A&O (Subject) / 9 (Lesson)

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• Strukturierte Interviews: Auswahlgespräche sind sinnvoll mit Hilfe strukturierter Interviews: Bewerbergespräch mit konkreten indikativen Fragen für späteren Berufserfolg. Gleicher Maßstab für alle Bewerber. Gleiches Interview für jeden Bewerber. Objektive Auswertung. Schuler:; Multimodales Interview (1992): Selbstpräsentation des Bewerbers, Organisation und Information an den Bewerber (Wechselseitig: Bewerber und Auswähler), Situative Fragen „Wie würden Sie reagieren…“. Gute prognostische Validität
• Assessment Center (AC): Kombination mehrerer verhaltensorientierter Simulationsübungen. Beobachtung und Bewertung des Verhaltens des Bewerbers. Mehrere TN werden von mehreren geschulten Beobachtern in sich festgelegte Dimensionen beobachtet. Ergebnisse eines Multi-Trait-Multi-Methos-Ansatzes: Hohe Korrelation über verschiedene Methoden bei ein und derselben Eigenschaft. Geringe Korrelation über eine Methode bei verschiedenen Eigenschaften. Eigenschaftsvarianz soll gemessen werden. Ergebnisse bei AC: Hohe Korrelation der Aufgaben miteinander und eine niedrige Korrelation der Beurteiler bei ein und derselben Aufgaben. Genaues Gegenteil des AC im Sinne des Multi-trait-multi-methos-Ansatzes. Aufgabentypen: Post-hoc Aufgaben (Zeitdruck), Präsentationsübungen, Rollenspiele, Gruppendiskussion. Problem: Standard AC! Schlechte Interrater-Reliabilität. Prognostische Validität: .37 (Schmidt und Hunter, 1998). Was wird gemessen: Allgemeine Intelligenz. Kein Einsetzen von IQ-Tests, da weder Bewerber noch Unternehmer diese einsetzen wollen. Was könnte Berufserfolg noch gut vorhersagen? Zusatzvariablen wie Arbeitsbögen, strukturierte Interviews erhöhen nur gering den Erfolg. Intelligenztests scheinen auszureichen. Leider kaum Akzeptanz. (z.B. nur eingesetzt bei Auszubildenden „niedrigeres Level“)
• Gütekriterien von Personalauswahlverfahren • Dokumentation• Objektivität• Reliabilität• Validität• Fairness• Normierung• Ökonomie• Einsatzbreite• Nützlichkeit• Akzeptanz Gütekriterien zur Berufsauswahl: Dokumentation: Auswahlverfahren soll gut dokumentiert werden um dieses standardisiert durchführen zu können. Objektivität: a) Durchführung- b) Auswertung- c) Interpretation- Objektivität. - Beurteilerübereinstimmung unter .60 gilt als gering. .70-.90 mittlere Objektivität. Alles >.90 gilt als gut. (AC: Repräsentationsaufgabe: .48-.68, Rollenspiel: .57-.80, Gruppendiskussion: .76-.98, schlechte bis mittlere Bereiche) Reliabilität: Zuverlässigkeit. Zweimaliges Messen durch z.B. Parallel, Retest-, oder Interne Konsistenz.- alles unter .80 gilt als gering, .80-.90 gilt als mittlere Rel. Alles >.90 gilt als hohe Rel. Validität: Gültigkeit der Messung.A)Konstruktvalidität: Sind die Konstrukte im Sinne der Theorie operationalisiert? (konvergentes vs. divergentes Korrelieren) B) Inhaltsvalidität: Ist das eine Repräsentative Stichprobe für die zu untersuchenden Themen? Sehr schwierig, da viele Arbeitsbereiche unklar sind. Oft Aufteilung in Expertengruppen. C) Kriteriumsvalidität: Zusammenhang zwischen Vorhersage und dem gemessenen? Prädiktor sollte positiv mit dem jeweiligen Kriterium korrelieren. Prognostische- vs. Konkurrenzvalidität (erfassen zum selben Zeitpunkt). Konzeptuelles Kriterium: was man erfassen will. Aktuelles Kriterium: das was man „aktuell“ misst. Oft bewegt man sich in einem Überlappungsbereich. Fairness: Ist das verwendet Verfahren geeignet, um es an allen Probanden anzuwenden, die man damit testet? Das bedeutet, dass für alle möglichen Gruppen oder Subgruppen von Probanden die gleiche Prädiktor-Kriterums-Beziehung bestehen muss. D.h. für alle Personen muss die Regressionsgerade die gleiche Steigung aufweisen (z.B. Frauen vs. Männer, jung vs. alt, Deutsch als Muttersprache oder nicht) Dann muss geschaut werden, ob sich diese Unterschiede korrigieren lassen, oder ob das Verfahren evtl. nur für eine Subgruppe geeignet ist, weil ansonsten die Testfairness verletzt werden würde. -> ist im Prinzip ein Teilaspekt der Kriteriumsvalidität Normierung: Ein guter Test braucht Normdaten und muss an einer Population geeicht sein, für die er auch entwickelt wurde. Es wird ein Bezugssystem benötigt, für das man Mittelwerte, Streuung etc. hat. Aber auch hier die Frage, ob das für alle Subgruppen gilt, ansonsten unterschiedliche Normtabellen z.B. für Männer und Frauen etc. also für jede einzelne Population muss der Test extra geeicht. Außerdem darf die Normierung nicht zu alt sein -> DIN 33430: Tests müssen nach spätestens 8 Jahren neu geeicht werden Ökonomie: Ist das Verfahren wirtschaftlich im Hinblick auf Aufwendungen von Zeit und Geld? Einsatzbreite: Ist der Test für viele Fähigkeiten/Tätigkeiten geeignet? Z.B. Intelligenztest hat hohe Einsatzbreite, Test für Feinmotorik hat hingegen niedrigere Einsatzbreite (hier aufpassen! Ein Test ist nicht besser, sondern höchstens angemessener) Nützlichkeit: Unterscheidung absolute und relative Nützlichkeit - absolute: immer dann, wenn wir tatsächliche Zusammenhänge, wie z.B. zwischen Prädiktor und Kriterium haben und mit diesem Testverfahren besser entscheiden, als wenn wir eine Münze werfen würden. - relative: Immer dann, wenn man sich anschaut, ob ein Verfahren A relativ nützlicher ist, als ein Verfahren B, z.B. ist die Abinote für die Auswahl von Studienanfängern besser, als ihr IQ, weil es viel zu aufwendig wäre, den IQ aller Bewerber zu messen Akzeptanz: Akzeptanz vor allem von denen, die das Testverfahren durchlaufen, also die Probanden, aber auch von denen, die die Testverfahren einkaufen und nutzen. Ganz unterschiedlich, z.B. in Deutschland sind Tests eher weniger akzeptiert (weil hier Menschen über Zahlen definiert werden), sondern die Deutschen akzeptieren eher Interviews
• Evaluierung von Auswahlverfahren Studie von Spector (2003): Ablaufschema: 1. Anforderungsanalyse der Tätigkeit 2. danach werden Prädiktoren/Leistungskriterien skizziert 3. Zunächst sollte man dann konkurrierende Validierungsstudie durchführen (Prädiktor und Kriterium zur gleichen Zeit erfassen, Korrelationen anschauen und es sollte Zshg. geben), aber das ist nicht hinreichend, sondern an weiteren Studie/Stichprobe überprüfen -> 4. Kreuzvalidierungsstudie. 5. Wenn dann Zusammenhang tatsächlich gegeben ist, kann man damit beginnen einzelbetriebliche Personalauswahl durchzuführen (mit entsprechenden Statistiken) 6. Als nächster Schritt dann zeitlich versetze Evaluation der einzelbetrieblichen Personalauswahl zur Ermittlung der Kriterienorientierten Vorhersagevalidität -> prognostische Validität durch großen Datensatz aus verschiedenen Unternehmen und dann metaanalytisch auswerten, ob das Personlauswahlverfahren wirklich was bringt und keine Unterschiede zwischen den Unternehmen macht und ob es verschiedenen Moderatorvariablen gibt 7. erst dann Generalisierung des Verfahrens In der Regel erhebt man bei der Personalauswahl nicht nur ein Kriterium, sondern mehrere Kriterien, z.B. nicht nur Fähigkeit, sondern auch Motive, Persönlichkeitseigen-schaften etc. Wenn man dann aber 3 bis 4 Testverfahren angewandt hat und damit auch 3 oder 4 Testwerte hat, in denen der Bewerber evtl. unterschiedlich gut ist, stellt sich die Frage: Wie integriert/kombiniert man nun die verschiedenen Prädiktoren? Wie geht man vor, wenn man also multimodal getestet hat? Kombinationsmodelle für je zwei Prädiktoren (man kann natürlich auch mehr haben) - Konfigurationsmodell: man wählt einen Prädiktor als wichtigsten Prädiktor und schaut, ob der Bewerber einen gewissen Schwellenwert erreicht. Tut er dies, so schaut man, ob er bei dem zweitwichtigsten Prädiktor auch den Schwellenwert erreicht. Man kombiniert also sequentiell (d.h. zeitlich aufeinanderfolgend) Schwellenwerte. In der Darstellung ist also, sowohl für Prädiktor 1, also auch für Prädiktor 2 eine Schwelle definiert, ab der man den Bewerber nehmen würde. Bewerber muss also im oberen rechten Bereich liegen. - Kompensationsmodell: hier könnte man Mangel in einem Bereich durch höhere Fähigkeiten in anderem Bereich kompensieren. Es werden also die Werte für Prädiktor 1 und 2 addiert und der Mittelwert gebildet. Vollständige Kompensation möglich. - gemischtes Modell: Kompensation zwar möglich, aber erst oberhalb eines bestimmten Schwellenwerts.
• Die Anwerbungsertragspyramide – Muchinsky (2003) Personalmarketing betreiben: Bedingungen schaffen, die es einem Unternehmen leichter machen geeignete Personen anzuwerben/auszuwählen und ungeeignete wieder loszuwerden (z.B. über Probezeit) Die Anwerbungsertragspyramide – Muchinsky (2003) kontakte -> einladung -> interwievs -> angebote -> einstellung Unternehmen haben die Möglichkeit eine Folge von Auswahlschritten hintereinander zu schalten, so dass sich die Zahl der Bewerber im Auswahlprozess immer weiter reduziert. Wie kann man versuchen den Auswahlprozess im Sinne der Anwerbungsertrags-pyramide umzusetzen? - Unternehmen sollte sich in der Öffentlichkeit so darstellen, dass es für die Arbeitnehmer attraktiv ist, so dass „dort jeder hinwill“ → Aufgabe der Public Relations - Unternehmen sollte nicht nur Produkte, sondern auch ihre Arbeitsplätze bewerben um eine hohe Bewerberzahl zu erreichen. - Stellenangebote sollten nicht beworben werden wir Produkte, da dann die Zahl der Bewerber zwar steigen würde, man aber auch sehr viele ungeeignete Bewerber hätte. Sinnvoll: Selbstselektion erreichen. Die Werbung sollte nur oder hauptsächlich die Leute erreichen, die auch tatsächlich für die Stelle in Frage kommen würden. - Realistische Tätigkeitsvorausschau (realistic job preview) → die Bewerber sollen wissen was auf sie zukommt (auch wenn das bedeutet, dass negative Seiten der Tätigkeit mitgeteilt werden). Dies führt zu 1. höherer Grundquote unter den Bewerbern 2. Reduktion der Bewerberzahl → auf diese Weise wird Realitätsschock vermieden. Selektionsquote (Anteil der Ausgewählten unter den Bewerbern): Man kann die Selektionsquote verändern, allerdings nur sinnvoll wenn man viele Bewerber hat. Es müssen also viel Kontakt zu potentiellen Bewerbern bestehen. Unternehmen müssen berücksichtigen, dass der Personalauswahlprozess eine Art „Visitenkarte“ ihres Unternehmens ist. Je nachdem wie sich die Unternehmen präsentieren, kann es sein, dass die Bewerber die angebotene Stelle später gar nicht annehmen und zu einem Unternehmen gehen, bei dem sie sich im Bewerbungsprozess besser aufgehoben gefühlt haben → Akzeptanz des Prozesses von großer Bedeutung (hängt auch mit wahrgenommener Gerechtigkeit zusammen). - Studie über Gerechtigkeit im Auswahlprozess Hausknecht et al. (2004) prozedurale Gerechtigkeit: inwiefern ist das Verfahren, nachvollziehbar, transparent, augenscheinvalide, angemesseninterpersonale Gerechtigkeit: wie wird der Bewerber behandelt, hat man Respekt gezeigt, wie war der Umganginformationale Gerechtigkeit: der Bewerbungsprozess wird den Bewerbern gegenüber begründet, Bewerber werden nicht getäuscht, Bewerber bekommen Rückmeldungdistributive Gerechtigkeit ≈ Fairness. Geschlecht, Alter, Hautfarbe etc. spielen keine Rolle - Wie kann ein Unternehmen Personalmarketing betreiben, bevor es überhaupt um eine konkrete Stelle geht? Regelmäßig auf potentielle Bewerber zugehen, über BroschürenPräsentationen an HochschulenImagekampagnenEntsenden von LehrbeauftragtenAnbieten von PraktikaAnbieten von Diplom- und Doktorarbeiten
• Mögliche Zwecke von Leistungsbeurteilungen Administrative Funktion• Betriebliche Gehalts- oder Lohnbestimmung• Vorbereitung und Dokumentation von Personalentscheidungen (Beförderungen, Versetzungen oder Entlassungen), entsprechender tariflicher und arbeitsrechtlicher Erfordernisse• Planung und Gestaltung betrieblicher Personalentwicklungsmaßnahmen• Neugestaltung von Arbeitsbedingungen• Evaluation der betrieblichen Personalauswahl und Personalentwicklung Rückmeldungsfunktion• Verdeutlichung von Leistungsanforderungen und -erwartungen bei der Neueingliederung von Mitarbeitern sowie zur Verhaltenssteuerung• Vorbereitung von Rückmeldungs- und Zielvereinbarungsgesprächen mit dem Ziel der Leistungsverbesserung• Individuelle Beratung und Förderung einzelner Mitarbeiter Forschungsfunktion• Validierung von Anforderungsanalysen• Validierung von Personalauswahlinstrumenten• Evaluation von Personalentwicklungskonzepten
• Leistungsdimensionen (Campbell et al., 1993) • Tätigkeitsspezifische Tüchtigkeit: kompetente Verrichtung der technischen Abläufe und Erfüllung der Kernaufgaben einer spezifischen Tätigkeit in einer Organisation • Tätigkeitsunspezifische Tüchtigkeit: kompetente Verrichtung der technischen Abläufe und Erfüllung von Aufgaben, die unabhängig von der je spezifischen Tätigkeit erwartet werden (z. B. PC Kenntnisse) • Kommunikation: erfolgreiche schriftliche und mündliche Kommunikation • Anstrengung: Arbeiten mit großem Einsatz (Intensität) und großer Ausdauer (Persistenz) • Disziplin: zuverlässige Einhaltung organisatorischer Regeln und Vorgaben, kein Drogenmissbrauch am Arbeitsplatz, kein unerlaubtes Fehlen • Teamarbeit und Unterstützung von Kollegen: Einarbeiten und Unterstützen von Kollegen, sich für den Erfolg des gesamten Arbeitsteams einsetzen • Supervision: Ausmaß, in dem es jemandem gelingt, Mitarbeiter – sofern vorhanden – in der direkten Interaktion von Angesicht zu Angesicht zu steuern • Administrative Aufgabenerfüllung: Erledigung der anfallenden Verwaltungs- und Managementaufgaben im Rahmen einer bestimmten Tätigkeit
• Dimensionen beruflicher Leistung (nach Schmitt et al., 2003) • Tüchtigkeit in der Tätigkeit:- Tätigkeitsspezifische Tüchtigkeit- Tätigkeitsunspezifische Tüchtigkeit • Kontextbezogenes Verhalten, dass das Arbeitsumfeld positiv beeinflusst:- Anstrengung- Disziplin- Teamarbeit- Unterstützung von Kollegen- Arbeitsengagement aus freien Stücken und ohne formale Entlohnung- Kundenorientiertes Verhalten • Adaptives Verhalten, das zum erfolgreichen Umgang mit Veränderungen in der Tätigkeit beiträgt:- Erfolgreiche Bewältigung von Störfällen und Krisensituationen- Erfolgreicher Umgang mit Arbeitsstress- Kreatives Problemlösen- Bewältigung von Arbeitssituationen mit ungewissem und unvorhersagbarem Verlauf und Ausgang- Erlernen neuer Arbeitsaufgaben, Handhabung neuer Technologien, Erwerb neuer Vorgehensweisen- Erfolgreiche Anpassung an veränderte soziale Kontexte- Erfolgreiche Zusammenarbeit mit neuen Kollegen und Vorgesetzten unter veränderten Bedingungen und bei veränderten Regeln- Erfolgreiche Anpassung an veränderte kulturelle Bedingungen (Auslandseinsatz, Unternehmensaufkäufe und –zusammenschlüsse)- Erfolgreiche körperliche Anpassungsfähigkeit
• leistungsbeurteilung- fehler Methoden der LeistungsbeurteilungDafür gibt es einen Fragebogen zur Beurteilung von Arbeitsverhalten, der auf den Leistungsdimensionen aufbaut. Urteilstendenzen und Beurteilungsfehler• Evaluations- und Niveaufehler: Generell zu strenge/milde/mittlere Urteile. Boden- und Deckeneffekte heben sich auf. Skalierung hat keinen Sinn mehr.• Stereotype accuracy: Beurteilung von Stereotyp, anstatt Aussagen über Merkmale.• Differential accuracy: Differenzierung von einzelnen Personen auf unterschiedlichen Dimensionen. Anlässe und Ebenen der LeistungsbeurteilungDie Rückmeldung am Arbeitsplatz soll helfen, die eigene Leistung zu verbessern. Es besteht ein Wechselspiel zwischen der täglichen Rückmeldung, der Regel-Beurteilung und der Potenzialanalyse. Tägliche Rückmeldung am ArbeitsplatzTägliche Rückmeldungen korrelieren mit einigen Variablen. Vor allem die intrinsische Motivation wird durch Rückmeldungen gefördert, allerdings nur, wenn die Rückmeldung nicht der Kontrolle dient. Diese Rückmeldung sollte uns helfen, die Steuerung und Kontrolle des eigenen Verhaltens zu verbessern (Veränderungen des Verhaltens). Regelbeurteilung und PotenzialbeurteilungDas Erreichen von Zielen sollte nicht als Grundlage für die Potenzialbeurteilung dienen, aufgrund von Situtationsabhängigkeit. Beobachterunterschiede: oft evaluation-Fehler: Selbstbeurteilung oft zu mild, trotzdem hat das Urteil einen substantiellen Hintergrund. Variation vorhanden, mal beurteilt man sich besser, mal schlechter. Zielvereinbarung: Festlegung eines Zusammentreffens mind. 1x im Jahr. Bei jeweiligem Betroffenen müssen Regeln rückgemeldet werden. Oftmals wird fahrlässig mit dem Gespräch umgegangen (lockeres Gespräch), es wird zur Farce... ABER: es wird auch zur Zielvereinbarungen verwenden: „wo stehen wir heute, wo wollen wir in einem Jahr stehen?“. Wichtig hier: strukturieren, kleine Ziele setzten, Überschaubarkeit der Zeiträume, Fördermaßnahmen, Entwicklungsprozesse einleiten. - Problem der Zielvereinbarung: Zielerreichung als Indikator für die Leistung der Person. Leistungsergebnisse hängen nicht unbedingt mit Leistungsverhalten zusammen  Situationsabhängigkeit. Leistungsergebnisse sollten demzufolge nicht als Grundlage für Belohnung/Entlohnung genutzt werden (schlechter Anreiz). Zielvereinbarung vs. Potentialanalyse: Zielvereinbarungen nicht als Potentialanalyse zu beurteilen. Die Leistung der Person bezieht sich auf die bisherige Tätigkeit und Leistung. Man kann keinen Bezug zu potentiellen Möglichkeiten der Person herstellen (Erfolg in anderen Tätigkeitsbereichen nicht garantiert). Stattdessen Potential Assessement Center (ist Person den Anforderungen der neuen Stelle gewachsen?).
• entlohnung Die Entlohnung hat mehrere Funktionen: • Anreiz für potenzielle Arbeiter. • Behalten von kompetenten Mitarbeitern. • Stimulation für gute Leistung. • Lernen von neuem Arbeitsverhalten. • Ausgleich für Unannehmlichkeiten der Arbeit. • Prävention oder Lösung von Konflikten.

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