Vorgehensweise, wie auch indirekt in Form einer allgemeinen Zielsetzung übermittelt werden. Wesentliches Instrument der personenorientierten Koordination sind direkte Weisungen. Aufgrund hierarchischer Weisungsbeziehungen besteht ein Zusammenhang zur strukturellen Koordination.
• Folie 21 Gliederungsgesichtspunkte der Aufgabenanalyse (Kosiol) ? nach den Verrichtungen (sachbezogen) nach den Objekten (sachbezogen) nach dem Rang (formalbezogen) nach der Phase (formalbezogen) nach der Zweckbeziehung (formalbezogen) Unter der Aufgabenanalyse versteht man die gedankliche Aufgliederung einer Gesamtaufgabe in analytische Teilaufgaben. Gliederungsgesichtspunkte kennzeichnen eine Teilaufgabe innerhalb des Komplexes der Gesamtaufgabe eindeutig
• Folie 27 Stellen ? Personenbezogener Aufgabenkomplex, der vom Personenwechsel unabhängig ist Kleinste organisatorische Einheit in der Aufbauorganisation Grenzt aufgabenmäßig, aber nicht örtlich, den Zuständigkeits- und Kompetenzbereich für eine bestimmte Person (Stelleninhaber) ab Abstimmung der Stellen aufeinander durch Arbeitssynthese (personale, temporale, lokale Synthese)
• Advertisement
• Folie 28 Instanzen ? Stellen mit Leitungs- und Führungsaufgaben sachbezogene Leitungsaufgabe personenbezogene Führungsaufgabe Weisungs-, Vertretungs-, Entscheidungs-, Verfügungs- und Informationskompetenzen Unterscheidung: Singularinstanz, Pluralinstanz
• Folie 29 Abteilungen ? Zusammenfassung von Stellen (und Instanzen) unter einer Stellenmehrheit Primäre Abteilungsbildung:•Zusammenfassen von Stellen unter einer Instanz Sekundäre Abteilungsbildung:•Zusammenfassen von Abteilungen
• Folie 30 Abteilungen Zwei Organisationsprinzipien ? Homogenitätsprinzip: In einer Abteilung werden jene Stellen zusammengefasst, deren Aufgaben eine hohe Zusammengehörigkeit aufweisen. Beherrschbarkeitsprinzip:Es werden nur so viele Stellen zu einer Abteilung zusammengefasst, dass der Abteilungsleiter seinen Leitungsaufgaben nachkommen kann (d.h. die Größe der Abteilung ist durch ihre Leitungsspanne bestimmt).
• Folie 32 Verrichtungs- und Objektorientierung als Grundformen der Strukturierung: Funktionale Organisation (Verrichtung) ? Differenzierung nach dem Kriterium „Verrichtung“ Unterteilung bspw. in die Verrichtungsbereiche F&E, Produktion, Marketing & Vertrieb sowie Verwaltung Nutzung von Größen- und Spezialisierungsvorteilen bei relativ homogenem Produktprogramm
• Folie 33 Verrichtungs- und Objektorientierung als Grundformen der Strukturierung: Divisionale Organisation (Objekt) ? Differenzierung nach dem Kriterium Objekt (unterschiedliche Produkte/Produktgruppen, Regionen/Länder oder Kunden/-gruppen). Auf der zweiten Hierarchieebene entstehen Geschäftsbereiche (Sparten, Divisionen) mit relativ autonomen Handlungsspielraum. Insbesondere relevant für große Unternehmen, die einer komplexen und dynamischen Umwelt gegenüberstehen.
• Folie 41 Klassische Formen der Aufbauorganisation: Matrixstruktur ? Zweidimensionales Strukturmodell: Nach Verrichtungs- und Objektprinzipien aufgebaute Leitungssysteme überlagern sich Objektbezogenes Leitungssystem wird i. d. R. nach Produkten/ Produktgruppen, aber auch nach Regionen oder Kunden gebildet Entscheidungs- und Weisungsbefugnisse werden zwischen den Funktionsinstanzen und den Produkt-, Regionen- oder Kundenmanagern (Objektmanagern) geteilt Unternehmensinterne Verankerung des Wettbewerbsprinzips Doppelunterstellung der Mitarbeiter Anwendung: Hauptsächlich in großen Unternehmen, bei denen mindestens zwei Gliederungsdimensionen für die Wettbewerbsfähigkeit wichtig sind Häufig bei international tätigen Unternehmen Oft wird die Matrixorganisation auch zur Ergänzung der Linienorganisation um zusätzliche koordinationsrelevante Aspekte herangezogen
• Folie 44 Matrixstruktur: Voraussetzungen ? hohe Komplexität von Produkt (Objekt) und Markt hohe Umweltdynamik und Unbestimmtheit starke Interdependenz von Einflussfaktoren Notwendigkeit zur gemeinsamen Nutzung von Ressourcen
• Folie 44 Matrixstruktur: Probleme (Matrixpathologien) ? Machtkampf Anarchie Gruppenfetischismus Druckirresistenz Verwaltungswasserkopf Beschlussunfähigkeit Versickerung Verschachtelung Nabelschau

back  |  next 1 / 1